Guias Para El Nuevo Gerente

GUIAS PARA EL
NUEVO GERENTE

Desarrollando las Habiidades Interpersonales y de Dirección

DR. NORBERTO FIGUEROLA

Guía de Autoestudio para el Profesional
a cargo de una nueva Gerencia

Guías para el Nuevo Gerente

First Edition

Norberto M. Figuerola

Guías para el Nuevo Gerente Página 2

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Norberto M Figuerola
Guías para el Nuevo Gerente – 2000 – 1st edition

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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Noviembre de 2000. Queda hecho el depósito que establece la Ley
11.723. Edición Argentina


PREFACIO a la Primera Edición
Esta guía fue preparada cuando asumí el cargo de Gerente de Servicios Profesionales en NCR
Argentina con el objeto de replantearme la transición que implicaba dejar de trabajar como
Project Manager y pasar a ser el responsable de todo el sector de Servicios Profesionales.

Mi capacitación como PMP, el apoyo que obtuve en la empresa y la valiosa información que
pude recoger de numerosos libros de Management hicieron posible la creación de este
pequeño manual que me ayudó a entender las nuevas responsabilidades a asumir.

NORBERTO FIGUEROLA
Contador Público Nacional, Licenciado en Administración, UBA; Master en Administración
de Proyectos, George Washington University; PMP® Project Management Professional® del
PMI®, ITIL Foundation Certified, ISO 20.000 Auditor.
Consultor Profesional con más de 25 años de trayectoria en funciones de dirección de
proyectos informáticos de diversas envergaduras en las áreas de Finanzas,
Telecomunicaciones, Manufactura, Gobierno e Industrias específicas:
Program Manager y Consultor en Gestión de Calidad
Docente de cátedras PM en universidades y consuloras privadas PMI REP.
Gerente Servicios Profesionales Cono Sur NCR Argentina S.R.L.
Gerente Sr. de Proyectos en IBM Argentina S.A.
Ingeniero de Sistemas en IBM Argentina S.A.


Contenido

EFECTUANDO LA TRANSICION
Módulo 1: Asumiendo el rol de Gerente

CONSTRUYENDO EL TEAM – PARTE I
Módulo 2: Comunicaciones Efectivas
Módulo 3: Motivando a los Empleados

DESARROLLO INDIVIDUAL
Módulo 4: Delegación Efectiva
Módulo 5: Performance Management

CONSTRUYENDO EL TEAM – PARTE II
Módulo 6: Desarrollo del Grupo
Módulo 7: Manejando Problemas Performance


Asumiendo el Rol de
un Nuevo Gerente

Manager

Gerenciar es algo que no puede ser enseñado.
Solo puede ser aprendido.
-- Anónimo.


Auto Evaluación
Actitud

La Actitud es el modo en que usted juzga o considera las cosas mentalmente.
Usted tiene el poder de considerar como es su nueva posición en el modo que
desea. Si usted la juzga positivamente, de una forma entusiasta podrá
fácilmente transmitir a sus subordinados que se encuentra listo para aceptar
sus nuevas responsabilidades. Si usted sin embargo se encuentra inseguro o
poco entusiasmado, ellos evaluarán su actitud como negativa y por ende
recibirá menos colaboración.

Como Nuevo Gerente, será observado por todos y no importa lo que haga
por ocultarla, su actitud siempre será vista y evaluada.

Para medir su actitud de transformarse en un Nuevo Gerente complete el
siguiente ejercicio.

Lea cada sentencia y elija el número que considere más apropiado. Si por
ejemplo escoge el 5, usted está diciendo que su actitud es buena, si en cambio
elige el 1 usted está diciendo que no le interesa el tema.

SI NO

Busco responsabilidades 5 4 3 2 1

Ser un gerente respetable es importante para mi 5 4 3 2 1

Disfruto ayudando a otros hacer las tareas 5 4 3 2 1

Me interesa conocer más sobre el comportamiento 5 4 3 2 1
humano.

Estoy ansioso por aprender y ejecutar los skills 5 4 3 2 1
necesarios para ser gerente.

Me gustan las situaciones de liderazgo. 5 4 3 2 1

Trabajar con problemas de empleados podría resultar 5 4 3 2 1
un interesante desafío.

Tengo la intención de dedicar tiempo para aprender 5 4 3 2 1

Me entusiasma la oportunidad de ser Gerente 5 4 3 2 1


Analice usted mismo
Si su resultado fue superior a 40, usted tiene una excelente actitud para
transformarse en Gerente.

Si su resultado está entre 25 y 40, quedarían algunas reservas en cuanto a su
actitud.

Un resultado por debajo de 25 indica que usted necesita trabajar duro para
mejorar su actitud.


I. PASAR DE SER UN COLABORADOR
INDIVIDUAL A SER UN GERENTE
INDIVIDUAL

En su libro ‘Becoming A Manager’, Linda A. Hill, profesora de Harvard
Business School, describe en detalle los resultados obtenidos de sus 4 años
de investigación sobre como 19 nuevos gerentes se adaptaron a su nuevo
rol durante el primer año de su carrera. Todos estos 19 gerentes ocuparon
posiciones en compañías dentro del Fortune-100. La mayoría de ellos
provenían de funciones de ventas y marketing antes de su promoción, y
eran colaboradores individuales (empleados especialistas, profesionales,
consultores) con registros exitosos de carrera.

Dos temas importantes de dicha investigación:

1. Transformarse en gerente requiere de un profundo ajuste psicológico,
de una transformación. Esto implica un importante punto de inflexión
sobre la dirección y carrera de una persona. El ajuste psicológico que
un nuevo gerente debe realizar durante su primer año podría
sumariarse de la siguiente manera: :

De: A:
• Especialista y hacedor (“doer”). • Un generalista y administrador
Ejecuta personalmente tareas de agendas y reuniones.
técnicas específicas. Altamente Supervisa diversas tareas,
identificado con dichas tareas. incluyendo finanzas, diseño de
productos, campañas,
estrategias y organización.
Fuertemente identificado con el
negocio.

• Un actor individual. Consigue • Construye relaciones. Consigue
que las cosas se hagan que las cosas se hagan a través
principalmente por su propio de otros. Identificado como
esfuerzo. Identificado como altamente interdependiente.
relativamente independiente.

Los nuevos gerentes tienen que aprender como pensar, sentir y valorar
como gerentes y no como colaboradores individuales. Para efectuar el
ajuste psicológico deben trabajar sobre cuatro tareas en forma simultánea:

- aprender que significa ser gerente
- desarrollar juicios interpersonales
- obtener auto confianza y conocimiento
- manejarse con el stress y las emociones


2. Transformarse en gerente es un proceso largo de aprendizaje y
experiencias. Sólo se obtiene dicho rol a través de la acción y no de la
contemplación. Se aprende enfrentando problemas reales con
consecuencias reales. La transformación es iterativa lenta y dificultosa
tanto en el plano intelectual como en el emocional. Por ello el primer año
de Gerente es un período de considerable introspección y crecimiento
personal.


II. LOS DESAFIOS DE UN GERENTE
El rol de un gerente es precisamente “gerenciar” a los demás. Dicho rol puede
ser ampliamente clasificado en las siguientes tres categorías:

Ejecutar
Tareas

Construir Desarrollar
Team Individuos

Ejecutar las Para lograr la ejecución de las tareas usted deberá tener una clara idea de las
mismas y como juegan con los objetivos de la organización. Deberá entre otras
Tareas cosas, planificar como las tareas serán desarrolladas, definir y proveerse de los
recursos que necesite, asegurar que la estructura de la organización permita la
ejecución correcta de cada tarea, controlar los avances y evaluar los resultados.

Construír el Si usted quiere ser un gerente efectivo deberá reconocer las fortalezas, recursos
y debilidades de su team de trabajo. Cada team tiene su propio poder, su
Team propia personalidad, estándares y necesidades. Pueden influir en otros teams
dentro de la organización o a determinados individuos de la misma. Usted
deberá entender como satisfacer las necesidades de su team, establecer los
objetivos claros e involucrarlos como una unidad en el logro de los resultados.
Necesitará también conocer las necesidades individuales de cada miembro del
team, de manera de motivarlos para mejorar su productividad. Su rol como
gerente es asegurar que cada individuo tenga claro su rol y responsabilidad
para que pueda sentirse satisfecho obteniendo resultados.

Desarrollar Existen dos formas de desarrollo individual de los miembros del team: por
delegación o por “performance management”.
Individuos
Muchos gerentes piensan que delegan pero pocos son los que efectivamente lo
hacen. Si lo que hace es asignarles el trabajo monótono usted no está
delegando, porque no le está dando a la gente ninguna responsabilidad o
autoridad que de eso se trata la delegación. Por supuesto, usted retiene la
responsabilidad última y el derecho de controlar todo, pero cuanta mayor
responsabilidad delega en sus subordinados mejor se sentirán.

“Performance Management” implica establecer objetivos claros a los miembros
del team y monitorear con “coaching” su performance diariamente. Es parte de
su responsabilidad evaluar conjuntamente la performance de los miembros, al
menos cada seis meses o una vez al año.


III. COMPRENDIENDOME A MI MISMO

Varias preguntas críticas deberá hacerse usted mismo antes de aceptar la
posición de un Nuevo Gerente:

Por qué quiero ser gerente?
Estoy preparado para asumir el riesgo ?
Estoy dispuesto a cambiar ?
Cuales son mis fortalezas y debilidades ?

.

Por qué Existen diversas razones por las cuales un individuo le interesa ser gerente.
Es importante identificarlas antes de comenzar con el proceso.
quiero ser
Gerente ? Revise sus razones para comenzar con la transición:

Para ganar más dinero
Para ganar prestigio y status
Para ejercer mas autoridad
Para incrementar mi esfera de influencia
Para hacer un trabajo más amplio e interesante
Para tener más oportunidades de logros, reconocimientos,
liderazgo y toma de riesgos
Otras: _______________________________________

Qué ha aprendido acerca de usted mismo ?

Estoy Transformarse en un gerente efectivo significa abandonar viejos
comportamientos y asumir nuevos –a menudo muy diferentes– Algunos
dispuesto a de los cambios de comportamientos son los siguientes :
cambiar ?

De A
• Conocimientos técnicos y • Conocimientos interpersonales y
analíticos sociales
• búsqueda y necesidad de • tomar decisiones a menudo sin
información adicional datos suficientes
• ser consultado por su • pasar mucho tiempo en
experiencia técnica aconsejar, guiar y dirigir gente
(quienes tienen un gran
conocimiento técnico).
• Énfasis en inventiva y • Pasar a ser más sensitivo a las
creatividad personalidades, actitudes y
creencias de los otros.
• Poca atención a la estructura • Reconocer y aceptar la
jerárquica de la organización estructura jerárquica
organizacional


• Poco énfasis en procedimientos, • Considerable énfasis en las
políticas y normas de la normas y políticas de la
organización. compañía y la situación
financiera.
• Evaluar sistemas y • Evaluar performance de la gente
metodologías

Arriba solo se muestran algunos aspectos que necesitará cambiar en su forma
habitual de trabajo para asumir el rol de un Nuevo Gerente. Deberá evaluar
convenientemente si es eso lo que usted desea. En el cuadro de abajo se
muestran los requisitos que según determinadas compañías se les exige a un
Gerente.

EL NUEVO PERFIL QUE SOLICITAN LAS EMPRESAS

BRITISH PHILIP MORRIS PEPSICO REEBOK TELECOM
PETROLEUM

Aprendizaje Autoconfianza Madurez Actitud Autoconfianza
ejecutiva positiva
Empowerment Impacto e Impacto Comunica- Dinámicas
Influencia organizativo ción relacionales
Impacto Iniciativa Integridad Efectividad Flexibilidad
personal personal
Mente abierta Relaciones Respeto a Flexibilidad y Influencia y
interpersonales los otros cambio negociación
Negociación Orientación al Orientación Innovación Iniciativa
cliente al cliente
Trabajo en Trabajo en Desarrollo Trabajo en Sensibilidad
equipo equipo de RRHH equipo interpersonal

El desafío se centra en las personas para:
• Reducir su estrés y solucionar conflictos
• Aumentar su autoconfianza y seguridad en sí mismo
• Ser reconocido como Líder efectivo
• Concerse y modificar sus hábitos
• Manejar sus emociones
• Reconocer su modalidad para influír en los demás
• Ser flexible para adaptarse a diferentes personas y situaciones
• Desarrollar relaciones interpersonales efectivas


IV. EXPECTATIVAS DE LA ORGANIZACION
SOBRE EL NUEVO GERENTE

Durante el desarrollo de su estudio de cuatro años sobre como los nuevos
gerentes se adaptan a su nueva identidad durante el primer año, Linda A.
Hill encontró que diferentes departamentos de una organización tienden a
tener expectativas diferentes en cuanto al nuevo rol del gerente. Aquí un
resumen respecto de sus hallazgos:

Expectativas Los superiores ven al nuevo gerente como a una persona que tiene la
autoridad formal y el “accountability” (responsabilidad última
de los indelegable) necesario para el éxito de su función, y dicho éxito será
Superiores: El medido en función del cumplimiento de objetivos a corto plazo y los
logros estratégicos de la organización a largo plazo. Ellos también ven al
Gerente rol del gerente como un integrador que debe reconciliar numerosos
Administrador conflictos y expectativas con el propósito de cumplir las metas de los
de subordinados y la organización misma.
situaciones
complejas

Expectativas Los subordinados sienten que ellos son responsables por las tareas
operativas y tácticas, mientras que el Gerente es responsable de la
de los conducción y la estrategia. Ellos ven al gerente como un facilitador que
Subordinados: consigue obtener cosas de los otros. Ellos también sienten que el trabajo
del gerente es crear las condiciones necesarias de trabajo para el éxito de
El Gerente sus subordinados. Esto incluye políticas de “team leadership”, crear un
Facilitador ambiente positivo, remover barreras y obstáculos, resolver problemas y
manejar las relaciones con los otros (incluyendo clientes, proveedores, y
otras organizaciones o departamentos)

Expectativas Los pares incluyendo miembros de otras áreas funcionales ven al gerente
como un representante formal de su propia unidad de trabajo y describen
de sus pares el rol del mismo más bien por sus relaciones que por sus
El Gerente responsabilidades. Se espera del gerente que comprenda la
interdependencia entre su unidad y la de sus pares. Los pares esperan que
Negociador el gerente responda activamente en resolver conflictos potenciales que
pueden surgir entre las diferentes áreas de la organización.


V. DESAFIOS AL RECONCILIAR DIFERENTES
EXPECTATIVAS

Jugando un Es un gran salto llegar a un puesto gerencial, y en su nuevo rol usted
puede sentirse extraño o inconforme al principio. La gente crece al encarar
Nuevo Rol nuevos desafíos, y cada gerente atraviesa la misma situación, con las
mismas dudas y comparten las mismas preocupaciones.

No obstante todo esto existen buenas noticias. Alguien cree que usted esta
calificado para manejar este trabajo. Alguien tiene confianza en usted y
sus juicios para otorgarle esta oportunidad y poder crecer asumiendo
mayores responsabilidades. Alguien cree en usted al menos tanto como
usted mismo. Por lo tanto ese salto no siempre es accidental . Mientras
usted piensa acerca de sus nuevas responsabilidades y los cambios que
experimentará en el futuro recuerde que usted ha merecido esta
oportunidad.

Cambiando Usted deberá sentirse conforme en su nuevo rol y además modificar su
punto de vista respecto de su nuevo trabajo y la organización.
su punto de Específicamente, como nuevo gerente usted deberá entrenarse en :
vista
Definir y resolver problemas , aportar oportunidades de negocio
nuevas a la gerencia.
Cambiar su punto de vista y ver el panorama general en una
perspectiva amplia de la organización.
Balancear el sentido de lealtad con sus subordinados junto con la
lealtad a sus jefes.

Manejando Es común que los que fueron antes sus colegas también hubieran deseado
su misma posición pero no la obtuvieron. No se sorprenda si nota cierto
colegas resentimiento al principio. Trate de restar importancia a este hecho.
anteriores
Adicionalmente trate de resistir dichos resentimientos evitando ser
manipulado por sus anteriores colegas y que no comprometan su
performance. Usted deberá ser justo y entender al grupo, pero ser firme a
la vez y hacer lo que resulte mejor para la Gerencia de la cual usted ya es
parte. Esto no significa que usted deba mantenerse retirado de la gente ni
que su nuevo rol se le suba a la cabeza. Significa simplemente que usted
ya no es más parte del grupo anterior.


Trabajando Si a usted le toca manejar nueva gente sobre la que no tiene conocimientos,
hable con ella, y más importante escúchelos acerca de la naturaleza de sus
con tareas, sus sentimientos, y preocupaciones especiales.
“extraños”
Los gerentes que consultan por sugerencias y opiniones demuestran
sabiduría al admitir que no tienen todas las respuestas. Además su team
estará más deseoso en evitar sus errores si usted les da una justa audiencia
y respeta sus opiniones.

Sería aconsejable revisar los legajos personales de cada empleado antes de
cada reunión para comprender sus experiencias, expectativas, asignaciones
previas y conocimientos. Además estará al tanto de datos personales que lo
ayudarán para establecer una mejor afinidad con ellos.


VI. CARACTERISTICAS DE UN BUEN GERENTE

Cuales son mis No existe una fórmula mágica para la transición de un empleado a un
gerente. Usted deberá honestamente calificar sus actuales fortalezas y
fortalezas y debilidades para el puesto, de manera de identificar áreas de mejora
debilidades para iniciar las actividades de acción correctiva necesarias.
para el Cierto profesor y escritor de negocios preguntó a cientos de
Gerenciamiento empleados acerca de las cualidades que ellos respetaban de un jefe,
más abajo están las más importantes escuchadas de ellos. Úselas
como guía para su desarrollo personal.

1. Mantener actualizado al grupo en situaciones que afecten
el proyecto.
2. Mantener una actitud positiva.
3. Tener comunicaciones habituales orales o escritas.
4. Explicar acciones y decisiones que afecten a los empleados.
5. No hacer favoritismos.
6. Delegar responsabilidades
7. Ser específico al dar instrucciones acerca de asignaciones.
8. Otorgar incentivos para mejorar la performance y el trabajo
9. Entrenar a empleados para que cubran ausencias.
10. Motivar, dar premios y reconocimientos.
11. Estar al tanto de problemas que los empleados puedan
tener con otros.
12. Preguntar frecuentemente sobre el trabajo y ser un gran
escuchador.
13. Organizar reuniones lo más efectivas posibles.
14. Mostrar actitud profesional hacia el trabajo y los
empleados.
15. Mostrar un lado humano y no jugar siempre el rol de jefe..
16. Trabajar con empleados de menor jerarquía para entender
lo que ellos están haciendo.
17. Escuchar nuevas ideas o sugerencias.
18. Mantener a todos informados acerca de cambios.
19. Expresar sentimientos en forma honesta.
20. Conocer a cada empleado como individuo y sus conflictos
personales.
21. Mostrar confianza en los subordinados y cumplir las
promesas.


VII. CONSEJOS PARA HACER UNA TRANSICION
EFECTIVA

Coach o Uno de los mejores medios para desarrollar sus competencias
(conocimientos, skills, actitud) como gerente es encontrar un “coach” o
Mentor mentor quien pueda ayudarlo en su desarrollo profesional.

Usar Guías Invierta algún tiempo en evaluar y reflexionar sobre el trato prestado por su
previo jefe, aspectos positivos y negativos del mismo. Esto lleva a producir
de una lista completa de las cosas a hacer y las cosas a evitar.
anteriores
Esto tampoco significa que se transformará en un clon de tal vez uno de sus
Jefes mejores jefes (si los tuvo). Usted tiene su propia personalidad, puntos de
vistas diferentes, experiencias distintas en su trabajo y por lo tanto podría
ser incluso mucho más efectivo que el mejor jefe que haya tenido.

Prepárese para emplear sus propios métodos, sus ideas y ponga su propio
sello personal en su trabajo. Piense que debe cambiar su estilo de liderazgo
y gerenciamiento de acuerdo a las circunstancias de la organización y del
grupo.

Establecer Cuando pasa a ser gerente usted cambia su rol. Usted necesita establecer
nuevas relaciones con sus pares y colegas anteriores.
una Nueva
Relación Sea amistoso y cordial pero guarde su distancia. No podrá ser
demasiado amistoso y actuar como jefe al mismo tiempo.
con sus No permita a aquellos que fueron sus colegas ayer que lo
anteriores intimiden hoy. No haga favoritismos.
Colegas No cometa los mismos errores de su anterior jefe cuando usted
era empleado.
Demuestre a sus previos colegas que usted tiene los
conocimientos necesarios e instrúyalos de una manera sensitiva.
No esta mal buscar asistencia en sus superiores durante esta
transición. Pida sugerencias y escuche.
Otorgue a sus colegas crédito cuando se lo merecen.


Identificar su Comprenderse uno mismo y su estilo personal es crítico mientras está
ejecutando la transición. El entendimiento de uno mismo mejorará sus
Estilo habilidades de relacionarse con las personas.
Personal
Aprender Además de entenderse uno mismo, es muy útil comprender acerca de
otras formas de personalidad y estilos de comportamientos. Esto también
otros Estilos ayudará a mejorar su comunicación efectiva con otra gente.

Balancear Como técnico o consultor experto usted fue entrenado a tomar el
problema desde una perspectiva analítica y técnica para su resolución.
Estilo “Task Este tipo de orientación a las tareas tiende a dejar de lado la importancia
Oriented” del estilo orientado a la gente. Dependiendo de la circunstancia usted
decidirá cuando utilizar un estilo u otro. Trate siempre de balancear los
con Estilo dos estilos preponderando el orientado a las personas.
“People-
Oriented”

Actuar Las acciones hablan mucho más fuerte que las palabras. Su actitud
positiva, espíritu de ayuda y el modo en que usted se comunica, motiva y
positivamen- delega es crítico al momento de obtener compromiso del team de trabajo.
te y El comportamiento del team de trabajo se acerca o trata de copiar el estilo
del gerente.
colaborar


EFECTIV
VIII. MANEJAR EL TIEMPO EFECTIVAMENTE
Si existe una cosa común entre los gerentes es su falta de tiempo. Necesitan
tiempo para comunicar, entrenar al staff, delegar, controlar, administrar,
negociar, discutir problemas personales, etc.

Como encuentra tiempo para hacer todas estas cosas como gerente ? Un modo
sería organizarse su tiempo de manera que usted pueda establecer las
prioridades y hacer las cosas más importantes antes de las menos importantes.
En esta sección se dan algunas guías para manejar mejor su tiempo.

Derribando Mito #1- Estando ocupado es estar Productivo
Mitos Seguramente no es cierto este mito si usted pasa el tiempo en actividades
comunes de baja prioridad. Maximizar como utilizar el tiempo es producir más,
sobre el Time además le permite tener mas tiempo libre para crear ideas.

Management
Mito #2 – Eficiencia es Efectividad

Esto es sólo cierto si su eficiencia esta puesta en las tareas correctas.
Muchos nuevos gerentes encuentran que eran altamente eficientes en su
anterior trabajo que ahora que son gerentes

Mito #3 - La atención constante a empelados es necesaria

No hay dudas que los empleados que tienen acceso a sus jefes están más
felices y son más productivos. Desafortunadamente como gerente usted
debe poner ciertos límites al uso del tiempo. Es esencial preservar el
tiempo para uno mismo.

Mito #4 – Urgencia equivale a Importancia ?

Que ocurre cuando suena el teléfono? Si, lo contestamos. El teléfono suele
infundir un cierto tipo de urgencia. El teléfono debería ser atendido. El
problema gira sobre lo que sigue. Por ejemplo si usted ha pasado las
siguientes horas tratando de resolver algún asunto “urgente” pero de
menor importancia a menudo para otra persona y no para usted.

Simplemente porque algo es urgente no necesariamente significa que es
importante . Por lo general los asuntos urgentes siempre ganan
prioridad. Si los asuntos urgentes constantemente lo detienen a usted
para atender los importantes, pregúntese como será visto por su jefe !

Identificar sus Cuales son las mayores pérdidas de tiempo ? El cuadro siguiente lista las


mayores más comunes

pérdidas de
Tiempo

Auto-Evaluación
Identificar sus Pérdidas de Tiempo
Jerarquice usted mismo al manejar cada situación de pérdida de
tiempo en sin problemas (otorgue un 3) , promedio (otorgue un 2) y
necesita ayuda (otorgue 1):

Pérdidas de Tiempo Rating
1. Tareas no priorizadas __________
2. Hacer demasiadas cosas al mismo tiempo,
dejando tareas sin terminar __________
3. Demasiada atención a detalles de las tareas
de otra gente __________
4. Demasiadas reuniones __________
5. Reuniones demasiado largas __________
6. Retrasos __________
7. Resolviendo problemas personales de
la gente __________
8. Conversaciones telefónicas muy largas __________
9. Hacer el trabajo de mis empleados __________
10. Tiempo de proyecto no reales __________
11. Pobres Cronogramas __________
12. Pobre comunicación con empleados __________
13. Pobre comunicación con superiores __________
14. Demasiado “paperwork” sin necesidades
claramente identificadas. __________

Score Total : __________

Interpretación:
Un score ideal es por supuesto 42. Un score más bajo que 34 indica necesidad
de mejora. Un score de 28 o menor significa que probablemente usted se esta
ahogando. Necesita hacer una decisión conciente para manejar su tiempo en
forma más efectiva.


Algunas técnicas para ayudarlo a manejar su tiempo:

No se Ciertamente existen los que se apresuran a realizar las cosas
inmediatamente, pero mientras eso quizás dé una adrenalina de ‘la prisa', no
apresure es necesariamente efectivo. Hay, en la mayoría de los trabajos, una serie de
Organice su tareas rutinarias que se debe hacer regularmente tal como, leer correos
electrónicos, llamadas pendientes, agendas, preparar los informes rutinarios,
día etc. Estas tareas son a veces aburridas. Algunos de nosotros buscamos
cualquier excusa para estar haciendo algo mucho más interesante y
agradable, y el hecho de reaccionar rápidamente a cualquier demanda puede
parecer una manera justificable de hacerlo. La verdad es que disfrutamos
más tratando directamente con asuntos importantes, más que escribiendo
informes, porque los temas rutinarios aburren.

Conviene invertir los primeros 10 minutos de su día de trabajo en decidir que
tareas usted debe hacer en las ocho horas y que tareas querría hacer si le
sobra tiempo. Si corresponde, planifique primero para las tareas rutinarias.
Completado los trabajos rutinarios le quedará tiempo para encargarse de
algo interesante o agradable en la próxima tarea.

Separe lo Trate de no reaccionar a cada petición de urgencia. Agréguelo a su lista de
cosas para hacer y priorícelo, basado en ‘urgente' e ‘importante'. Recuerde:
Urgente de
lo • La urgencia alta es la necesidad para que algo sea hecho
Importante inmediatamente.
• La importancia alta es la que se relaciona a un objetivo crucial – es
decir, tiene un impacto verdadero .

Mire su lista de ‘hacer' y decida en orden las distintas tareas que deben ser
hechas. ¿Cómo debería estar usted aprovechando tiempo ahora? Esas tareas
que son altas tanto en la urgencia como la importancia se deben hacer
inmediatamente. Asuntos que son urgentes pero poco importantes se deben
hacer rápidamente, pero sin la necesidad de gastar mucho tiempo en ellos.
Quizás ayude a poner un plazo para cada asunto ya priorizado.

No espere Uno o dos horas de su día es probable que sean consumidos por lo
inesperado. Usted no puede planear para las tareas nuevas que surgen, pero
por lo usted debería planificar tiempo para lo inesperado. Quizás encuentre útil
Inesperado hechar un vistazo rápido para ver cuantas horas y tiempo usted gasta
realmente en estas tareas inesperadas.

Una vez que usted sabe, en promedio, cuánto tiempo toma lo inesperado
típicamente, debería tenerlo en cuenta en sus planes diarios. Por ejemplo, si
le toma dos horas manejar por término medio lo inesperado, no planee más
de seis horas del trabajo cada día. Este enfoque no es perfecto pero es más
probable que el plan sea mucho más práctico.


Evite jugar ¿Le suena esto familiar? Usted toma su bandeja de entrada y toma un asunto
complicado, pensando ‘no estoy seguro lo que debo hacer con éste.' Así que
al “Ajedrez usted lo coloca a la izquierda de su escritorio.
de
Posteriormente en el día, el tema está todavía allí y usted se siente bastante
Escritorio” culpable. Usted le da una mirada, y todavía esta inseguro respecto de lo que
debe hacer, por lo tanto lo mueve al derecho inferior… ‘Eso es mejor. Por lo
menos yo he hecho algo.'

Finalmente después de varios improductivos movimientos por el escritorio,
usted lo pone en algún lugar secreto, reservado para tales artículos y espera
que nadie pregunte por él. ¡A esto se lo llama jugar al ajedrez de escritorio!

Algunas ideas pueden ayudar a evitar esto:
• Pregúntese que sucederá si usted no actúa. Cualquier decisión
podría ser mejor que ninguna
• Si es necesaria más información, haga una llamada telefónica para
solicitar esa información y poner su asunto en su bandeja de espera
• Si la tarea es difícil o poco interesante, sólo intente hacerla, para
luego recompensarse después con un café o con algo que usted goza
hacer.

Evite Siempre haga la pregunta ‘necesito leer/escribir este documento?' Si no es
necesario, no lo haga. Si usted debe leer el documento, trate de darle una
Lecturas o mirada a los puntos claves.
Escrituras
Si usted es un recipiente de informes regulares, considere si un resumen de
Innecesarias una hoja de puntos claves le dirá lo que usted necesita saber. Si es ese el caso,
consiga obtenerlo. Del mismo modo si usted escribe un informe
regularmente, averigüe si un resumen del mismo será suficiente para el
receptor.

Maneje su No hay fórmula de puertas abiertas sencilla. Algunos gerentes apartan un
tiempo específico diario para encontrarse con empleados que necesitan
Política de información o consejo. Otros gerentes tienen un escondite – una oficina o un
Puertas cubículo vacío donde retirarse cuando ellos necesitan concentrarse en una
tarea sin interrupciones. Aquí están otras ideas para manejar las
Abiertas interrupciones: :

• Mantenga su puerta cerrada solo parcialmente de modo que las
personas tendrán que hacer un esfuerzo deliberado para
interrumpirle
• Si usted no tiene una oficina, tome nota de la información importante
que las personas le dicen, de modo que pueda seguirla más tarde,
después que usted ha terminado la tarea en mano.
• Delegue tanta autoridad como sea posible para que sus
subordinados puedan realizar el trabajo rutinario y tomar las
decisiones más sencillas sin su bendición.


• Haga un hábito el hecho de solicitarles a los empleados que
propongan las soluciones de sus propios problemas que le traen a su
oficina.


COMUNICACIONES
EFECTIVAS

“Cuan bien nos comunicamos esta determinado
No por cuan bien digamos las cosas,
Sino por cuan bien las entendemos.”

-- Andrew S. Grove
CEO, Intel Corporation


Auto-Evaluación:
Habilidades de Comunicación
Analice como se comunica tomando dos tipos de relaciones: una que es muy
complicada para usted y la otra que es más placentera . Ahora, analice como
su comportamiento comunicacional varía en los dos tipos de relación.
Conteste el siguiente cuestionario utilizando la siguiente escala:

Escala
Mínimos Problemas 1 2 3 4 5 6 7 Grandes Problemas

Complicada Placentera
Otro Yo Otro Yo

____ ____ ____ ____ 1. Expresa ideas no claras.

____ ____ ____ ____ 2. Trata de dominar la conversación.

____ ____ ____ ____ 3. Esconde la verdadera situación.

____ ____ ____ ____ 4. Es formal e impersonal

____ ____ ____ ____ 5. No escucha bien

____ ____ ____ ____ 6. Es aburrido, poco interesante.

____ ____ ____ ____ 7. Es poco comunicativo.

____ ____ ____ ____ 8. Es muy sensitivo, se molesta fácil.

____ ____ ____ ____ 9. Demasiado abstracto, difícil seguirlo

____ ____ ____ ____ 10. Cerrado a las ideas de los otros.

____ ____ ____ ____ Score Total


Interpretación :

Ahora regrese y re-examine sus respuestas. Que patrones encuentra ?
Es realmente la otra persona quien causa la rotura en la comunicación?

1. Como cree que su propio comportamiento comunicacional varía en
estas dos relaciones ?

2. Sobre qué problemas específicos en la relación compleja usted
necesita más trabajar ?


I. PORQUE ES IMPORTANTE LA
COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN ?

Dado que el rol de un gerente es lograr obtener resultados por medio de
otras personas, a menos que los objetivos sean bien comunicados, es poco
probable que se puedan cumplirlos. Las personas necesitan saber
exactamente lo que se espera de ellos, ser capaces de hacer una
contribución y entender lo que ellos deben lograr. Todo esto depende de
una buena comunicación.

Si los objetivos de su equipo están sólo dentro de su cabeza, nada
sucederá. Cuándo usted los escribe llegan a ser más poderosos para usted,
pero hasta que usted no comience a comunicarlos a otros, la probabilidad
de que ellos se cumplan es limitada. Es la manera en la que los objetivos
son comunicados a otros la que proporciona la fórmula mágica.
Comunicación es la llave para motivar a los otros, permitirles su
contribución, ya sea tomando parte del asunto o sosteniendo su progreso.
Así que es justo decir que cada conversación es una oportunidad de
ayudarlo a lograr sus metas.

Comunicación se define en el diccionario como ‘los medios por el cuál la
información, las opiniones y las ideas se transfieren'. En la administración,
comunicación es la llave a lograr casi cualquier meta u objetivo. Usted sabe
que su comunicación es efectiva cuando:

• Produce la comprensión genuina,
• construye y desarrolla las relaciones,
• da la claridad a la tarea requerida,
• permite a los otros dar su contribución
• ahorra tiempo,
• evita los problemas,
• le permite decir las cosas difíciles más fácilmente
• le permite trabajar con sinergia


II. LA COMUNICACIÓN ES UN PROCESO DE
DOBLE VIA

La Comunicación es un proceso dinámico de doble vía y puede ser
representado en un diagrama de la siguiente forma:

Traduce Envío Receptor
en escucha el
palabras mensaje

Emisor Acuerda
tiene o
una idea desacuerda

El proceso se repite constantemente en una conversación. La diferencia
entre hablar y comunicarse generalmente proviene del hecho de escuchar
con atención e interpretar. Dependiendo de la relación y el modo en que el
mensaje fue transmitido, el mismo será recibido por el receptor o no.

De modo que, la responsabilidad del comunicador o emisor será la de
articular su punto de vista claramente enviando el mensaje por el canal
adecuado y de la forma correcta y al mismo tiempo escuchar activamente a
su interlocutor o receptor.


EL
III. BARRERAS PARA EL ÉXITO EN LAS
COMUNICACIONES

La Comunicación exitosa puede ser distorsionada por varias barreras
mentales y verbales. Reconocerlos son el primer paso hacia mejorar sus
habilidades interpersonales de comunicación. Algunos de estas barreras
se describen abajo.

Inferencia- Esto sucede cuando usted infiere (o asume) más de lo que usted ha visto
realmente o ha oído acerca de una situación. Tratar con la confusión de la
Observación inferencia-observación requiere auto control. La diferencia entre lo que
Confusión usted sabe y lo que usted meramente asume puede ser crítico en algunas
situaciones.

Lo Sé Todo Las Personas que caen presa de esta falacia asumen que ellos saben todo
lo importante acerca de un asunto. Tenga cuidado con simplificar
demasiado un problema o asumir que usted es un experto simplemente
porque ha tenido alguna experiencia propia. Si usted se encuentra
diciendo que ‘sabe todo acerca de' los trabajos que sus subordinados
hacen porque usted es el gerente, probablemente puede estar muy
equivocado. La tecnología, las técnicas cambiantes y el recambio
generacional pueden haber hecho que su conocimiento que una vez fue el
de experto, ahora haya caído en desuso.

Indiscrimina- La indiscriminación provoca que los gerentes estén más interesados por
las similitudes y que ignoren las diferencias importantes. Puede
ción equivocarse si no discrimina entre las ideas o enfoques extraordinarios
que cada empleado trae al trabajo; las oportunidades de experiencias
previas de otros trabajos que motivan a ciertos trabajadores; o las
necesidades específicas de clientes y sus expectativas. Las personas que
caen en la indiscriminación tienden a ver muchas situaciones como
rutinarias y tratan a las personas como clones. Un gerente que dice ‘las
personas son las mismas en todas partes ' es una víctima potencial de
indiscriminación, y debería escuchar atentamente las necesidades,
expectativas y experiencias personales de cada uno.

Polarización Esta barrera existe cuando usted no asume un punto intermedio entre
dos extremos. Trate de no dar elecciones del tipo “ take-it-or-leave-it”. La
negociación es posible en la mayoría de las situaciones. Si usted quiere
evitar la barrera de la polarización, este dispuesto a discutir y ceder en
áreas donde usted y el otro partido no congenian.


Status y Ha sufrido usted cuando tiene que contarle a su jefe acerca de algún
problema? Si ese es el caso, usted puede apreciar como las posiciones
Posición formales pueden erigir una barrera de comunicación. Cuanto más formal
es su posición o status dentro de una organización, probablemente los
otros pueden tender a decirles verdades a medias o lo que ellos piensan
que usted quiere oír.

Ambientes La naturaleza del espacio físico puede influir mucho en la comunicación.
Algunos ambientes pueden ser demasiado ruidosos. Otros pueden
Externos proporcionar un espacio inadecuado para un tipo particular del mensaje.
Los mensajes informales pueden estar fuera de lugar en un ambiente
sumamente formal, y los mensajes formales puede estar fuera de lugar en
un ambiente que es sumamente informal

Emociones Las emociones pueden afectar las comunicaciones de diversas formas:

Defensiva – Toda la gente tiene inseguridades, y hay ciertas cosas que
algunos simplemente no quieren saber. Esto es especialmente verdadero
cuando se comunican problemas que afectan valores, orgullos o
imágenes.
Hostilidad – Cuando la buena voluntad se pierde en una relación, todos
los mensajes tienden a ser reformulados en forma negativa. La hostilidad
hace dificultosa la transmisión o recepción de información. Cuando la
confianza es baja, y la gente esta disgustada, cualquier cosa que el
receptor envíe es muy probable que sea distorsionada.

Agendas A veces las personas tienen ciertos motivos que ellos prefieren no revelar.
Porque el emisor cree que el receptor no actuaría en una manera deseada,
Ocultas el emisor llega a ser engañoso. El emisor procura mantener una ventaja
competitiva manteniendo el propósito verdadero escondido. Con el
tiempo, tal conducta tiene como resultado la confianza baja y una falta de
la cooperación


IV. DESAFIOS EN LA COMUNICACION

Entendiendo Su educación y la elección de su carrera, arraigaron probablemente desde
la niñez, una preferencia para una cierta manera del razonamiento, de
su propio estilo pensar, y de comunicarse con otros. Especialmente para un especialista
de técnico, es posible que haya una tendencia hacia el razonamiento
cuantitativo, el pensamiento lógico, e incluso la preferencia de trabajar
Comunicación sólo. Mientras esto puede estar bien para el papel de un contribuyente
individual, no será compatible con el papel de un gerente. El movimiento
de pasar de un contribuyente individual a un coordinador del trabajo de
otros requerirá mejorar rápidamente su terreno conocido de
comunicación.

Un primer paso para mejorar sus habilidades de comunicación es
entender su propio estilo de comunicación. Mientras cada individuo es
único en su enfoque y experiencia, es posible agrupar aproximadamente
los estilos de comunicación en algunas categorías La auto evaluación
siguiente le permitirá a identificar su estilo preferido de comunicación:

Auto-Evaluación:
Estilos de Comunicación
Cuando interactúo con otros, prefiero describirme con las siguientes palabras
(circule todas las que podrían aplicar) :

E I P D
Emocional Imaginativo Racional Agresivo
Espontáneo Carismático Analítico Controlado
Persuasivo Idealista Cabal Pragmático
Empático Original Prudente Competitivo
Introspectivo Meticuloso Perfeccionista Confidente
Agradable Creativo Organizado Orienta-Resultados

_________ _________ _________ _________
E I P D

Una vez que haya finalizado la selección de las palabras, totalice el número de
palabras circuladas en cada una de las cuatro columnas y escriba el total de cada
columna. La interpretación se muestra en la siguiente página.


Interpretación
Seleccione una o dos columnas que tengan el más alto puntaje en cuanto a
palabras seleccionadas. La letra que la encabeza es la primer letra de la
palabra que describe su estilo de comunicación:

Emotivo Intuitivo Pensativo Directivo

La última palabra de cada columna describe la motivación de cada estilo. Por
ejemplo el emotivo esta motivado por querer agradar a los demás.

Mi estilo(s) de comunicación es(son):
___________________
Mi estilo(s) esta motivado por la necesidad de:
___________________
Antes de continuar es importante notar que todos tenemos una mezcla de los
cuatro estilos, pero nos inclinamos a exhibir algunas conductas más que otras.

Conociendo a nuestro estilo primario y secundario de comunicación, nos
podrá ayudar a comprender como experimentamos las cosas y como nos
comportamos. La clave para el gerente no está solo en entender su propio
estilo de comunicación sino comprender el estilo de los demás de forma de
desarrollar la flexibilidad necesaria para cada situación.

Características Principales de los Estilos

Foco Gente Cuadro General Lógica Acción

Motivación Querer agradar Creatividad Organizadción Búsqueda de Resultados
Acciones Absorbe información y Busca patrones y Compila información Busca resultados y
busca emociones relaciones para ser preciso logros
Atento Imaginativo Analizador Enérgico
Características Perceptivo Visionario Resolutor de Problemas Directo
Conceptual Objetivos Orientado a Tareas
Tipo de
Mensaje Visceral Visual Verbal Verbal
Espacio
Temporal Pasado Futuro Pasado, Presente, Presente
Futuro
Impulsivo Demasiado lejano Demasiado cauteloso Reactivo
Potenciales Sentimental Impersonal Rígido Foco a corto plazo
Desventajas Sobre-personaliza Escasa adherencia a los Impersonal Insensible
Subjetivo compromisos Falta de Creatividad Dominante
Indeciso

Estilos de Una vez que entendió su estilo personal de comunicación y sus


Comunica- preferencias, así como el estilo de comunicación de su interlocutor, usted
podrá incrementar la efectividad de su comunicación. Siendo sensitivo a
ción de los diferentes estilos y adaptándose para lograr motivar al otro podrá
Otros estar en la misma “onda” de comunicación.

Aquí hay una guía sobre que controlar cuando se comunica con cada uno
de los cuatro estilos de comunicación :

Como Responder A ...


Demuestre espíritu de Pregunte acerca de sus Sea cauteloso acerca de Sea específico.
cooperación y no de opiniones e ideas entablar una amistad
competición . rápidamente. Actúe orientado a la
acción por lo que
Tómese tiempo para No apure la Demuestre que puede piensa hacer y también
establecer una relación conversación. hacer una contribución por lo que ellos quieren
valiosa a sus esfuerzos. hacer.
Consulte acerca de su Explore ideas.
familia, hobbies, etc. Adhiérase a lo Evite discusiones
especifico y haga lo que teóricas.
Buscan la armonía por Evite argumentar-ellos usted dice que hará
lo tanto evite conflictos desean ganar. Mantenga relaciones de
o áreas de Demuestre negocio.
disatisfacción antes de conocimiento acerca de
tomar acciones los pros y cons. Acuerde o no sobre
Identifique detalles que ideas, no sobre
Sea informal. son importantes. Muévase lentamente y personas .
sea persistente.
Escuche lo que ellos Suelen cambiar de Influencie brindando
quieren decir. opinión, por lo tanto opciones con
consiga acuerdos sobre Este siempre preparado, consecuencias medibles
lo específico. trate de no divagar.
Tome un estilo No tome decisiones por
“orientado a personas” Déles el crédito ellos.
y ellos aceptarán su suficiente por las ideas Influéncielos con
autoridad desarrolladas por ellos. hechos concretos, No haga perder el
evidencias y no tiempo
Ellos no están opiniones.
interesados en Ellos actúan rápido, por
opciones… ellos Justifique que sus lo tanto esté preparado.
quieren garantías, decisiones son lógicas.
seguros y soluciones
específicas.

Comunica- Entendiendo y respondiendo a los diferentes estilos de comunicación y
necesidades de los individuos es sólo el primer paso para las


ciones comunicaciones efectivas. Para continuar deberá existir confianza entre
las partes involucradas.
Interperso-
nales La confianza solo existirá si se cumplen las siguientes tres condiciones:

1. Igualdad
Significa el respeto genuino para los otros seres humanos. Cuándo
un interlocutor en la comunicación se siente incómodo con la situación
o la otra persona, ambos son responsables de cambiar el estilo. Por
ejemplo, al encontrarse a un director principal, usted puede sentirse
incómodo o nervioso, y será probable que hable en tono bajo o
condescendiente, sin llegar a una comunicación efectiva. Similarmente
hablando en tono elevado con un miembro menor de su personal
tendrá como resultado el resentimiento, y la comunicación efectiva no
sucederá.

2. Empatía
Esta es la habilidad de ponerse en los zapatos de otras personas, para
ver el mundo como ellos lo hacen, para sentirse de la manera que ellos
se sienten. La empatía genuina implica comprender cabalmente a la
otra persona para que usted pueda entender su perspectiva. ¿Con qué
frecuencia desconfió de alguien hasta que usted aprendió más acerca
de él ? La empatía construye puentes y comprensión entre personas, un
elemento crucial a trabajar efectivamente.

3. Congruencia
Esto significa que todo lo que usted dice y hace es consecuente con lo
que usted trata de transmitir. Su mensaje se comunica en ambas
maneras verbales y no verbales. Si usted es falso en alguna manera,
por ejemplo, diciendo a un empleado que usted tiene la confianza en él
cuando usted realmente no la tiene, su idioma del cuerpo (body
language) y el tono de la voz le delatarán .

Como gerente, usted juega un rol muy importante en establecer esta
confianza mutua entre usted y sus subordinados en cualquier situación
de comunicación.


V. COMUNICACIONES VERBALES & ESCRITAS
Cuando Cuando debería usted enviar un mensaje verbal, y cuando debería
ponerlo por escrito ? Su elección puede verse afectada en parte por la
usarlas ? disponibilidad de su tiempo, la importancia del mensaje, la actitud y
personalidad del receptor del mensaje, y si usted debería quedarse con
una copia de resguardo del mismo o no.

Debería enviar un mensaje verbal y no por escrito cuando:

Usted desea una retroalimentación inmediata y directa del receptor.
Hablando cara a cara le permitirá hacerle preguntas adicionales,
confirmar si la otra persona entendió el mensaje y otorgar clarificación si
es necesario.
Cuando no necesita un registro escrito. Si escribir el mensaje lo conllevan
a actuar muy firme en un curso de acción y elimina toda flexibilidad de
comunicación, no debería hacerlo.
No hay demasiado tiempo como para poner el mensaje escrito en papel.
Entregando el mensaje en persona incrementa su impacto y el sentido de
urgencia.

Debería enviar un mensaje escrito y no verbal cuando:

Varias personas deben tomar acción sobre el mismo mensaje.
Existen requerimientos regulatorios, legales, contractuales o de la misma
organización que lo obligan.
Usted desea tomar una posición más formal del asunto, clarificar una
opinión ya vertida o negar algún rumor.
Usted desea proveer un procedimiento adecuado de instrucciones
precisas.
El receptor ya tiene un historial de olvidarse o no tomar en cuenta las
instrucciones verbales.

Tipos de Discursos informales - la mayoría de las formas fundamentales de
comunicación. Son muy convenientes para la instrucción diaria, las
Comunica- direcciones, el cambio de información, el progreso, la revisión, las
ciones sesiones disciplinarias y mantener las relaciones personales efectivas.
Orales Las Citas planeadas - Apropiada para revisiones regulares de
evaluación, las sesiones conjuntas periódicas del trabajo, etcétera.

Llamada telefónica - Útil para exámenes rápidos o para impartir o recibir
instrucciones, información o datos. Sin embargo, su personalidad
telefónica es diferente a veces de su personalidad cara a cara, así que
usted debería examinar cómo suena al hablar en el teléfono. También,
debido a la impersonalidad e informalidad de llamadas telefónicas, usted
debe ocasionalmente hacer algún tipo de seguimiento con una nota
personal para confirmar el mensaje.


Escucha Dado que en la buena comunicación es fundamentalmente un proceso de
dos-vías, nosotros necesitamos también considerar la importancia de una
Activa escucha activa. Escucha activa es más que permitir abrir los oídos para
recibir el sonido y permitirle al cerebro interpretarlo. Requiere al oyente a
quedarse alerta y atento a la otra persona mientras ella habla, y no
imponiendo sus propias ideas e interpretación hasta que ella haya
expresado completamente lo que quieren decir.

Escucha activa se caracteriza por:

• Relajación de la postura del cuerpo
• Relajación del contacto visual intermitente
• Sonreir y acordar con la cabeza al interlocutor
• Hacer notas mentales de sus puntos principales

Interrup- Existen algunas situaciones cuando es necesario interrumpir al expositor:

ciones Detener a alguien que comenzó a repetirse
Re-interrumpir cuando uno ha sido interrumpido
Detener información o material inaceptable u ofensivo

En forma apropiada correspondería interrumpir con un breve resumen
del punto: ‘Permítame interrumpirlo aquí. Creo que los puntos más
importantes que usted está haciendo son (a), (b) y (c), es correcto?’

Si la otra persona esta diciendo algo que no es aceptable, interrúmpalo en
forma asertiva : ‘Debo pedirle que se detenga aquí. Lo que usted esta
diciendo no es aceptable porque (dar las razones)….’

Directivas Hay varios formatos para dirigirse al personal para lo que usted quiere
que hagan, dispone de una selección de cómo entregar sus directivas
dependiendo de las circunstancias:

La sugerencia - el tipo menos fuerte de directiva. Por ejemplo, ‘por qué no
trata usted de obtener esta orden embalada y enviada para el jueves por la
mañana?' Un empleado puede responder a una sugerencia si ella es
perceptiva y suficientemente responsable para darse cuenta de que debe
ser tomado porque viene de usted, el gerente

Requerimiento - más fuerte que una sugerencia. Pidió deliberadamente
usted que alguien haga el trabajo, por ejemplo, ‘Se encargará usted de que
esta orden se empaque y sea enviada el jueves por la mañana?' Los
pedidos son generalmente suficientemente fuertes para obtener su
cumplimiento.

Ordenes - una orden directa. Esto se puede requerir en una emergencia,
cuándo el tiempo es corto, si los trabajadores son perezosos o indiferentes
o cuando usted asigna el trabajo desagradable. Por ejemplo, ‘José , aunque
esta orden sea difícil de empacar y enviar, quiero que usted lo obtenga el


mismo jueves por la mañana. ¿Entiende usted?' A causa de su naturaleza
dictatorial, las órdenes se deben utilizar frugalmente.

Pedido de un Voluntario - puede darse si el trabajo es excepcional o
desagradable y varios empleados se encuentran calificados igualmente
como para poder hacerlo. Por ejemplo, ‘tenemos que obtener esta orden
embalada y enviada el jueves por la mañana. Querría que un voluntario
pudiese hacerlo en seguida.' Si nadie se ofrece, usted tendrá que recurrir a
un pedido, y quizá a una orden directa.

Aquí están algunas pautas en cómo dar directivas más efectivamente:

• Sea claro y definido acerca de lo que usted quiere que se haga
• Proporcione las razones que justifican el trabajo a los empleados para
que pueden responder inteligentemente y para poder colocar esta
directiva nueva en la prioridad con sus otros trabajos
• Demuestre o ilustre los resultados que usted espera si los empleados
tienen dudas.
• Proporcione suficientes detalles para eliminar la ambigüedad o la
confusión.
• Verifique que la directiva está dentro de la política y la descripción
del puesto de empleado si la persona expresa cierto desagrado
• Asigne una fecha tope si es necesario.
• Respete la dignidad de los empleados. No hable en tono
condescendiente hacia ellos, no los trate como robots, o exagere su
autoridad. Aliente a los empleados a hacer preguntas acerca de
cualquier parte de la tarea y acerca de los problemas que pueden
surgir después que el trabajo este en camino.

Comunica- Todo que usted escribe dice algo acerca de usted mismo. Los demás
puede juzgarlo por la calidad de su escritura y el modo en que lo
ciones comunica. Aquí están algunas pistas para la escritura básica en el
Escritas negocio:

Resumen borrador – Análisis de Redacción.
Resumiendo todo en un borrador lo ayuda a organizar los puntos
principales, sosteniendo los hechos, y los ejemplos lógicamente. Permita
que su primer borrador descanse por un día mientras usted reflexiona en
cómo mejorarlo. Pruebe la claridad de su redacción contestando las
siguientes preguntas :

¿ ‘Qué quiero realmente transmitir?' ¿ ‘Qué suena ambiguo, vago o
confuso?' ¿ ‘Qué preguntas dejé sin contestar?'

Sea tan Específico como sea Posible
Evite los reclamos o la generalización amplia sin fundamentos, tales como
‘Es del dominio público…' o ‘la mayoría de las personas…' Proporcione
en cambio referencias estadísticas y otros datos secundarios para dar a su
trabajo un tono de autoridad.


Impresione a su Receptor
Porque escribimos para impresionar así como informar, piense acerca de
su audiencia. Por ejemplo, si a su jefe le impresionan los gráficos,
planifique su informe en consecuencia. Esto no significa que usted lo
debe tergiversar – sólo que usted debe reconocer las aficiones y fobias de
su receptor, los prejuicios, y las prioridades si usted quiere hacer la mejor
impresión posible.

Corrija, Corrija, y Corrija
Asuma que cada borrador tiene por lo menos un error que usted no ha
descubierto. Los “Spell checker” de los sistemas pueden ayudarlo sólo
para verifican palabras mal ortografiadas, no verifican el sentido del
discurso.

Dé Ejemplos Útiles
Los ejemplos útiles pueden ser balsas salvavidas. Cuándo usted da los
ejemplos claros, usted ha proporcionado los modelos que ayudan a los
lectores a comprenden su significado. Los ejemplos que quedan en las
mentes de los lectores reconstruyen sus ideas o los conceptos para sí
mismos.

Proporcione el Cierre
Si su memorando o el informe requieren una respuesta, no deje el
informe en el limbo. Asigne responsabilidad, ponga fecha tope,
proporcione un calendario para el seguimiento. Haga que el lector quede
con la información necesaria para que pueda tomar acción sin necesidad
de pedirle mayor información a usted.


COMUNICANDOSE
VI. COMUNICANDOSE CON GENTE NEGATIVA

Estilos Cada uno de los estilos de comunicación vistos anteriormente
(Emotivo, Intuitivo, Pensativo, Directivo) pueden ser expresados de
Negativos una forma negativa o positiva. El siguiente cuadro resume la relación
entre ambos lados de los cuatro estilos.

Expresión Amistoso, Divertido, Carismático Preciso, Seguro, Activo, Consigue
Positiva Adaptable, Imaginativo Organizado Resultados
Expresión Exagerado Obstinado Escrupuloso Agresivo,
Negativa Sobre dramático Insincero Cínico Demandante

De nuevo, comprendiendo y adaptándose al estilo de comunicación del
negativo es el primer paso para negociar efectivamente con ellos.

Trabajando La sección siguiente proporciona cinco habilidades esenciales para tratar
con otros la negatividad. Estas habilidades también lo ayudarán a
con Gente dominar sus propias emociones y comunicaciones.
Negativa
Habilidad #1 – Evitar Personalizar
Recuerde que el foco de esta sección es acerca de personas que son
crónicamente negativas, negativas con todos, no solo con usted. Evitando
en usted la defensividad y la reacción exagerada frente al negativo usted
se mantendrá en control. Cuándo usted está en el control de sus propias
emociones, usted puede confrontar negativos de una manera positiva y
constructiva. Confronte su negatividad y no a la persona.

Habilidad #2 – Utilice ‘yo' en reemplazo de “usted”
La comunicación en un solo sentido para enfrentarse con negativos
deberá reemplazar el pronombre ‘usted' con el pronombre ‘yo'. Tenga en
cuenta cuántas veces reaccionó a alguien que dijo lo siguiente:

¿ ‘Cómo usted podría hacer eso?'
¿ ‘Cual es el problema con usted?'
¿‘Por qué esta usted apresurado?'

Las personas en general, tienden a enfadarse cuando se utilizan frases
como esas donde se remarca el usted. Utilizar el usted equivale a señalar
con el dedo. Las declaraciones utilizando el “Yo” son mucho más
aceptables y menos probables de desagradar a los otros. Reemplace
‘cuando usted no esta siempre tengo problemas' con ‘Yo siempre tengo
problemas cuando no puedo encontrarlo.' Este enfoque es menos probable
de tener como resultado la defensividad del otro partido.

La habilidad #3 – Tratar Con Su Cólera


Para permanecer controlado con una persona enojada/emocional, pruebe
los directrices siguientes:
1. Respire lentamente y regularmente. Cuándo usted hace esto durante
unos pocos minutos, su cuerpo comenzará a relajarse.
2. Hable en una manera calma yendo más despacio y bajando el volumen
de su discurso.
3. Utilice el proceso de EDR (descrito más abajo).

Estas ideas no sólo lo ayudarán a estar relajado y en control, sino que
ayudarán también a calmar a la otra persona.

Entienda: Escuche y Proporcione Feedback
Una reacción molesta necesita de ser escuchada. Es muy importante
permitir a las personas enojadas descargar sus sentimientos. Usted puede
hacer eso escuchándolo. Enfóquese en lo que la otra persona trata de
transmitir. Cuándo sea necesario haga una pregunta para ayudar a
clarificar la comprensión, pero permita que ellos hablen la mayor parte del
tiempo. Entonces dé su opinión o resuma su percepción de lo que ellos
dijeron para permitirles saber que usted tiene una comprensión exacta de
su problema.

Discúlpese: Libere de Culpa
La mayoría de las personas enojadas son sensibles y sus sentimientos se
hieren fácilmente. Por esta razón es que una disculpa es útil. Sin
embargo, la disculpa debe ser honesta para prevenir un foco nuevo para la
negatividad o la cólera. Por ejemplo, no se dice ‘siento que el
departamento de producción haya ignorado su pedido.' En vez de eso,
diga ‘lo siento. Sé como se frustra uno cuándo estas cosas suceden ' Esto
ayudará a usted y al negativo a enfocarse a resolver el problema antes de
que discutir quien estaba en falta.

Resuelva: Determine Acciones
Que vamos a hacer para resolver el problema? Diga a la persona lo que
usted hará y cuando lo hará. Cerciórele de incluir agendas específicas y
una manera fácil para que ellos lo contacten si fuera necesario. Dado que
las personas enojadas no son tan racionales como cuando están en calma,
es a menudo beneficioso ayudarlos con un resumen sobre las acciones que
han concordado en tomar.


Habilidad #4 – Confrontar los Conflictos
Aquí están algunas pautas para ayudarlo a tratar con situaciones de
conflicto:

Enfóquese en los problemas, no en la gente. Diga ‘Nosotros aquí
deberemos tratar con…, no encontrar a alguien a quien culpar.'
Comprenda sus sentimientos. Póngase en sus zapatos y trate de ver
desde su punto de vista.
Exprese sus ideas y sentimientos. Marque cada esfuerzo para
expresarse de una manera positiva y constructiva.
Mantenga una mente abierta y esté dispuesto a ceder. Sin embargo,
asegúrese de que la posición sea justa y equitativa.

En una situación donde usted está demasiado contrariado con el negativo,
debería reprogramar la reunión.

Habilidad #5 – De Vuelta las Cosas
Cuántas veces los negativos se quejaron a usted acerca de por qué las
cosas no funcionan como quieren ? Ellos pueden dar docenas de razones
de por qué algo no tendrá éxito. Los negativos son también personas
hábiles en utilizar el sarcasmo para destruir a otras y sus ideas. Girando
las cosas a la inversa, usted puede desviar esa negatividad en esfuerzos
positivos y constructivos.

Dos técnicas que son especialmente útiles para dar vuelta las cosas son:

1) Solicitando Ideas Positivas – Después que usted ha escuchado la lista
de numerosas razones de por qué algo no funcionará, simplemente
pregúntele a los negativos por sugerencias positivas y constructivas que
puedan ser hechas para lograr que sea un éxito. A menudo es útil decirle
al negativo que no vuelva a hablar con usted hasta que no tenga algunas
sugerencias constructivas.

2) Utilizando las Declaraciones Opuestas -- Esto se utiliza para confrontar
al negativo girando la situación con una pregunta opuesta, tal como las
situaciones siguientes:

Negativo: ‘Usted nunca hace lo que quiero hacer.'
Usted: ‘yo nunca hago lo que usted me quiere obligar a que haga'

Negativo: ‘Si mi jefe se mete otra vez en mi caso, yo dejaré que lo haga él.'
Usted: ‘Usted hará lo que su jefe le diga


VII. ESTRUCTURA PARA UNA COMUNICACIÓN
EFECTIVA

Suponga que usted se encuentra con su directora por el pasillo y ella le
pide de encontrarse con ella y otros directores principales en su oficina en
30 minutos para discutir el avance en su proyecto (que usted ya sabe de
que está atrasado). ¿Cómo puede mantenerse calmado y tratar de generar
una comunicación efectiva con el equipo de proyecto?

Aquí hay algunas ayudas y guías para estructurar un proceso de
comunicación efectivo:

Tome Solicite tiempo si es necesario. Es mucho mejor solicitar tiempo para
reunir sus papeles y acomodar sus respuestas que tratar de mentir.
Tiempo para
Prepararse
Considere Piense acerca de la razón para la comunicación y establezca sus objetivos
para la misma – qué quiere lograr usted de la reunión? ¿Se resolverá el
sus problema? Sus objetivos deben contener algo que resuelvan el verdadero
Objetivos problema para usted.
Y Posición Entonces considere – cual sería una posición de alternativa aceptable en
de caso de no poder lograr sus objetivos La mayoría de los fracasos en
Alternativa comunicación ocurren porque ninguna posición de alternativa se ha
identificado. ¿Si no puede obtener usted lo que usted quiere y no tiene
ningunas otras posiciones, cómo usted puede tener éxito?

Planifique su Considere que debe considerar su estrategia. Planifique su estrategia
teniendo en cuenta como motivar para que lo escuchen y actuar de la
Estrategia forma que sea más conveniente para todos. Dónde es el mejor lugar para
establecer dicha comunicación? Cuando? Como la presentará ?

Establezca A menudo es muy útil preparar de antemano la frase de apertura. La
apertura es crucial en cualquier comunicación, si usted puede atraer la
sus atención de la audiencia al comienzo de la conversación, se encontrará a
Propósitos y mitad de camino de lograr una comunicación efectiva. Mantenga la
apertura franca, abierta y concisa, es peligroso abundar en detalles dado
Razones que el receptor podría llegar a perderse con tantos detalles.

Resuma cual es su posición y coloque su punto de vista en primera
persona que es por lejos la forma mas poderosa de comunicación.
Utilizando el usted o nosotros provoca al receptor ponerse en defensiva o
debilita su posición (si es que no existe alguna razón para utilizar dichos
pronombres)


Motive la Una vez que pudo contarle al receptor lo que usted quería durante la
conversación, aliente a ellos a responder. Utilice empatía apropiadamente
Comunica- y el skill de escucha activa como se vio anteriormente.
ción de Dos
Vías
Negociar Una vez que usted estableció lo que desea, pase a la instancia de negociar
exitosamente la conclusión. Aquí es donde es importante su posición de
alternativa . Usted conoce cual es su posición de base satisfactoria por lo
tanto conoce si existe o no espacio para moverse. Utilice el respeto,
empatía y congruencia.

Acuerde Cuando usted sienta que ha logrado un resultado satisfactorio, obtenga el
acuerdo sobre el curso de acción que debe resultar (probablemente usted
sobre el deberá negociar también aquí) A menos que las acciones no sean
Plan de aceptadas, es probable que ninguno de los asistentes este satisfecho con el
resultado de la conversación.
Acción

Clarifique Clarifique para asegurar que ambos tienen el mismo acuerdo. Cuantas
veces ha estado usted entablando una reunión y satisfecho con los
resultados obtenidos, solo para descubrir después que el otro había
acordado algo completamente diferente? La clarificación es vital para
entender que las posiciones son congruentes.


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