Im Zuge unserer lebendigen Unternehmenskultur entwickeln wir uns stetig weiter. So auch das Dokument, welches unsere Arbeitsweise und den Umgang miteinander erklärt. Die aktuelle Iteration der MeCracy finden Sie hier auf Slideshare: https://goo.gl/6LmnUM
Bereits seit 2012 arbeitet Me & Company an einem eigenen Organisationssystem. Während über New Work, agile Management und Holacracy diskutiert wird, haben wir neue Lösungen für Karrierestufen, Gehaltsverhandlungen und Abteilungen entwickelt. Hier ist unsere Geschichte zur MeCracy, unserer Form der Zusammenarbeit.
2. Wir sind Deutschlands erste
Customer Experience Agentur
#Gründung2012 #14Kreative #29Rollen #24Holons
3. Wir sind Deutschlands erste
Customer Experience Agentur
#Gründung2012 #14Kreative #29Rollen #24Holons
Statt Titel Statt Abteilungen
4. Gründe der Gründung
Neue Arbeit
Agile, GenY, Kollaboration
Neue Technologien
AI, Cloud, E-Mobility, Mixed Reality
Neue Kundenerwartungen
Individualisierung, Automatisierung, Always on
Neuer Wettbewerb
GAFAM, Startups, Corporate Development
Me & Company
Wir helfen Unternehmen
sich neu zu denken.
5. Wir schaffen Sicherheit in
Transformationsprozessen.
Me & Company
Neue Produkt- und
Service-Angebote
Neue Formen der
Zusammenarbeit
Ein neuer Umgang
mit Kommunikation
benötigen
6. Arbeitsfelder
Neu denken in drei ergänzenden Disziplinen:
Products & Services
Corporate & Business Development
New Work
Innovation Culture & Self-Managed Teams
Audience Development
Communication for Change & Growth
7. Vorgehen
Mit den Methoden des Silicon Valley:
Human-centered Design
Design Thinking, Lean Startup, Double Diamond
Agile Management
Scrum, Holarchie, Management for Happiness
Growth Hacking
Micro-Moments, Predictive Analytics, Personas
8. Haltung
Neues Denken ohne große Risiken:
Kundenzentrierung
Der Kunde kommt zuerst
Forschung
Proof-of-Concept für mutige Ideen
Lean & Agile
Disziplinübergreifend iterativ arbeiten
9. Wir lernen die Probleme Ihrer
Kunden verstehen und liefern den
Proof-of-Concept für mutige Lösungen.
In einem Satz …
Kundenprobleme
verstehen und nutzen
Schnelle Prototypen
entwickeln und testen
Stakeholder einbinden
und Ideen evaluieren
Frühzeitig am Kunden
testen und lernen
10. Wer neu denkt, kann nicht in
einem Organisationsmodell
von 1916 arbeiten.
Holarchie
Scientific Management von Frederick Winslow Taylor (1911)
Linienorganisation von Henri Fayol (1916)
11. Vanessa und Nils kamen aus der bunten
Werbewelt. Schon 2012 zum Start sollten
die Dinge bei uns anders laufen.
Ursprung
12. Ursprung
Geprägt von Design Thinking und Scrum
war unsere Kultur von Beginn an agil-ish.
Zusammen-Kultur
Kollaboration und Vielfalt
für kreativere Ideen nutzen
Lern-Kultur
Ausprobieren, lernen – auch außerhalb
des Büros – und neue Erfahrungen fördern
Fehler-Kultur
Etwas erschaffen und wieder verwerfen.
Neues Wissen schnell und produktiv umsetzen.
13. Ursprung
Geprägt von Design Thinking und Scrum
war unsere Kultur von Beginn an agil-ish.
Zusammen-Kultur
Diversität und Kollaboration
für kreativere Ideen nutzen
Lern-Kultur
Ausprobieren, lernen – auch außerhalb
des Büros – und neue Erfahrungen fördern
Fehler-Kultur
Etwas erschaffen und wieder verwerfen.
Neues Wissen schnell und produktiv umsetzen.
Nun ja, wir waren ein
kleines Team
Das hat immer schon
gut funktioniert
Ist am Anfang die größte
Herausforderung
25. Es kamen Leute. Es gingen Leute.
Wir haben Fehler gemacht. Und viel gelernt.
2014
26. «Kunden kommen nicht zuerst.
Mitarbeiter kommen zuerst. Kümmert
man sich ums Team, kümmert sich das
Team um die Kunden.»
Richard Branson
Quelle: https://goo.gl/images/uHDDzJ
34. Heute arbeiten wir nach einem
holarchischen Organisationsmodell.
#14Kreative #29Rollen #24Holons
Statt Titel Statt Abteilungen
35. MeCracy hilft uns bei wachsender Größe weiterhin selbstorganisiert,
wie ein Startup zu agieren. Das Organisationssystem ergänzt unsere
Entrepreneurship-Kultur um einige leicht zu erlernende Grundsätze.
MeCracy Vision
Vertrauen
Es ist in Ordnung Fehler zu machen. Wir sprechen
offen über Probleme, suchen nach Lösungen
und entscheiden im Sinne unserer Klienten.
Wert
Der Nutzen für Menschen und Unternehmen steht
im Fokus. Wir sind erfolgreich, wenn wir diesen
Wert steigern – persönlich und als Team.
Leidenschaft
Wir arbeiten an Dingen, für die wir uns
begeistern. Unternehmen neu zu denken
motiviert uns Außergewöhnliches zu erreichen.
Selbstführung
Innerhalb der Holons managed sich jedes Team
selbst. Es gibt einen Owner, der für den Erfolg seiner
Gruppe verantwortlich ist. Er ist aber nicht ihr Chef.
Gemeinschaft
Komplexen Aufgaben, schwierigen Entscheidungen,
und der Entwicklung des Unternehmens begegnen
wir in Holons oder gemeinsam mit unseren Peers.
Eigenverantwortung
Jeder übernimmt Verantwortung für sich und
seine Aufgaben. Jeder sucht eigenständig nach
Engpässen und versucht sie zu lösen.
36. Während das Taylor‘sche Managment Elemente der militärischen
Führung in „Command and Control“-Taktiken überführt, orientiert
sich Holarchie (und die MeCracy) an Netzwerk-Organisationen
wie sie von Ameisen- oder Bienenvölkern gelebt werden.
Taylorismus vs. Holarchie
Linienorganisation
Board
Sales HROperations
Befehlskette
Holarchische Organisation
Company
Growth
Customer
Experience
Talent
Content
Marketing
Controlling
Objectivesand
KeyResults
37. Auf unserem Weg zur MeCracy haben wir gelernt: Jedes Unterneh-
men braucht sein eigenes System. Für einzelne Fragestellungen (z.B.
Gehalt), gibt es viele Möglichkeiten. So sehen unsere Antworten aus.
MeCracy
Rollen
Ersetzen klassische Titel. Verteilte
Verantwortung ohne starre Hierarchien.
Holons
Ersetzen Abteilungen durch Projektgruppen.
Kein Abteilungsdenken mehr.
Workhacks
Ersetzen Prozesse durch smarte Tools,
Workshops oder Prinzipien.
41. Bei uns gibt es 29 Rollen. Jeder kann jede Rolle
annehmen, sofern die Qualifikation passt und
Bedarf im Unternehmen besteht.
Rollen
42. Für uns braucht es keinen „Senior Team Lead“. Für uns braucht es
Menschen, die sich einer Aufgabe annehmen. Hierfür haben wir
unsere Rollen entwickelt. Sie bilden Aufgaben, Verantwortungen und
die nötigen Qualifikationen ab. Jeder Rolle hat ihren Owner, verant-
wortlich für die (Weiter-)Entwicklung der Rolle. Das geht bei uns so.
Rollen entwickeln
Prototyp
Kompakte Beschreibung der Rolle per Role-Card
Rollenbeschreibung
Detaillierte Definition in unserer Role-Matrix
Peer-Review
Rollen-Inhaber prüfen Änderungen vor Freigabe
Als Audience Experience Designer arbeite
ich an dem Auf- und Ausbau von Marken-
und Plattform-Audiences. Das mache ich …
Role-Card Handeln
Einbinden
Entscheiden
Wissen
43. Jedes Team-Mitglied kann jede Rolle annehmen oder zwischen
mehreren Rollen wechseln. Auf Wunsch kann sich jeder in eine neue
Rolle hineinentwickeln, damit mehr Verantwortung übernehmen,
sich fachlich und persönlich weiterentwickeln.
Rollen annehmen
Neue Rolle
Wenn jemand eine neue Rolle annehmen möchte,
muss der Bedarf im Unternehmen gegeben sein.
Bewertung
Der Role-Owner entscheidet auf Basis von
Wissen, ob die Rolle angenommen werden darf.
Bis zu 5 Rollen
Mit Zusage des Role-Owners kann die neue Rolle
ausgeführt werden. Max. 5 Rollen sind möglich.
Handeln
Einbinden
Entscheiden
Wissen
47. Holons erfüllen diverse Aufgaben. Sie können schnell gegründet und
wieder geschlossen werden. Anders, als in klassischen Abteilungen,
kann ein Team-Mitglied gleichzeitig in mehreren Holons sein. Jedem
steht es frei, sich in beliebig vielen Holons einzubringen.
Holon
Governance-Holons
Befassen sich mit der Weiterentwicklung
und Verwaltung von Me & Company.
Rollen-Holons
Befassen sich mit der Entwicklung und
Fortbildung von einer oder mehrerer Rollen.
Client-Holons
Befassen sich mit einem Klienten und führen
dessen Aufgaben projektübergreifend zum Erfolg.
Product- & Project-Holons
Befassen sich mit der (Weiter-)Entwicklung eines
Produkts oder der Durchführung eines Projekts.
Ist in mehreren
Holons aktiv
Sorgt als Holon Owner
für den Erfolg des Teams
48. Holon
Niels ist in den Holons CX, FIPA, RheinEnergie, BILSTEIN und Owner von Mieruka.
Role Client Product
49. Holon
Robin ist in den Holons Talent, UX, Development, BILSTEIN, SEKISUI und FIPA.
Governance Role Client
51. Einen neuen Holon zu gründen, ist ganz einfach. Man braucht einen
Namen und einen Grund, noch ein Team – fertig. Ein Organigramm
ist nicht nötig, der Holon liefert die Struktur. Sie funktioniert so:
Holon
Holon-Typ
Abhängig vom Holon-Typ braucht es manchmal nur
einen Namen und ein Team – meist aber etwas mehr.
Holon-Team
Jeder Holon hat einen Auftraggeber, einen
Holon-Owner und weitere Mitglieder
Verantwortlichkeiten
In Governance-Holons beschreiben wir die Aufgaben,
mit denen der Holon beauftragt werden kann.
Objectives & Key Results
Je nach Holon-Typ leitet das Team OKRs
aus den Unternehmens- und Kundenzielen ab.
Name des Holons
Vision + Mission
53. Neben Rollen und Holons gibt es viele Elemente der täglichen Arbeit,
die wir für uns verändert haben. Workhacks erlauben uns eine
zielge-richtete Zusammenarbeit ohne Management in flexiblen
Strukturen.
Workhacks
MeCracy
Rollen + Holons
Retrospektiven und Reviews
ersetzen den Jour Fixes
Co-Creation ersetzt
Hoheitswissen und
Einzelgängertum
Peer-Feedback ersetzt
Personalgespräche
Gehalts- und Belohnungs-
systeme ersetzen
Gehaltsverhandlungen
Peer-Recruiting ersetzt
HR Management
Stetige Fortbildung ersetzt
„Learning on the Job“
54. Für komplexe Aufgaben braucht man manchmal
einen, der mit einem mitdenkt. Es schlägt die
Stunde unserer Zusammen-Kultur.
Workhack: Co-Creation
59. Wenn im Büro was falsch läuft, dann
schimpft der Chef. Bei Me & Company
kommt Kritik von Klienten und Kollegen.
Workhacks: Feedback-Formate
60. Fehler passieren überall und jeden Tag. Und darüber hinaus könnten
Aufgaben manchmal auch besser gelöst werden. In vielen Firmen
muss dann das Management ran. Wir finden, Probleme lösen sich am
besten, wenn alle Beteiligten gemeinsam daran arbeiten.
Workhack: Feedback-Formate
Retrospektiven
Mal gemeinsam mit unseren Klienten, mal nur
intern im Team: In „Retros“ besprechen wir,
wie wir unsere Zusammenarbeit verbessern.
Peer-Feedback
Früher hatten wir Personalgespräche, heute
holt sich jedes Team-Mitglied zweimal im Jahr
Feedback von mindestens zwei Kollegen.
Coffee-Break-Feedback
Wenn es zwischendurch mal nicht so gut läuft,
dann machen wir eine Kaffeepause. Im gemein-
samen Gespräch werden Lösungen gefunden.
61. Workhack: Retrospektiven
Retros sind Teil von Scrum. Wir nutzen diverse Varianten im Alltag.
Was lief gut und sollte
beibehalten werden?
Was könnte beim nächsten
Mal besser laufen?
Was sollte nicht noch
einmal geschehen?
Phasen innerhalb
des Zeitraums
65. Die Bezeichnung „Human Ressources“ hat uns
nicht gefallen. Bei uns heißt der Holon „Talent“
und unterstützt alle Anderen dabei die richtigen
Kollegen zu finden und an Bord zu holen.
Workhacks: Peer-Recruiting
66. Neben dem Peer-Feedback ist auch die Einstellung neuer Team-
Mitglieder in der Hand der Kollegen. Das geht, weil wir gemeinsam
definiert haben, worauf wir der Wert legen. Und einen Prozess, in
dem wir schon vor der Einstellung viel über die Person lernen.
Workhacks: Peer-Recruiting
Regeln für neue Kollegen
In fünf kompakten Kriterien beschreiben wir
was uns bei neuen Team-Mitgliedern wichtig ist.
Patensystem
Neue Kollegen erhalten einen Paten, der ihnen
hilft anzukommen, sie aber auch bewertet.
Onboarding
Damit der Einstieg bei uns leichter fällt
gibt es Starter-Kit und Starter-Journey.
70. Wenn sich jeder selbst mehr Verantwortung
geben bzw. nehmen kann, wofür noch
Beförderungen? Für mehr Geld natürlich.
Workhack: Gehaltssystem
71. Ganz gleich, auf welcher Seite des Tisches man sitzt: Keiner mag
Gehaltsverhandlungen. Aus diesem Grund haben wir sie abgeschafft
und gegen ein Gehaltssystem getauscht, in dem jeder automatisch
mehr Geld bekommt. Hier werden folgende Faktoren berücksichtigt:
Workhack: Gehaltssystem
Verantwortung
Jede Rolle hat ihre eigenen Gehaltsstufen.
Je konzeptioneller oder strategischer die Rolle,
desto höher sind die Verdienstmöglichkeiten.
Erfahrung
Ein wichtiger Faktor, von dem sich Leistung
ableiten lässt, ist die Berufserfahrung. Sie ist
zentrale Grundlage für die Gehaltseinstufung.
Agilität
Das individuelle Gehalt richtet sich vor allem
nach den ausgeübten Rollen. Bis zu fünf Rollen
können anteilig in das Gehalt einfließen.
73. Wenn es gut für Me & Company läuft, sollen
alle etwas davon haben. Der klassische Bonus
ist ein extrinsischer Motivator. Das passt nicht
zu uns.
Workhack: MeReward
74. Bonussysteme sind ja so 1847. Sie hemmen Kreativität wie auch
intrinsische Motivation nachweislich. Dennoch sollen am Erfolg alle
Team-Mitglieder teilhaben, schließlich sind sie dafür verantwortlich.
Wir haben den MeReward. Wir teilen den erwirtschafteten Gewinn.
Workhack: MeReward
Team-Gewinn
10% des Jahresüberschusses werden
im Verhältnis zum Gehalt im Team verteilt.
So erhält jeder Anteil am gemeinsamen Erfolg.
Herzblut-Projekte
Mit weiteren 10% des Jahresüberschusses
können Stunden bei uns gekauft und für eigene
oder karitative Projekte genutzt werden.
*Die älteste bekannt gewordene derartige Entlohnung in Deutschland wurde 1847 von dem Mecklenburgischen Gutsbesitzer Johann Heinrich von Thünen eingeführt.
75. Um neue Modelle und Methoden zu entwickeln,
brauchen wir mehr als ein Hochschulstudium. Wir
müssen über den Tellerrand blicken.
Workhack: MeLearn
76. Steve Jobs sagte: „Creativity is just connecting things.“ Damit wir
Dinge neu denken, müssen wir vielseitiges Wissen aufbauen. Lernen
ist ein zentraler Bestandteil unserer Kultur. Daher haben wir seit der
Gründung Wert auf ein vielseitiges Fortbildungsangebot gelegt.
Workhack: MeLearn
LearnCon
Bei uns hat jedes Team-Mitglied ein eigenes
Budget von 1.200€ pro Jahr. Hinzu kommt
noch ein Topf, den das Team selbst verwaltet.
LearnEvening
Einmal im Monat treffen wir uns, um von
Kollegen zu lernen. Sie teilen ihre Erfahrungen
und Gelerntes von Konferenzen.
MeTraining
Regelmäßig finden interne Fortbildungen statt,
an denen jeder teilnehmen kann. Künftig werden
wir hierzu auch externe Trainer einbinden.
77. MeBib
Unsere Hausbibliothek mit 350+ Fachbüchern
LocalHeroes
Spannende Vorträge bei Freunden in der Region
MeMeetups
Gastgeber und Organisator von Meetups
MakerShop
Neue Technologien zum Anfassen im Büro
Wir Fortschritt
79. Auch ohne „Command and Control“ müssen wir
sicherstellen, dass wir nicht in verschiedene
Richtungen laufen. Deswegen haben wir OKR.
Workhack: Objectives & Key-Results
80. Wir haben zuerst bei Google von OKR gelesen. Sie sind super, um
sich Ziele zu setzen und fokussiert daran zu arbeiten. Dabei formt
man 3-5 Ziele und je 3-5 „smarte“ Ergebnisse, mit denen die Ziele
erreicht werden. Bei uns gibt es OKR auf drei Ebenen.
Workhack: Objectives & Key-Results
Company
Einmal im Jahr veröffentlicht der
Company-Holon die strategischen OKRs.
Holon
Holons legen ihre OKR zweimal jährlich fest.
Basis sind die Company OKR und weitere Faktoren.
Persönlich
Jeder stellt quartalsweise seine OKR vor und
bespricht sie mit den Peers aus den Holons.
81. Wir haben zuerst bei Google von OKR gelesen. Sie sind super, um
sich Ziele zu setzen und fokussiert daran zu arbeiten. Dabei formt
man 3-5 Ziele und je 3-5 „smarte“ Ergebnisse, mit denen die Ziele
erreicht werden. Bei uns gibt es OKR auf drei Ebenen.
Workhack: Objectives & Key-Results
Time-bound
Das Ziel muss zu einem
definierten Termin erreicht werden.
Ambitious
Das Ziel muss ambitioniert sein
und erreicht werden können.
Relevant
Das Ziel sollte einen Wert für Person
und Unternehmen darstellen.
Measurable
Das Ziel muss eindeutig
messbar sein.
Specific
Das Ziel ist so präzise
wie möglich definiert.