Når vi taler om gevinstrealisering i forandringsprojekter, kan vi stille det lidt kantet op. Enten kan du vælge at tilgå dine forandringsprojekter uden en struktureret tilgang til gevinstrealisering og realisere 20% af dit gevinstpotentiale – eller i mange tilfælde slet ingenting. Eller du kan vælge at lave en lille investering i en struktureret tilgang til gevinstrealisering og realisere omkring 80% af gevinstpotentialet. Har du lyst til at høre mere om den strukturede tilgang til gevinstrealisering, så gå ikke glip af dette indlæg.

1. GEVINSTREALISERING –
EN STRUKTURERET TILGANG
DEN LILLE INVESTERING MED DEN STORE FORSKEL

2. 2
Agenda
Værdien af en struktureret tilgang til
gevinstrealisering
1
De første skridt på vej mod
gevinstrealisering – metode og eksempler
2
Gevinstrealisering – Hvilken forskel kan
en struktureret tilgang gøre hos dig?
3

3. 3
Den strukturerede tilgang til gevinstrealisering er
en god investering
PROJEKTER UDEN STRUKTURERET TILGANG:
70% REALISERER 10%-25% AF POTENTIALET
30% REALISERER INGEN GEVINSTER
Bradley G, Fundamentals of Benefit Realization
PROJEKTER MED STRUKTURERET TILGANG:
80% REALISERING AF GEVINSTPOTENTIALET
Investeringen ligger ofte på
4-6%
af projektomkostningerne
(store projekter)
ROI bliver hurtig trecifret
på investeringen i
en ”struktureret tilgang”

4. 4
Refleksion – 2 & 2
Hvor mange af
din organisations
forandringsprojekter
realiserer 80%+ af projektets
potentielle gevinster?
Og hvor ligger
gennemsnittet?

5. 5
Der skal tilføjes et ekstra lag til den klassiske business case,
projektstyring og forandringsledelse for at få størst mulig værdi
STÆDIG PÅ GEVINSTERNE
- FLEKSIBEL PÅ
LEVERANCERNE
FORANDRINGSLEDELSE
SOM KATALYSATOR FOR
GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASEN
SOM BASIS FOR
GEVINSTREALISERING
HOLD FAST I DE EKSISTERENDE PROJEKTLEDELSES DYDER
DE ER STADIG EN DEL AF FUNDAMENTET FOR GEVINSTREALISERING
80% REALISERING AF POTENTIELLE GEVINSTER

6. 6
Gevinstrealiseringsprocessen er ofte en BLACK BOX
i mange projekter……
Projekt-leverancer Nye kompetencer Ny adfærd Gevinster Formål

7. 7
Gevinstdiagrammet viser vejen
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
Teknisk-
leverance 4
(ny proces)
Teknisk-
leverance 3
(Nyt produkt)
Medarbejdergruppe
1 kan noget nyt
Opgave 2 udføres
med brug af ændret
proces og nyt
system
Gevinst 3
Gevinst 4
Teknisk
leverance 2
(ny proces)
Projektets formål
Gevinst 2
Medarbejdergruppe
2 kan noget nyt
Opgave 3 udføres
med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe
3 kan noget nyt
Opgave 4 udføres
med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe
4 kan noget nyt
Opgave 1 udføres
(ny opgave)
Teknisk
leverance 1
(nyt system)
Opgave 5 udføres
med brug af ændret
proces
Negativ gevinst
Forandrings-
leverance 2
(forandringslev.)
Forandrings-
leverance 1
(træning)
Gevinst 6
(bliver mulig
senere)
Hvorfor?
Hvordan?
Gevinst 1
Gevinst der senere falder bort
Gevinst der senere kommer til

8. 8
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
XX Marketing
XX Øvrige
værditilbud
Andre erhvervs-
rådgivere kender
værdi-tilbud og
lokal XX rådgiver
ZZ. Skaffer nye XX
kundemøder:
120/år/rådg.
( i alt 1080/år)
D mio. oms.
vækst pr. år
(i 5 år)
XX Rådg.-temaer
inkl. pris
Vi vil vinde mindre
AAA
Fagchef kan sætte
fælles salgsagenda
og fungere som
talsmand
XX rådgiver kan
1. Opbygge egen
portefølje
2. Agere specialist
til andre ervh.
Rådgivere
3. Kan rådgive om
både A + B.
4. Kan bruge rådg.
værktøjer
Nuv. XX rådgiver.
Sælger XX og
bruger YY rådg.
Som specialist
XX ny org
designet
XX Rekruttering
XX Rådg. Værkt.
(dialog, HUM,
leadgen, KPI
værktøj)
Oms vækst. På
…= A mio/år
Modning af
nuv. XX kunder
(1 mko.) –
ikke med i BC
Nye Erhv.
Kunder
(135/år)
XX uddannelse og
forandrings-
aktiviteter
XX kreditproces
fase 1
ZZ. Agerer som
specialister
270 nye XX
kunder/ år via
ZZ. Rådg.
Faglig leder:
Agerer som faglig
leder, udvikler
konceptet og som
talsmand
Kundetilfredshe
d for XX =
Privat niveau
(?)
Marketing
Marketing
Nye Hel
Kunder
(108/år)
Nye PP
Kunder
(27/år)
Oms vækst. På
… = B mio/år
Oms vækst. På
… = C mio/år
Neg. Gev.
XX. Rådg.
Bruger mere tid
på XX
Neg. Gev.
Grundlag for
kundetilbud?
1. Introduktion af nyt værditilbud til nyt segment (Bank)

9. 9
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
XX Marketing
XX Øvrige
værditilbud
Andre erhvervs-
rådgivere kender
værdi-tilbud og
lokal XX rådgiver
ZZ. Skaffer nye XX
kundemøder:
120/år/rådg.
( i alt 1080/år)
D mio. oms.
vækst pr. år
(i 5 år)
XX Rådg.-temaer
inkl. pris
Vi vil vinde mindre
AAA
Fagchef kan sætte
fælles salgsagenda
og fungere som
talsmand
XX rådgiver kan
1. Opbygge egen
portefølje
2. Agere specialist
til andre ervh.
Rådgivere
3. Kan rådgive om
både A + B.
4. Kan bruge rådg.
værktøjer
Nuv. XX rådgiver.
Sælger XX og
bruger YY rådg.
Som specialist
XX ny org
designet
XX Rekruttering
XX Rådg. Værkt.
(dialog, HUM,
leadgen, KPI
værktøj)
Oms vækst. På
… = A mio/år
Modning af
nuv. XX kunder
(1 mko.) –
ikke med i BC
Nye Erhv.
Kunder
(135/år)
XX uddannelse og
forandrings-
aktiviteter
XX kreditproces
fase 1
ZZ. Agerer som
specialister
270 nye XX
kunder/ år via
ZZ. Rådg.
Faglig leder:
Agerer som faglig
leder, udvikler
konceptet og som
talsmand
Kundetilfredshe
d for XX =
Privat niveau
(?)
Marketing
Marketing
Nye Hel
Kunder
(108/år)
Nye PP
Kunder
(27/år)
Oms vækst. På
…= B mio/år
Oms vækst. På
…= C mio/år
Neg. Gev.
XX Rådg.
Bruger mere tid
på XX
Neg. Gev.
Grundlag for
kundetilbud?
2. Synliggørelse af værdiskabelse og kobling til drifts KPI’er
(opfølgning)
G8G1
G6
Referencer til organisationens eksisterende KPI’er
Projekt KPI ud over organisationens eksisterende KPI’er
G8
A1
A2
K1
K2
L1
L2
L3
L4

10. 10
3. Gevinstdiagrammet fungerer også som scopekontrol…
Hele BC drives af
”toppen” af gevinst-
diagrammet.
Scope bør
reduceres

11. 11
Det rå output fra første gevinstdiagram workshop ser
ofte sådan ud…

12. 12
Eller sådan ud …

13. 13
Proces og metoder der danner grundlag for en
styret gevinstproces
Formål
Præprojekt
Gevinstdiagram
udarbejdelse
1.
Frontloading
Estimering
2.
3.
4.
Projektopstart
Kvalificering af gevinster og
kobling til leverancer i projektet
Udarbejdelse af
løsningsmodellerne og
forandringsanalysen
Estimering af gevinster,
tab og omkostninger
Iterativ proces
Den nye
Business case
5.
Beslutning Styring

14. 14
Refleksion – 2 & 2
Hvad vil brugen af
gevinstdiagrammet betyde for
forandringsprojekterne i din
organisation?

15. 15
Hvis du har lyst til at mere…
Jesper Krøyer Lind
+45 3085 8002
jli@implement.dk
Rasmus Rytter
+45 3085 8063
rry@implement.dk
Lindhart & Ringhoff
http://www.akademisk.dk/
Bladre kopi af bogen
http://issuu.com/akademiskforlag/docs/gevinstrealisering