Peak Consulting Group har assisteret mange virksomheder med etablering og eller optimering af PMO funktionen. Ofte bliver vi mødt med spørgsmålet om man hvorledes man kan inkorporere den agile tanke i PMO arbejdet. Radiometer har i mange år arbejdet med lean produktion, men også omsat det til agile og lean projekter. Få en introduktion til hvordan Radiometer har implementeret de samme tanker til et Agilt PMO og Porteføljestyring med fokus på at skabe dynamik. Indlægget holdes sammen med Henrik Hajslund fra Peak Consulting Group.

1. Det Agile PMO
Finn Olsen Tram
Sr. PMO Manager EMEA
Medtronic Integrated Hospital Solutions
(Recently Radiometer)

2. Finn Olsen Tram
 Education
 MSc Electronics
 Certification
 P3O Project, Program and Portfolio Office
 IPMA B,C and D – Sr Project Manager
 Prince2 – Project Management Methodology
 ScrumMaster
 Quality Assurance Manager
 Off work
 Advisory board – WeBoard
 Enjoying what Milan, Italy can offer...
 Company
 Recently PMO Manager Radiometer
 Currently Sr. PMO Manager, EMEA for Medtronic
Integrated Hospital Solutions
Past assignments
PMO Manager
Program Manager
Project Manager
Quality Assurance Manager
Marketing Manager
Account Manager
Industries
Medical devices
Software delivery
Semiconductor
Ticketing systems

3. Agenda
3
Hvad er det der gør PMO Agil og Lean?
Hvordan kan det implementeres?
Og hvilke erfaringer?
Det Agile PMO Manifest

4. Hvad er det der gør
PMO / Portefølje Planlægning Agil og Lean?
 Den agile PMO måde at arbejde på….
 Sprint på Porteføljen
 Sprint har indbygget Kanban
 Lean møder
 Speed design – Front load og hurtige leverancer
 Fjerner ”waste” – ved at være kritiske på metoder - altid

5. Portefølje prioritering / Sprint
 Porteføljen er låst i ”sprint”
 Før ugentlige justeringer på ledermøder
 Nu portefølje reviews hver 3. måned, med låst prioritering
 Projekterne har arbejdsro – de kender deres mål og midler
 Har reduceret spild – bl.a. rapporteringer
 Fokus på leverances mål – tid til detaljeret benefit check
 Arbejde med en prioriteret portefølje backlog
 Fokus på at der er product owner (og denne er aktiv og vidende)
 Projekterne er på en prioriteret backlog.
 Der er projekter på hold – venter på næste sprint
 Der defineres personas og anden muck-up information hvem kunde er
 Projekterne har business fokus og projekterne ved hvem deres kunder er
 Ved konflikt på ressourcer er det klart hvem der modtager – af hele organisationen!
 Kraftig reduktion af samtidige projekter – korte og fede

6. Stories / Backlog
 Projekterne (stories) har en vægt på hvor attraktivt det er vs. hvor risiko betonet
opgaven er
 Projekter benytter simpelt scorecard
 Porteføljen må ikke være fyldt med
høj risiko projekter
 Der skal være balance i de korte og lange
projekter.
 Scorecard er værktøj til kommunikation,
Men er kun vejledende
 Kontinuert leverance af projekter, de store
brag og de små justeringer
 Leverance til project owners
Drivers Weight
NPV 10%
Strategic Importance 20%
Business Impact (affected customers) 5%
Business Impact (generation of new customers) 10%
Immediate Issue / Customer Promise [Future] 10%
Urgency/Timing/Market response 5%
Project Complexity 10%
Technology / Innovation Apeal 10%
Quality (bugs, crashes, downtime…) [Current] 5%
Revenue delay/Roadmap Implications (Over 3years) 15%
Score/Sum
NPV $M
Loss if Project *NOT* executed (NPV) $M
Project / Product Risk Weight
Technical risk 30%
Risk of Execution 20%
IP risk 10%
Budget/Investment 30%
Regulatory risk 10%
Score/Sum (High number is low risk)
Sum of Drivers 60%
Sum of Risks 40%
Grand total
Math Ranking
To be moved in ranking (+up - down)

7. Båndbrede
 Organisation tager kun opgaver ind som vores historiske båndbrede tillader (velocity)
og vores Sprint har indbygget Kanban
 Båndbredden måles ud fra ressource tilgængelighed – stab og budget
 Årshjul giver båndbrede og stammer fra startegien
 Kanban i form af begrænset specielle / risiko projekter
 Forudsigelig ved velocity
 Projekter ved altid hvor de er i forhold til strategien
 Noget ind, noget andet ud…
 Flaskehalse – speciel ledelsesindsats

8. Stand-up møder
 Brug stand-up møder til
porteføljemøderne med direktionen
 Slides på A1 format
 1 time for en rundtur
 Nærvær, aktualitet

9. Opfølgning
 Se på trends, burndowns og benyt Leading (vs Lacking) Indicators
 KPI’erne måler business impact
 Se også på trends
 Leading indicators – Ikke bagudrettet, men fremad rettet.
 [Mål er at bringe vægt ned – lacking (vægt) / leading (kalorie indtag)]
 Mål gerne på risk burn down og mindre hvilke faser der er afsluttet
 Det bringer aktualitet på bordet
 Arbejd mod målet

10. Opfølgning
 Ugentlige tavle møder (virtuelle tavlemøder)
 Vinder vi i dag/er vi på planen? og hvis ikke…..
 Hvad gør vi for at komme på plan igen
 Følger ikke op på det der er sket, men på at trække ind
 Afklaring af afhængigheder mellem projekterne. (Leverancer vs Afhængigheder)
 Brug af systematisk problem løsningsmodel der finder problemet og ikke kun
symptomerne
 Teamet kommer i spil – vi skal bruge alle færdigheder / kompetencer

11. Front load og Sprints
 Front load og hurtige leverancer
 Start aktiviteter tidligt for at afdække risici
 Arbejd med prototyper – ikke kun software
 Tidsplaner laves med swimlanes og ansvar er synligt
 Lav buy-in på planer – tidligt
 Synlig opdatering
 Prototype løber alle processer igennem – check det hele

12. Erfaringer
 Hele virksomheden skal være med
 Fra strategi og ledelse
 Der skal undervises meget
 Governance eller religionen skal udleves
 Din plan
 Implementer i sprint
 Fokus på benefit
 Kik på dit ”waste”
 Få buy-in
 Hvad virker ikke?
 Svært at holde folk religiøse – on-boarding er lang
 Fokus et sted – mindre tid til andre ting
 Kaizens der ikke planlagte – tager stab væk og giver frustrationer.

13. The PMO Manifesto
 Manifesto
 A PMO will always be able to articulate how they either Lead or Support the Organizations
Strategy and the Business Problem or Opportunity that projects are providing a solutions for.
 The PMO will uncover better ways of improving, governing, controlling, and assuring change
within an organization, leading by example and helping others to accomplish it.
 Through this work PMOs have come to value:
 Individuals and Collaboration over Processes and Tools.
 Enabling Change over Restraining Delivery.
 Forecasting the Future over Reporting the Past.
 Striving for Improvement over Accepting the status quo.
 That is, while there is value in the items on the right…
……… we value the items on the left more

14. Finn Olsen Tram
Mobil +39 345 9363 611
finn@mail2tram.dk
Eller find mig på LinkedIn
peakconsulting.dk
Vil du vide mere?