SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 33
Baixar para ler offline
Kultur for deling
Om ulike arenaer for kunnskapsdeling og deres betydning i en innovativ organisasjon




                                Lene Gulbrandsen


                     SOS 2001 - Bacheloroppgave i sosiologi
                  Institutt for sosiologi og statsvitenskap, NTNU
                                 November 2010
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Forord
Etter seks år som fjernstudent ved NTNU er endelig en bacheloroppgave i sosiologi
levert, en oppgave med fokus på organisasjonsforståelse som har vært mitt hovedfokus
gjennom valg av emner i studiet.


Jeg vil benytte denne anledningen til å takke min arbeidsgiver Bouvet ASA for å ha gitt
meg en unik mulighet til å formalisere all den erfaringsbaserte kunnskap jeg har tilegnet
meg gjennom 14 år som konsulent og rådgiver. Uten velvilligheten og fleksibiliteten fra
Bouvet ASA hadde jeg ikke kunne møtt kravene fra NTNU og UiO på hvordan en
Bachelorgrad skal og må gjennomføres.


På NTNU er jeg stor takk skyldig til Berit Skog og til Per Morten Schiefloe. Berit Skog
bidro til å gi meg tilbake en tro på at det var mulig å gjennomføre dette prosjektet
samtidig med jobb. Hun tilrettela for meg på en personlig måte innenfor de bestemte
rammene, sendte meg masse informasjon og ga meg rett person til å veilede meg, basert
på hva jeg skulle skrive om. Per Morten Schiefloe har bistått meg konstruktivt gjennom
oppgaven. Fra første møte har han sporet meg inn på det jeg burde skrive noe om – fra
mitt første utkast som han kalte «dette er ikke bare en PhD – men kanskje ett helt
forskningsprogram» til det som har blitt tema for oppgaven. Han har tipset om teori som
er overkommelig og nyttig, om nye muligheter for analyser og om høyst nødvendig
spissing av tekst. Hans forståelse for mitt ståsted som konsulent har vært nyttig for meg
for å klare å komme ut av konsulentverden og inn i sosiologisk tenkning, - for å forstå og
kunne analysere noe mer enn det jeg har erfart som konsulent. Takk!


Hjemme skylder jeg en takk til Anne som orker å lese, så mange ganger, om ting som er
langt utenfor eget fagfelt. Dine innspill, din erfaring og klokskap er til uvurderlig hjelp
for meg. Takk!


November 2010 - Lene Gulbrandsen




                                                                                                                                               2
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Innhold


Forord.................................................................................................................................. 2	
  
Innhold ................................................................................................................................ 3	
  
Innledning ........................................................................................................................... 4	
  
     Organisasjoners ambisjoner og ressursbruk................................................................ 5	
  
     Tidligere og pågående forskning ................................................................................ 5	
  
     Tilnærming og problemstilling ................................................................................... 6	
  
Om bedriften Finn ............................................................................................................... 7	
  
Metode ................................................................................................................................ 8	
  
  Valg av design og informanter ........................................................................................ 8	
  
  Intervjuguide, forskerrolle og generalisering .................................................................. 9	
  
  Databehandling ............................................................................................................. 10	
  
Teori og begrepsdefinisjoner ............................................................................................ 10	
  
  Kunnskapsforvaltning og human kapital ...................................................................... 10	
  
  Kunnskapsformer og kunnskapsutvikling..................................................................... 12	
  
  Fire rammer for forståelse ............................................................................................. 15	
  
Kultur for deling – på flere arenaer................................................................................... 16	
  
  Hvilket omfang har kunnskapsdelingen? ...................................................................... 16	
  
  Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis - Finn sine ulike arenaer................................ 17	
  
  Hva stimulerer til kunnskapsdeling - Kultur og belønning ........................................... 18	
  
Diskusjon om omfang, arenaer og ledelsens betydning.................................................... 20	
  
  Former for kunnskap i Finn – omfang og arenaer ........................................................ 20	
  
  Betydningen av arenaer, kultur og ledelse .................................................................... 23	
  
Avslutning ......................................................................................................................... 24	
  
  Hovedfunn..................................................................................................................... 25	
  
Litteratur og referanser ..................................................................................................... 27	
  
Vedlegg ............................................................................................................................. 29	
  




                                                                                                                                               3
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------




Innledning
Siden midten av 1970-tallet har det pågått et paradigmeskifte innen både industriell og
tjenesteytende næringer der rollen til den økte informasjonsmengden står sentralt. Det har
vært et skifte mellom ulike produksjonsformer hvor grensen mellom den tradisjonelle
industrien og tjenesteytende næringer er blitt mer utydelige. I samme periode har vi fått
det som kan kalles de avanserte sektorer (Sørhaug 1996:107), hvor vi i dagens
produksjonsliv står ovenfor bevegelige kombinasjoner av industrialisert tjenesteyting og
tjenesteytende industri. Både utviklingen av informasjonsteknologi og veksten i de
tjenesteytende næringer har vært viktige faktorer i denne utviklingen (Ibid). Bolman og
Deal (2009) beskriver den samme perioden siden 70-tallet som «overgangen fra den
produksjonsintensive til den informasjonsintensive økonomien» (Bolman og Deal
2009:160-161).


I informasjonsøkonomien er det «utvikling og distribusjon av informasjon og kunnskap
som er de viktigste økonomiske mekanismene da det er disse som gir kontroll over
produksjonen og markedene» (Bø og Schiefloe 2007:247). Dynamiske, nettverkspregede
organisasjoner som er i stand til å følge markedets svingninger raskere enn mer
byråkratiske organisasjoner er et svar på den nye konkurransen som disse mekanismene
har gitt oss. En utflatning av hierarkiene leder videre til en desentralisering av makt og
ansvar, og for den enkelte medarbeider en bevisstgjøring og stimulans til å ta i bruk egne
ressurser, det som kalles for empowerment (Ibid: 203, 220).


Kunnskapsforvaltning (Knowledge Management) blitt et sentralt tema for organisasjoner
som følge av utviklingen i informasjonsøkonomien. For organisasjoner som er avhengig
av kunnskap og som også skal drive med innovasjon er dette sentrale temaer. Det er en
organisasjon med disse karaktertrekkene jeg vil se på i denne oppgaven.




                                                                                                                                               4
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Organisasjoners ambisjoner og ressursbruk

Som følge av en økende oppmerksomhet omkring kunnskapsforvaltning må
organisasjoner som erkjenner behovet for et aktivt forhold til tematikken, også bruke
ressurser i form av penger og ansatte på denne aktiviteten:
            «Ifølge Gartner har kunnskapsforvaltning plutselig vokst til et marked på over 40
            milliarder dollar. I Norge er det det offentlige som drar. (Digi.no 2003)



Siden 2003 har Kunnskapstinget blitt arrangert årlig som en konferanse som setter agenda
for sammenhenger mellom kunnskapsforvaltningens overordnede mål for organisasjon-
ene og bruk av informasjonssystemer og verktøy for å støtte kunnskapsforvaltningen.


Tidligere og pågående forskning

Det finnes mye forskning innenfor temaet kunnskapsforvaltning, både fra økonomiske
fag, fra de mer teknologiske fagdisipliner, men også noe fra et sosiologisk perspektiv.
Pågående forskning som undersøker kunnskapsforvaltning i innovasjonsprosesser kan
illustreres ved programmet NetWorkedPower som har flere forskningsprosjekter med
målsetningen å skape sosiale verktøy som fremmer innovasjon i ulike typer
organisasjoner, samt å utvikle kunnskap og kompetanse om hvordan slike verktøy bør tas
i bruk (NetWorkedPower 2009). Som en del av sin forskningsformidling har de
konferanser som omhandler temaet hvordan kreative mennesker og sosial teknologi
endrer organisasjons- og arbeidsliv, innovasjonsprosesser, politikk og kundekontakt
(NetWorkedPower 2010). Reistad (2010) sin masteroppgave om kunnskapsutvikling i
organisasjoner og en alternativ bruk av Nonaka og Takeuchi sine teorier om konvertering
av kunnskapsformer, er et nytt og relevant arbeid som har vært til inspirasjon i denne
oppgaven.


Personlig har jeg interesse av dette feltet fordi jeg i mitt daglige arbeid som rådgiver i et
IT-konsulentselskap er i kontakt med disse problemstillingene innen både private og
offentlige organisasjoner. I denne sammenhengen er det interessant å betrakte enkelte av
de sammenhenger jeg har observert i et organisasjonssosiologisk lys.




                                                                                                                                               5
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Tilnærming og problemstilling
Det jeg på bakgrunn av dette vil forsøke å belyse er Kunnskap og kunnskapsdeling i en
innovativ organisasjon med underproblemstillingene eller forskningsspørsmålene:
      •     Hvilket omfang har kunnskapsdelingen?
      •     Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis?
      •     Hva stimulerer til kunnskapsdeling?


Bruken av arenaer for kunnskapsdeling kan sees i sammenheng med bruken av teknologi,
og i modernistisk organisasjonsteori forstås teknologi ifølge Hatch (2001) som midler for
å oppnå et ønsket utfall, - som et mål eller et resultat. Teknologien defineres i dette
perspektivet både som (1) konkrete objekter, (2) aktiviteter og prosesser samt den (3)
kunnskapen som skal til for både ”å utforme og anvende utstyr, verktøy og metoder for å
produsere et bestemt resultat” (Hatch 2001:150). Sett innenfra organisasjonen omhandler
teknologibegrepet altså ”hvordan ting faktisk foregår” (ibid), i tillegg til de konkrete
objektene.


På bakgrunn av problemstilling og forskningsspørsmål har jeg valgt bedriften Finn
(Finn.no) da denne organisasjonen oppfyller både det å være innovativ innenfor
tjenesteytende sektor, benytte mye teknologi internt samt å ha et bevisst forhold til
betydningen av kunnskapsforvaltning, og –deling.


I oppgaven vil jeg i rekkefølge beskrive metoden som er brukt for å produsere empiri og
analyse, og så redegjøre for den teorien som ligger til grunn for analysen. Deretter vil jeg
beskrive empirien, før analysen gjennomføres i kapittelet deretter. Men først vil jeg
presentere organisasjonen og informantene som er benyttet i oppgaven.




                                                                                                                                               6
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------




Om bedriften Finn
            Jeg våkner hver dag og gleder meg til å gå på jobb, fordi jeg vet jeg minst en gang
            kommer til å le så tårene triller.
                                            Ansatt i FINN.no

Dette utsagnet møter deg som besøkende til Finn, sitatet er trykket på en glassplate som
henger på veggen ved den sofagruppen du må vente i når du har en avtale. Finn er en
organisasjon som jobber innenfor rubrikkannonser på Internett og er en markedsplass for
annonsering innen temaer som Eiendom, Bil, Reise, Båt og lignende.


Jeg valgte bedriften Finn fordi jeg anså bedriften som en organisasjon som både jobber
kommersielt mot ulike markeder og samtidig er en innovativ produksjonsbedrift som
produserer nye tjenester fortløpende. I tillegg er Finn nærmest en monopolist innenfor sitt
segment. I den sammenheng var min antagelse at Finn sannsynligvis er i berøring med de
problemstillingene som ble skissert i innledningen. Hvordan vil en slik type bedrift klare
å omsette kunnskapen de tilegner seg når omløpshastigheten av ideer, realiseringer og
markedstilpasninger er høy? Hvordan kan innovasjon og kunnskapsforvaltning samspille
i en organisasjon som Finn? Hvordan ser man på ulike former for kunnskap et sted hvor
folk er relativt unge og nyutdannende?


Finn er organisert som et konsern, hvor hvert av markedene eller forretningsområdene,
som Finn Eiendom er et eksempel på, er egne aksjeselskap i konsernet. Hvert av
markedene er derfor også egne avdelinger med sine strategier og salgsmål, og sine egne
selgere og ledere. Samtidig har Finn en felles merkevarestrategi som i stor grad ivaretas
av staben, som består av ulike støttefunksjoner for markedene. På spørsmål om hvordan
Finn er organisert og hvor mange som jobber der, svarer Stig: ”Vi pleier vel å si vi er en
tredel stab, en tredel utviklere og en tredel salg, men jeg tror vel det er en grov deling” og
videre at staben består av støttefunksjonene innovasjon, forretningsutvikling,
designkompetanse, og markedsføring, som i praksis vil si alle støttefunksjonene som skal
til for å kommersialisere produktene.




                                                                                                                                               7
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Gjennomsnittsalderen i Finn er 34 år og det er, ifølge Frode, en annen av informantene,
”det samme antall år som er gjennomsnittlig fartstid for andre ansatte i Schibsted”, som
er eier av Finn. Finn startet som et eiendomsmarked for fire av avisene i Schibsted-
gruppen, slik at de skulle få en felles annonseplass for eiendommer til salgs. Siden da har
antallet markedsplasser økt i omfang og i dag er Torget den største, med 34 ansatte, for
det meste telefonselgere. Det er 290 ansatte totalt i Finn og det er liten bruk av eksterne
konsulenttjenester. Finn har vokst organisk basert på den kompetansen organisasjonen
har hatt behov for når det gjelder å levere digitale tjenester. Informantene jeg har snakket
med i Finn er; Stig - en ung sivilingeniør som har jobbet i Finn i ett og et halvt år og
jobber med prosessene for innovasjon, Frode – som har vært i Finn siden 2006, og har
vært leder for en avdeling siden 2008, og Tove som har ansvar for et område innen HR-
avdelingen.


Metode
Valg av design og informanter

Siden jeg har en problemstilling som det er krevende å stille opp hypoteser i forhold til,
benytter jeg meg av et eksplorerende design. I problemstillingen stiller jeg opp et
fenomen jeg ønsker å vite noe mer om, der jeg i den ”tidlige fasen av analysen primært
har et deskriptivt siktemål, som ved bruk av koding og kategorisering av materialet for å
få oversikt over temaene som foreligger i materialet” (Thagaard 2003:135).


For å finne empiri til problemstillingen i oppgaven har jeg benyttet kvalitativ metode,
som ifølge Thagaard (2003) vil kjennetegnes ved at det er en bredde i innsamlings-
metodene ved bruk av både intervjuer, observasjoner (deltagende eller ikke), analyser av
bilder og dokumenter, samt bruk av videoopptak og analyser av samtaler mellom andre
(Thagaard 2003:12). I denne oppgaven er det av hensyn til omfanget benyttet intervju
som metode.


Studien er basert på et strategisk utvalg av informanter (Thagaard 2003:53), og
utvalgskriteriet var at informantene måtte være i en posisjon i organisasjonen hvor de
hadde oppgaver knyttet til kunnskapsforvaltning. Det kunne være enten som ansvarlig for


                                                                                                                                               8
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


en avdeling, eller som utførende i form av å være pålagt å dele erfaring knyttet til
prosjekter eller hendelser. Jeg har snakket med tre informanter som alle oppfyller disse
kriteriene.


Intervjuguide, forskerrolle og generalisering

Det er benyttet en semistrukturert intervjuguide, som er en intervjuguide som er relativt
løs i formen. Den skisserer noen overordnede temaer og har samtidig en intensjon om å få
dialog omkring temaene kunnskapsforvaltning og organisasjonens erfaringer med dette.
Hvilke spørsmål som stilles er derfor avhengig av hvordan informanten svarer eller
tilnærmer seg de temaene vi snakker om. Siden jeg i mitt daglige arbeidsliv ofte er i
berøring med temaet for problemstillingen, er det fare for å ta en posisjon som en som
innehar en viss forforståelse, - en med en tydelig oppfatning om ”hvor skoen trykker”.
Dette kan i sin tur lede til at jeg tror jeg vet noe om både informantene og deres
organisasjons posisjon på forhånd. Jeg har av disse grunner valgt en bedrift jeg ikke har
jobbet for som konsulent, i et forsøk på å undersøke muligheter og barrierer for bedriften
med så ”blanke ark” som mulig i forhold til egen erfaringsbakgrunn.


Thagaard (2003:169) foreslår å erstatte begrepene reliabilitet, validitet og generalisering
med troverdighet, bekreftbarhet og overførbarhet for å fremheve den kvalitative
forskningens fortolkende preg, og at forskerens forståelse av fenomenet som undersøkes
er av stor betydning. Troverdigheten i dette prosjektet kan knyttes til at jeg bevisst har
valgt en organisasjon jeg ikke kjenner i et forsøk på unngå egen forforståelse for
problemstillingen. Bruk av diktafon og transkribering kan gi positive bidrag til
troverdigheten. Bekreftbarheten i prosjektet kan ivaretas ved at denne studien ses i lys av
andre studier av kunnskapsforvaltning, og hvorvidt de kan bekrefte hverandre.
Overførbarheten vil i dette prosjektet ivaretas ved at de tolkninger eller de spørsmål som
stilles i dette prosjektet vil være relevant for andre organisasjoner som er i samme
posisjon når det gjelder innovasjonstakt.


Det mest kritiske, i tillegg til min erfaring med organisasjoner som konsulent, kan i denne
studien være utvalget av informanter. Alle informantene er på en eller annen måte


                                                                                                                                               9
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


representanter for noen som enten har et overblikk på organisasjonen, eller har et
ansvarsområde med personalansvar, noe som de rapporterer på til sin overordnede. Det
kunne gitt mer utfyllende informasjon ved å fått en bredere tilgang til informanter, for
eksempel noen som er produsenter i Finn, som en som er ansatt som utvikler eller selger
ville være.


Databehandling

For å finne aktuelle akser eller innspill til analysen, benyttet jeg meg av et analyseverktøy
jeg konstruerte i et skriveprogram (Word), for å kunne kategorisere ulike utsagn. På
bakgrunn av O´Leary sine betraktinger om ”Analysing Qualitative Data” (O´Leary
2010:256-277) forsøkte jeg å holde fokus på det store bildet gjennom å bryte ned
empirien til noen former for kategorier. Jeg lagde tre ulike verktøy for kategorisering; -
en som holdt en oversikt over ulike utsagn som omhandlet ulike former for kunnskap og
satt disse i sammenheng med de arenaene informantene snakket om. Jeg lagde videre en
oversikt for hver av de tre informantene som kategoriserte utsagnene i forhold til Bolman
og Deal (2008) sine perspektiver. Den siste oversikten plasserte utsagn som omhandlet
andre problemstillinger jeg fant underveis i materialet, som for eksempel ”Hva er ikke så
bra i Finn?” og ”Når informanten snakker om kunnskapsforvaltning og
kompetanseutvikling i samme åndedrag”. Denne tabellene ble stadig større og flere av
sitatene ble plassert i flere kategorier. På denne måten utvidet jeg underveis min
forståelse av den informasjonen informantene hadde gitt meg.



Teori og begrepsdefinisjoner
Kunnskapsforvaltning og human kapital

En sentral virksomhet innenfor det informasjonsintensive og økonomiske paradigmet er
kunnskapsforvaltning; - det å omsette selve informasjonen, det informasjonen produserer
og den kunnskapen som eksisterer i hodene til organisasjonens medarbeidere. Kunnskap
kan klassifiseres og Skorstad (2002) omtaler det at enkelte oppgaver i arbeids-
sammenheng kan formaliseres i arbeidsrutiner og prosessbeskrivelser, mens andre typer
kunnskap er ”taus”, - de er ikke kodifiserbare fordi de ”tilegnes bare gjennom erfaring,


                                                                                                                                               10
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


arbeidsutøvelse og gjennom prøving og feiling” (Skorstad 2002:31-32). Den eksplisitte
kunnskapen er derfor den dokumenterbare kunnskapen, mens den tause kunnskapen er
ikke-dokumenterbar, den som ikke kan skrives ned umiddelbart, men som kanskje kan
deles på andre måter.


Når bedriftene er innovasjonsdrevet og omsetningshastigheten på kunnskapen er rask, er
det sentralt å kunne dele kunnskap på en måte som tjener organisasjonen best, slik at
organisasjonen lærer, og ikke bare enkelte medarbeidere. Det finnes flere definisjoner på
begrepet kunnskapsforvaltning (engelsk: Knowledge Management, forkortet KM). På
www.kunnskapsnettverk.no, en felles arena for folk som jobber innenfor Human
Resources (HR) og kunnskapsforvaltning, har Sveinong Aarseth publisert en definisjon
jeg vil benytte i denne oppgaven. Definisjonen sier at kunnskapsforvaltning er:
           •     Hvordan organisasjonen identifiserer, skaper, samler inn, erverver,
                 deler og utveksler kunnskap
           •     Systematiserte prosesser som støtter opp om disse aktiviteter, muliggjør
                 gjenbruk av suksess
           •     Alle disse spesifikke tiltak eller handlinger som organisasjonen gjør for å
                 håndtere sin kunnskap (Aaseth 2010).


På bakgrunn av at det å dele kunnskap er så sentralt i Finn sin kunnskapsforvaltning vil
jeg gjennom oppgaven ofte benytte begrepet kunnskapsdeling overlappende med
kunnskapsforvaltning. Dette reflekteres også inn i problemstillingen for oppgaven.


Bø og Schiefloe (2009) har en generell beskrivelse av kapitalbegrepet; - det omhandler
det som kan kalles ressurser som kan konverteres (Bø og Schiefloe 2009:160). I
økonomiske teorier vil man dele inn kapitalbegrepene i finansiell, produksjons, - og
human kapital. Den humane kapitalen vil i denne teorien representere en grunnlag for
verdiskaping gjennom den enkeltes utdanning og ferdigheter eller kunnskap. Et nyere
kapitalbegrep som ofte brukes overlappende med human kapital er intellektuell kapital
(ibid). Kunnskapsforvaltning er et fag og en terminologi i fremgang, og noe som bedrifter
bruker mye ressurser på å forbedre seg på for å i bedre grad kunne utnytte tilegnet


                                                                                                                                               11
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


kompetanse og kunnskap i organisasjonene. Den mest kritiske stemmen jeg har funnet til
definisjonene og selve grunnlaget for antakelsene til mye av litteraturen rundt
kunnskapsforvaltning er Alexander Styhre (2003) og hans bok Understanding Knowledge
Management - Critical and Postmodern Perspectives. Hovedmotivasjonen for hans
kritikken omhandler at teoriene omkring kunnskapsforvaltning ikke tar hensyn til
kvalitetene som ligger i de ontologiske, epistemologiske og politiske aspektene ved
kunnskapsforvaltning, videre at "mainstream knowledge management theorist tend to
concive of and write about knowledge management as if it where some kind of
commodity that could easily be applied to cases" (Styhre 2003:8) - og videre at taus
kunnskap kan gjøres om til eksplisitt kunnskap og vise versa, på samme måte som en
valuta kan omsettes (ibid).


Kunnskapsformer og kunnskapsutvikling

I sammenheng med bruken av begrepet ”kunnskapsforvaltning” kan det være nyttig å
begrepsfeste hva som menes med kunnskap. Nonaka og Takeuchi (1995) mener at
kunnskap er lik informasjon når det kommer til mening, at meningen er relativ og
kontekstavhengig. Men kunnskap er ulik informasjon fordi det handler om tillit og
forpliktelse og at kunnskap er knyttet til handling, som informasjon ikke er (Nonaka og
Takeuchi 1995:57). Det skilles gjerne mellom ulike former for kunnskap, mellom det
som kan kalles implisitt og eksplisitt kunnskap. Skillet er mellom hva som kan beskrives
og formaliseres, den eksplisitte, og hva som er erfaringsbasert og som ikke alltid kan
forklares av en fagutøver, den implisitte kunnskapen. Skorstad (2002) skriver at når
eksperten vet hvordan en oppgave skal utføres og vet hvordan sluttresultatet skal være, vil
eksperten også ha en viss frihet til å utføre oppgaven på den måten som er mest
hensiktsmessig. Han beskriver også at enkelte av disse oppgavene kan formaliseres i
arbeidsrutiner og prosessbeskrivelser, mens andre typer kunnskap er ”taus”, - de er ikke
kodifiserbare fordi de ”tilegnes bare gjennom erfaring, arbeidsutøvelse og gjennom
prøving og feiling” (Skorstad 2002:31-32).
Det kan være glidende overganger mellom disse kategoriene ifølge Nonaka og Takeuchi
(1995), - taus kunnskap kan omsettes fra hva vi kan kalle en magefølelse til en mer
oversettbar form, noe som kan benyttes til gjenkjennelse til lignende situasjoner.


                                                                                                                                               12
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------




Denne kan kodifiseres ved hjelp av noen indikatorer, eller potensielt gjøres eksplisitt, og
de forklarer dette gjennom bruk av en modell kalt SECI-modellen:




Illustrasjon 1: SECI-modellen (12manage)

Modellen viser konverteringen som en spiral, uten noen tidsangivelse, og som dermed
kan fortsette uendelig eller være en pågående prosess. Nonaka og Takeuchi (1995)
påpeker at konverteringen fra taus til eksplisitt kunnskap er hele forklaringen på hvordan
japanske organisasjoner skaper ny kunnskap, sammen med den erkjennelsen av at den
eksplisitte kunnskapen må deles med andre for å ha noen verdi for organisasjonen;
”having an insight or an hunch that is highly personal is of little value to the company
unless the individual can convert it into explicit knowledge, thus allowing it to be shared
with others in the company” (Nonaka og Takeuchi 1995:11). En annen modell, av de
samme forskerne, som viser overgangene mellom Tacic Knowledge (implisitt eller taktil
kunnskap) og Explicit Knowledge (eksplisitt kunnskap) i en organisasjon er denne:




                                                                                                                                               13
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------




Illustrasjon 2: Hentet fra Nonaka & Takeuchi 1995, side 84


Begge modellene gir en forklaring på en organisk og dynamisk kunnskapstilgang i en
organisasjon, men illustrasjon 2 viser overgangene som fem trinn, men med de fire
samme kategorier for overganger. Nonaka og Takeuchi (1995) tenker seg at den
implisitte kunnskapen medarbeiderne har, konverteres og forsterkes gjennom
sosialisering, eksternalisering, kombinering og internalisering. Sosialiseringen foregår
gjennom innlevelse og deling av kunnskap, deretter eksternaliseres den gjennom den
artikuleringen av kunnskapen som skjer når det lages konsepter. Ved å sammenkoble
erfaringene (kombinering) gjennom å lage en prototype eller noe annet håndfast kan man
igjen internalisere denne kunnskapen tilbake til noe som blir tilgjengelig for
organisasjonen som et hele, før erfaringer med ”det nye” på nytt skaper en ”ny” taus
erfaringsbasert kunnskap. Og sånn fortsetter kunnskapsspiralen (Nonaka & Takeuchi
1995:84-86).




                                                                                                                                               14
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Fire rammer for forståelse

Bolman og Deal sitt verk ”Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse – Struktur, sosiale
relasjoner, politikk og symboler” benytter fire ulike fortolkningsrammer for analyse av
organisasjoner. Fortolkningsrammene fungerer som «briller å se gjennom» eller som
mentale modeller for å tolke og analysere funn, hendelser og artefakter og kan også kalles
for vinduer, kart, verktøy, filtre eller orienteringer (Bolman og Deal 2008:35). Den
strukturelle rammen har noen grunnantakelser om at organisasjoner eksisterer for å nå
fastsatte mål, at de øker sin effektivitet gjennom spesialisering og samordning, at
rasjonell styring gjør at personlige preferanser holdes under kontroll, at strukturer
utformes i forhold til organisasjonens eksterne påvirkning og at ulikheter i yteevne
skyldes mangler og svakheter i strukturen (Ibid:73). Dette er et funksjonalistisk syn på
organisasjon som har trekk vi kan kjenne igjen fra Taylorismen (Ibid). Human resource-
rammen ser på sosiale relasjoner og «hva organisasjoner og enkeltmennesker gjør med og
for hverandre» og hvordan forholdet kan være mellom hva medarbeiderne kan ha behov
for og hvilken krav organisasjonen stiller til medarbeiderne (ibid:145). Grunnantakelser i
denne fortolkningsrammen er at det eksisterer et gjensidig byttebehov mellom
organisasjoner og mennesker, - man trenger hverandre. Organisasjoner eksisterer for å
oppfylle menneskelige behov, og dersom organisasjoner og enkeltmennesket ikke er
tilpasset hverandre vil den ene eller begge lide under mistilpasningen. En god tilpasning
kan kalle for et felles gode (ibid: 150). Strategier innenfor HR-perspektivet er å rekruttere
rett personer til organisasjonen, beholde dem, investere i dem, og gi medarbeidere
myndighet og fremme mangfold (ibid: 170). Den politiske rammen setter politikk sentralt
i beslutningstakingen i organisasjonen og vil hevde at «(...) politikk (er) ganske enkelt
den realistiske prosessen med å ta beslutninger, fordele knappe ressurser og avveie
divergerende interesser» (ibid: 221). I dette perspektivet vil grunnantakelsene være at
organisasjoner er koalisjoner, at det er varige motsetninger mellom koalisjonene, at de
viktigste beslutningen handler om fordeling av knappe ressurser, som igjen vil gjøre
konflikter sentrale. Målsettinger vil derfor baseres på forhandlinger mellom
interessegrupper og koalisjoner (ibid: 227). Den fjerde er den symbolske rammen, dette er
et perspektiv som «fokuserer på hvordan mennesker legger mening inn i den kaotiske,
flertydige verden de lever i» (ibid:283). Grunnsetningen her handler om at det som er


                                                                                                                                               15
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


viktig er hva hendelser betyr, at aktivitet og mening oppleves relativt og subjektivt, og at
vi skaper oss symboler for å fjerne forvirring i komplekse kontekster. Videre vil
hendelser og prosesser betraktes som interessante for hva de uttrykker mer enn hva om er
resultatet og at kulturen er limet i en organisasjon (ibid:287).


Teorien til Bolman og Deal forfekter at et bestemt fenomen kan forklares i større eller
mindre grad gjennom ett eller flere fortolkningsrammer eller brilleglass. For meg ble det
interessant, gjennom empirien, å primært betrakte Finn gjennom den symbolske
fortolkningsrammen, men også tidvis gjennom HR-rammen.


Kultur for deling – på flere arenaer
I dette kapittelet vil jeg gjøre rede for det jeg har funnet i empirien omring de tre
forskningsspørsmålene skissert i innledningen, for i neste kapittel diskutere dette rundt de
to hoveddelene av teorien jeg har lagt frem, - om ulike former for kunnskap basert på
Nonaka og Takeuchi og deretter om hvordan Finn kan betraktes i lys av fortolknings-
rammene til Bolman og Deal.


Hvilket omfang har kunnskapsdelingen?

            Nei, altså – vi har dette som heter Finnskolen(…), ulike kurs for alt fra sånne mikrogreier
            til ”lær deg powerpoint” til mer generiske kurs, sånt som ”powerful formidling” for å
            lære seg å presentere bedre, til mer sånne ting som bære preg av egenutvikling, hvordan
            din kommunikasjon påvirker andre, å bli mer bevisst da. (Frode)



Dette er Frode sitt svar på et direkte spørsmål om hva Finn gjør innenfor feltet
kunnskapsforvaltning, og kan betegne en viss begrepsforvirring når det gjelder
kunnskapsforvaltning som tema. Kunnskapsforvaltning er et relativt nytt begrep og
grenseoppgangene mot en mer generell forståelse av kompetanseutvikling som tema er
flytende. Aarseth (2010) sin definisjon omhandlet både hvordan organisasjonen
identifiserer, skaper, samler inn, erverver, deler og utveksler kunnskap, hvordan den
systematiserer tilhørende prosesser og handlinger som organisasjonen gjør for å håndtere
sin kunnskap. Det som utgjør å ”identifisere, samle inn og erverve” er den type aktiviteter



                                                                                                                                               16
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


som i sin karakter kan ligne mest på kompetanseutvikling. Det at ansatte går på kurs,
deltar på seminarer, at utviklere sertifiseres og at bedriften er en sertifisert
samarbeidspartner for Microsoft. Prosesser og systemer som det interne
kompetanseutviklingsprogrammet, Finnskolen, kan beskrives tilsvarende. Det som
ivaretar flere av de andre elementene i Aarseth sin definisjon, er alle arenaene Finn har
for deling av kunnskap og at det finnes en kultur for å fasilitere kunnskapsdeling både
gjennom muntlige overleveringer, fellesmøter, forpliktelse til å holde innlegg etter å ha
deltatt på konferanser og et stort antall digitale løsninger.


Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis - Finn sine ulike arenaer

Hvilken betydning har de ulike arenaene og teknologien for kunnskapsdelingen i Finn,
hvordan forteller medarbeiderne om arenaene? Gjennom informantene får jeg et sterkt
inntrykk av at det er et stort fokus på temaet kunnskapsdeling. Informantene snakker ofte
om kunnskapsdeling samtidig som de snakker om Finn som en innovativ organisasjon:
            Og i det siste har mye av fokuset vært på det kreative, det å styrke kulturen for innovasjon
            i Finn og det å få folk til å bidra med sine egne ideer og skape en idébank av hva er det vi
            bør finne på. […] Og nå jobber jeg med en strategi for hvordan vi skal ta dette videre,
            for nå har vi for eksempel en veldig sterk kultur men problemet ligger helt andre steder
            […] (Stig)



Stig kaller også deler av det Finn driver med som radikal innovasjon, ”i praksis betyr å gå
inn i markeder som du ikke har peiling på. Men hvordan er det vi faktisk tilegner oss den
kunnskapen?” spør han.


Det er mange analoge, fysiske arenaer for deling og utveksling av kunnskap. De ulike
avdelingene har faste møter med jevne frekvenser. Det arrangeres også egne
teknologidager for utviklerne og det fasiliteres lesesirkler for de utviklerne som skal
sertifiseres i noe. Når medarbeiderne deltar på kurs eller seminarer er de pålagt å dele noe
kunnskap rundt det de har lært eller hørt om gjennom foredrag eller presentasjoner på
interne møter kort tid etter seminaret. Selgerne har en fagarena en gang i måneden hvor
de diskuterer utfordringer på tvers av markedene. Når Frode skal forklare hvilke arenaer
han mener er viktige for han som leder, sier han:



                                                                                                                                               17
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

            Vi sitter sammen og det er informasjon som bare flyter mellom pultene. Og vi har møte
            en gang i uka, det som er viktig for meg er å vite hva alle driver med […] Så for å gjøre
            den forvaltningen er jeg avhengig av å se hva alle gjør og å vite. Så da går vi en runde
            og diskuterer de utfordringene vi har og hva vi har gjort skikkelig bra. Så har vi utviklet
            en metodikk som vi innimellom reviderer, en metodikk for hvordan vi jobber med
            konseptutvikling.



Sentralt for kunnskapsdelingen står den interne tjenesten, eller verktøyet, Finnopp. Dette
er en webløsning som er laget i Finn og som har til hensikt være en arena for å dele
ideer. Den er tilgjengelig for alle medarbeidere og det er knyttet bonusmål til aktivitet og
publiserte ideer eller kommentarer for alle medarbeidere uansett plassering på
organisasjonskartet. Verktøyet er knyttet til Finn som innovasjonsbedrift, som Frode sier
det: ”jeg jobbet de to første årene med å lage systemet som heter Finnopp, og bygde
samtidig opp en prosess rundt hvordan vi skulle jobbe med innovasjon i Finn”. Verktøyet
eies av innovasjonsavdelingen, som også er de som sørger for å minne avdelingsledere og
andre på viktigheten av å bruke tjenesten til beste for Finn som selskap. Det som utføres
gjennom verktøyet er at medarbeidere publiserer ideer til nye løsninger eller løsninger på
”gamle problemer”, og ofte motiveres ideene med ny kunnskap eller nye erfaringer de har
hentet inn. Dette kan være analyser av data på bruk av eksisterende tjenester i Finn, eller
det kan være inspirasjon fra en konferanse noen har vært på. Siden det er ulike
fagområder i Finn, vil innspillene ha ulik karakter etter som de kommer fra utviklere,
selgere eller medarbeidere i staben. De ideene som anses som holdbare av
innovasjonsavdelingen er de ideene som utredes i forhold til markedspotensial og deretter
realiseres til prototyper. Disse testes og settes i produksjon dersom de testes gode nok,
eller forkastes om de ikke gjør det.


Hva stimulerer til kunnskapsdeling - Kultur og belønning

Det er slående i hvilken grad informantene legger vekt på kulturen i Finn, som et element
ved organisasjonen som er fremtredende og som de kommer tilbake til i flere
sammenhenger gjennom samtalene. Som Tonje når hun blir spurt om hun opplever Finn
som ”en lærende organisasjon” svarer hun: ” Ja – vi må jo være fremoverlent hele tiden,
fordi vi er monopolist på godt og vondt. Og om vi skal klare oss og gå like bra i
fremtiden, så må vi være åpne og klare å endre oss, og det sitter nok i veggene her.”


                                                                                                                                               18
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Kulturen for å dele beskrives videre som er felles for nivåene innen stillings-hierarkiet i
Finn, som når hun svarer på spørsmål om medarbeiderne er villige til å dele:
             Absolutt, ja veldig. […]den kulturen for å få lov til å slippe ut ideer, foreslå litt nye ting,
            få innspill fra andre og være åpne for andre – den kulturen sitter nok litt i veggene her.
            Og det er en kultur for å få lov til å prøve og feile, det er ingen som sier du må lykkes
            første gang og her er det ingenting å gå på. Det er lov å si at det er bedre at du prøver
            så får vi heller lære av det vi gjorde.


En såpass uttalt delingskultur kan være krevende for nyansatte å komme inn i, så jeg
spurte Stig om hva han tenkte om det, hva slags program de har for å dele selve kulturen
for deling:

            Det der...der har jeg ikke så godt svar, for det kjenner jeg ikke så godt til…men det vi
            hvertfall har er at vi har et introduksjonsprogram "ny i Finn" der jeg blant annet er inne
            og prater litt om hva vi som avdeling gjør, hva vi kan gjøre for dem, hva Finnopp er og
            hvordan vi ønsker at de skal forholde seg til det. Men det er en terskel det der, når folk
            for første gang skal legge inn noe og synliggjøre seg selv. En av mine oppgaver er å
            minimere den der terskelen og gjøre det mindre skummelt...eh...og forøvrig så er vi jo,
            det jobbes mye i team (Stig).


Det er en utstrakt bruk av belønning i Finn og mye av denne belønningen er knyttet til
kvantifiserbare mål, som salgstall og andre resultatmessige tall knyttet til produksjon.
Men det er også bonus tillagt til det å dele informasjon og ideer, uansett om det har gitt
resultater i form av et produkt. Bonusene er både avdelingsvise ved at avdelingenes
aktivitet måles opp mot hverandre, og den er knyttet til den enkelte medarbeider. Frode,
som avdelingsleder, snakker om bonusmålene for sin avdeling som ”en liten, men
hyggelig greie knyttet til Finnoppaktivitet”. Avdelingslederne blir minnet på fra
innovasjonsavdelingen hvordan tilstanden for sin avdeling er, og avdelingene måles opp
mot hverandre, slik at aktiviteten blir en konkurranse om bonusmålene. Frode sin
avdeling er i fellesskap blitt enige om at de skal bli beste avdeling i Finn på dette, så
dermed er aktivitetsnivået og deltagelsen tema for hvert avdelingsmøte. Da tar de en
runde rundt bordet med hva hver enkelt har bidratt med, og de som ikke har bidratt på
Finnopp må forklare hvorfor det er sånn, og de som har bidratt forklare sin motivasjon for
de andre i avdelingen.




                                                                                                                                               19
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Informantene er også opptatt av at delingsaktivitet er noe som er ønsket av toppledelsen
og at man belønner ved å vise frem enkeltpersoner. Spesielt skjer dette gjennom det som
kalles Finn Awards, en utdeling av pengepremier på det årlige julebordet. Det er
pengesjekker fra ti,- til trettitusen kroner til de ”som virkelig synliggjør seg selv” som
Stig sier det, og videre ”Så vi gjør en jobb for å hele tiden feire de som gjør en innsats, og
det vil aldri være noen sier...eh...du skal ikke bruke så mye tid på Finnopp, for nå må du
pokkern meg gjøre jobben din også”. Frode forteller videre at denne kulturen går helt opp
i ledergruppa og det er egne utdelinger under Finn Awards fra administrerende direktør
til ansatte i ledergruppen, basert på deres innsats på Finnopp. ”Det hjelper nok at han
administrerende direktør, han pisker alle sine i ledergruppa til å være veldig aktive der og
deler ut Champagne til de som er der mest og sånn […] Fernet Bianca til de til de som er
lite aktive da (ler).” Både Frode og Stig snakker om en forbindelse mellom kulturen for
deling, det å være synlig som medarbeider og det å være ambisiøs på egne vegne, at det
er en sammenheng mellom de som ”stiger i gradene” og som har blitt produktsjefer og de
som har hatt og har et stort engasjement på Finn, og som Stig sier det:
            ”[…] for det er nok en viss sammenheng mellom å være dyktig og det å dele av seg selv,
            men jeg vil ikke si at det nødvendigvis er en aktiv holdning. Det er mer sånn at er du
            dyktig så blir du etterspurt. Og blir du etterspurt så deler du...” (Stig)



Diskusjon om omfang, arenaer og ledelsens betydning
Former for kunnskap i Finn – omfang og arenaer

”In an economy where the only certainity is uncertainty, the only reliable source of
lasting competitive advantage is knowledge” (Nonaka 2008:2).


Finn som organisasjon fremstår gjennom de tre informantene som en lærende
organisasjon i den forstand at de snakker mye om det som kan kalles ”metakunnskap”.
Metakunnskapen kan betraktes som kunnskapen om kunnskapen, eller om hvordan man
lærer og nyttigheten av å lære, og om hvordan Finn som organisasjon lærer seg å jobbe
med kunnskapen. De tar på alvor at kunnskap og kompetanse er viktig i en innovativ
bedrift og de endrer stadig på sine kompetanseplaner for å stige på rankingen i en
undersøkelse kalt ”Great Place to Work” som de har deltatt i de siste fem årene. Finn gjør



                                                                                                                                               20
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


som organisasjon mye for å omsette og distribuere den eksplisitte kunnskapen til ny
eksplisitt kunnskap, som gjennom foredrag etter å ha vært på seminar, kursing og
utveksling av ideer på Finnopp. Om kunnskapen som er eksplisitt er mest mulig objektiv
og støttet av regler og definisjoner (Skorstad 2002) er det også den som det er lettest å
samle inn, lagre og overføre, både analogt og elektronisk. Denne er ikke så komplisert å
uttrykke i ord eller definisjoner og dermed også relevant å legge inn i en
kunnskapsdatabase eller et Excel ark.


Hva så med den implisitte kunnskapen i Finn, den kunnskapen som er basert på
erfaringer, dømmekraft og som eksisterer innenfor en kontekst? Denne kunnskapen kan
være vanskeligere å samle inn og overføre, og den var også vanskeligere å ”få tak i” hos
informantene. Frode er inne på det når han snakker om den ”informasjon som bare flyter
mellom pultene”, dette er den type informasjon de som organisasjon ikke har noe system
for å samle inn noe sted, men som han snakker om som noe ”de tar med seg til neste
møte”. På samme måte som når selgerne møtes for å samle inn erfaringer på tvers av
markedene, da er det erfaringer det legges vekt på, gjennom samtale i analoge møter, og
ikke tall og grafer.

Ifølge kunnskapsspiralen til Nonaka og Takeuchi (1995) tenker man seg at den implisitte
kunnskapen medarbeiderne har, konverteres og forsterkes gjennom sosialisering,
eksternalisering, kombinering og internalisering. For å benytte modellen direkte for
hvordan man i Finn bruker verktøyet Finnopp, har jeg laget denne versjonen av modellen:




Illustrasjon 3: Fortolkning av modell tilpasset Finn




                                                                                                                                               21
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Den implisitte kunnskapen deles primært i analoge møter, på avdelingsmøter og
salgsmøter hvor medarbeiderne snakker sammen om akkumulerte erfaringer, i en
sosialiseringsprosess. Ideer som lanseres på Finnopp er ofte basert på disse møtene og
hva som kommer ut av dem, - man kan tenke seg at ideene derfor er basert på
kombinasjoner av erfaringer og ny, tilegnet kunnskap. Dersom det er nok entusiasme
rundt en idé, blir ideene vurdert av salg og marked, som holder ideens erfaringer opp mot
andre kunnskapskilder. Deretter kombineres erfaringene til en konkret prototype som
dernest testes i markedet, på brukere av tjenestene. Når det gjelder betydningen av
arenaene for kunnskapsdeling i Finn kan det fremstå som de analoge og de digitale
arenaene har like stor betydning og utfyller hverandre gjennom kunnskapsspiralen.


Reistad (2010) hevder at Nonaka fremmer som et sosialkonstruktivistisk syn gjennom sin
modellering,
            ”[…]som vil si at det sosiale samspillet mellom individer er av avgjørende betydning for
            kunnskapsutvikling i organisasjoner. Med dette ligger også enkelte begrensninger for hva
            ledelsen kan gjøre i forhold til kunnskapsutvikling i organisasjonen, men det er også slik
            at det åpner for viktige funksjoner for ledelsen” (Reistad 2010:25).

Som jeg oppfatter Finn i løpet av den korte perioden så vil ledelsen i Finn være en del av
det sosiale samspillet mellom individene, og det er vanskelig å se her hvilke
begrensninger ledelsen vil ha i forhold til kunnskapsutviklingen i Finn. Skillet mellom
viktige funksjoner for ledelsen, begrensninger og muligheter som ligger i modellen for
kunnskapsdeling er noe som ville være naturlig å undersøke videre i et mer omfangsrikt
prosjekt.


Modellen til Nonaka og Takeuchi (1995) har ingen tidsakse innebygget, så modellen kan
i sin struktur ivareta en rask omløpshastighet, og de erfaringene som gjøres i Finn med
tjenestene og prototypene de lager er i sin natur akkumulerte og sammensatte – og fyller
mange av kriteriene for taus kunnskap. Kan man da tenke seg at den tause kunnskapen er
en relativt ny og tilegnet erfaring som konverteres til eksplisitt erfaring? Man kan tenke
at omsetningshastigheten gjør at de kommer seg ”raskt gjennom kunnskapsspiralen”. At
de omsetter taktil kunnskap i såpass høyt tempo kan muligens være en grunn til at de ikke
tenker den som taktil eller implisitt? Ifølge Styhre vil imidlertid dette ikke være mulig, da



                                                                                                                                               22
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


denne type kunnskap ikke kan omsettes ”som hard valuta”. Men kan det være slik at den
”klassiske” forståelsen av taus kunnskap som en ren erfaringsbasert kunnskap, ofte
knyttet til håndverksfag, ikke er holdbare for virksomheter som Finn? Den forståelsen av
”taus kunnskap” som vil være relevant for innovative organisasjoner som produserer
digitale tjenester vil være et spennende forskningstema fremover.


Betydningen av arenaer, kultur og ledelse

Hva stimulerer til kunnskapsdeling i Finn, og hvilken betydning har ledelse, kultur og
symboler for Finn? Underveis har jeg vurdert de fire fortolkningsrammene og hvordan de
kan benyttes i denne oppgaven. Hva er det jeg har sett underveis, gjennom empirien?
Finn fremstår på en måte litt lite strukturert i betydningen at det er lite stringent måte å
styre på. Det er ikke samme kompetanseutviklingsprogram på tvers av de ulike
avdelinger. Ingen avdelinger blir pålagt noen måte å ”gjøre ting på”, men er til en viss
grad autonome og kan velge sin beste måte. Gjennom intervjuene har jeg ikke sett
utstrakte tegn til politiske agendaer eller arenaer for mer konfliktfylte utfordringer. Det
jeg har sett mye av er hvordan de velger folk til ansettelse og særlig den kulturelle
stimulansen til deling og bruk av felles normer. Der hvor det mangler et pålegg til
hvordan ting skal gjøres, finnes det normer for hvordan ting gjøres, for eksempel når det
gjelder bruk av fysiske møter for kunnskapsdeling. I forhold til empirien kunne jeg valgt
å bruke et HR-perspektiv for å se på hvordan de sosiale relasjonene og ansettelsespolitikk
bidrar til å få til en god kunnskapsforvaltning. Imidlertid vil jeg i dette kapittelet velge å
betrakte Finn gjennom den symbolske fortolkningsrammen til Bolman og Deal (2009).
Begrunnelsen for valget er at informantene selv legger så stor vekt på ”Finns kultur” som
motivasjonsfaktor for deling og kunnskapsutveksling, samtidig som det er mange arenaer
med bruk av ulike symboler. Bolman og Deal (2009) omtaler den symbolske rammen
som noe som fokuserer på hvordan ”mennesker legger mening inn iden kaotiske,
flertydige verden de lever i” (Bolman og Deal 2009:283) og hvordan rammen kan
benyttes til å belyse spørsmål om den mening og tro som gjør symbolene så kraftfulle
(ibid:286). Finnopp er en arena som benytter seg av konkrete symboler som underbygger
kulturen for deling som omtales i Finn. Om vi går tilbake til Hatch (2001) sin forståelse
av teknologi som midler for å oppnå et ønsket utfall, - som konkrete objekter, aktiviteter


                                                                                                                                               23
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


og prosesser samt den kunnskapen som skal til for å oppnå ønsket resultat (Hatch
2001:150), kan vi kanskje også betrakte Finnopp sin teknologi som et symbol på
delingskulturen? Ved å dele en idé ber man samtidig om tilbakemelding på ideen,
gjennom de muligheter teknologien gir. Som medarbeider kan jeg gi ”tommel opp” til
ideen, men jeg kan ikke gi tommel ned. Det som skille den teknologiske plattformen fra
den ”gamle idéboksen i resepsjonen” (Frode) er at det jeg sier og gjør er synlig for alle
medarbeidere. Med den begrunnelsen er det sånn at dersom jeg vil si noe kritisk til ideen
må jeg kommentere i tekst, og dermed begrunne min kritikk mer systematisk enn ved å
klikke på et meningsbærende symbol. Finnopp benytter dermed konkrete symboler
samtidig som man kan betrakte den som helhet som et symbol i seg selv som den sentrale
arenaen til Finn for deling og innovasjon.


Finn Awards er en annen arena som setter en sammenheng mellom delingskulturen og
belønning. Symbolkraften i denne arenaen vil jeg tolke til å være større og mer sublim
enn for arenaen Finnopp. Bolman og Deal (2009) legger frem ulike former for symboler
som myter, visjoner, verdier, helter og heltinner, eventyr og fortellinger, ritualer og
seremonier, metaforer, humor og lek (Bolman og Deal 2009:288). Finn Awards kan være
en arena som skaper både eventyr og myter gjennom det at medarbeidere på flere nivåer
belønnes og spesielt blir det sett på med humor at direktører får ille smakelig brennevin
som ”straff” for lav deltakelse, mens de beste i klassen får champagne. Alle informantene
snakket uavhengig av hverandre om dette, med mye latter. At dette er en årlig hendelse
som har pågått i flere år gir det preg av en seremoni, de endrer ikke script for hvordan
dette skal foregå, og Finn Awards har sådan blitt en institusjon i seg selv. Det å vinne er
også et mål for avdelingene og i en symbolsk kontekst kan man si lederne jobber frem
helter og heltinner gjennom å formidle verdier som er knyttet til en bestemt seremoni.


Avslutning
Temaet for denne oppgaven har vært å undersøke hvordan en innovativ organisasjon
betrakter kunnskap og hvordan den benytter ulike arenaer for kunnskapsdeling. Den
problemstillingen jeg formulerte i innledningskapittelet var Kunnskap og
kunnskapsdeling i en innovativ organisasjon Med underproblemstillingene eller


                                                                                                                                               24
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


forskningsspørsmålene hvilket omfang har kunnskapsdelingen, hvor skjer
kunnskapsdelingen i praksis og hva stimulerer til kunnskapsdeling?


Gjennom intervjuer med tre informanter i Finn har jeg innhentet empiri omkring temaer
knyttet til disse, og jeg har valgt å legge frem empiri og diskutere rundt de tre
underproblemstillingene, for å kunne belyse temaet Kunnskap og kunnskapsdeling i en
innovativ organisasjon.


Hovedfunn

Med det valgte forskningsdesignet for oppgaven, sammen med et lite utvalg informanter i
forhold til problemstillingens art, vil jeg velge å være forsiktig med å trekke frem
hovedfunn i oppgaven. Det tegner seg allikevel ut noen tendenser og ikke minst
interessante aspekter for videre forskning på temaet. Når det gjelder hovedtemaet
Kunnskap og kunnskapsdeling i en innovativ organisasjon– er viktigheten av
kunnskapsdeling og kompetanseutvikling er erkjent størrelse for innovasjon hos alle tre
informantene, og human kapital er en sentral størrelse. De fremholder det å dele
kunnskap som en kulturell egenskap ved organisasjonen, og det benyttes mange arenaer
både for analog og digital utveksling av kunnskap og erfaringer. I tillegg bygges det
strukturer rundt kompetanseutvikling gjennom programmer for den enkelte medarbeider.
Finn ivaretar på den måten mange av de elementene som skal til for å forvalte både
implisitt og eksplisitt kunnskap (Skorstad 2002, Aarseth 2010, Reistad 2010). Når det
gjelder underproblemstillingene eller forskningsspørsmålene har jeg i diskusjonen valgt å
analysere empirien opp mot to ulike teorier; - Nonaka og Takeuchi (1995) sin modell for
konvertering av kunnskap og Bolman og Deal (2009) sin symbolske fortolkningsramme.
Finn fasiliterer gjennom en kombinasjon av analoge møteplasser og verktøyet Finnopp en
”perfekt match” med hvordan Nonaka og Takeuchi (1995) mener konverteringen av
kunnskap kan skje. I metodekapittelet fremholdt jeg en kritisk innsigelse til utvalget av
informanter, med bakgrunn i at de tre jeg har benyttet alle har et resultatansvar eller et
overblikk i organisasjonen. Intervjuer med utviklere som lager prototypene, eller med
selgere og markedsansvarlige som skal validere ideer som kommer i Finn, kunne gitt et
mer nyansert bilde av det som nå fremstår som en ”velsmurt innovasjonsmaskineri”. Jeg


                                                                                                                                               25
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


finner også Reistad (2010) sine betraktninger om hvordan et sosialkonstruktivistisk syn
som Nonaka og Takeuchi (1995) sin modell representerer kan være en utfordring for
ledelsens deltakelse i kunnskapsdelingen interessante for videre undersøkelser.


Når det gjelder å betrakte Finn sine arenaer for kunnskapsforvaltning gjennom symbolske
brilleglass, er det en spennende reise. Finn holder bedriftskultur høyt, og det produseres
sterke symboler, heltinner og myter gjennom handlinger som gjentar seg ukentlig,
månedelig og årlig. Siden Finn har eksistert såpass mange år, er det blitt etablerte myter
og historier som manifesterer seg som plaketter på veggene, og felles historier som alle
tre informantene forteller uavhengig av hverandre. Mytedanningen er såpass tett knyttet
til det å dele og gjennom det å dele skape noe nytt- at det er lett å bli revet med i Finn sin
kultur for deling som en sannhet. Ved å gå Finn nærmere etter i sømmene på det
strukturelle og det politiske vil det kanskje også komme frem noen flere sider ved Finn
sin kunnskapsforvaltning. Det blir nevnt av Tonje at det under finanskrisen ble knepet inn
på midler til bruk på kunnskapsutvikling, og Stig snakker om lite samsvar mellom målene
for vekst og det å utvikle kunnskap. Begge disse utsagnene ville det være interessant å
utforske nærmere, - er det en større kamp om ressursene i Finn enn det som fremgår
gjennom informantene?


I videre forskning vil det være relevant å hente mer empiri, både gjennom flere intervjuer
på flere nivåer i Finn, og gjennom observasjon. Hva skjer på møtene i avdelingene når
det skal sies noe om hvem som deltar mye og lite til fellesskapets mål om å vinne Finn
Awards på julebordet? Er symbolene så sterke ”drivere” for gjennomsnittet av de ansatte
som det gis inntrykk av i empirien benyttet i oppgaven? Til sist vil det være en aktuell
problemstilling å betrakte funnene i Finn i lys av en organisasjon med andre
”karaktertrekk”. For eksempel en med et mer håndverksmessig preg, som driver med
logistikk, reparerer maskiner eller noe annet industrielt. Dette for å sammenligne
holdbarheten av konvertering fra implisitt til eksplisitt kunnskap mellom to bedrifter som
begge er teknologiintensive og innovative, men med helt ulik kjernevirksomhet.




                                                                                                                                               26
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Litteratur og referanser


12Manage – The Executive Fasttrack: SECI modellen. Hentet 15. Oktober fra
http://www.12manage.com


Aaseth, Sveinong (2010): HR og Kunnskapsledelse - Om Intellektuell Kapital og
Knowledge Management. Publisert på Kunnskapsnettverk.no 2010, hentet 29.09.2010 fra
http://www.kunnskapsnettverk.no/C2/C7/km/Document Library/HR og Kunnskapsledelse
- 12.04.2008.doc


Bolman, Lee G., og Deal, Terrence E. (2009): Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse.
Struktur, sosiale relasjoner, politikk og symboler. Oslo: Gyldendal Akademisk


Bø, Inge og Schiefloe, Per Morten (2007): Sosiale landskap og sosial kapital. Innføring i
nettverkstenkning. Oslo: Universitetsforlaget


Hidas, Peter (2010): Sosialiserte organisasjoner. I Computerworld 17.09.2010:2


Digi.no (2003): Kunnskapsforvaltning er blitt milliardforretning. Artikkel publisert
26.08.2003. Hentet 29.09.2010 fra http://www.digi.no/92315/kunnskapsforvaltning-er-
blitt-milliardforretning


NetWorkedPower (2009): Forskningsprogram Hentet 30.09.2010 fra
http://networkedpower.origo.no/


NetWorkedPower (2010): Konferanse / forskningsformidling omkring
forskningsprogram. Hentet 30.09.2010 fra http://networkedpower.origo.no/-
/event/show/197636_networked-seminar-2010/2547329


Nonaka, Ikujiro (2008): The knowledge-creating company Harvard Business Review
Classics Boston, Massachusetts: Harvard Business Press


                                                                                                                                               27
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------




Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995): The knowledge-creating company. New York,
Oxford: Oxford University Press.


O´Leary, Zina (2010): The essential guide to doing your research project. London:
SAGE Publications Ltd


Reistad, Erik Søderman (2010): Kunnskapsutvikling i organisasjoner - en alternativ
tilnærmelse til Nonaka og Takeuchi Masteroppgave i Pedagogikk, Retning for Didaktikk
og organisasjonslæring ved UiO, våren 2010


Skorstad, Egil J. (2002): Organisasjonsformer. Kontinuitet eller forandring? Oslo:
Gyldendal Norsk Forlag


Styhre, Alexander (2003): Understanding Knowledge Management - Critical and
Postmodern Perspectives. København, Abstrakt Forlag


Sørhaug, Tian (1996): Om ledelse – Makt og tillit i moderne organisering. Oslo,
Universitetsforlaget


Thagaard, Tove (2003): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode
Bergen: Fagbokforlaget




                                                                                                                                               28
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Vedlegg
Intervjuguide
Informert samtykke
Godkjent selvvalgt litteratur




                                                                                                                                               29
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Intervjuguide


Introduksjon
      Formalia (samtykke, diktafon, mulighet for å trekke seg, anonymitet)

            Litt om deg selv, posisjon i bedriften, arbeidsoppgaver, utdanning. Andre
            steder du har jobbet, i så fall andre posisjoner eller stillinger?

Om bedriften
     Hva lager eller tilbyr bedriften?
     Hva styrer bedriften etter i form av mål, strategier, bunnlinje
     (børs/katedral)?

            Hvilke drivere eller intensiver gjelder for de som jobber i bedriften? Har de
            eierskap? Bonusordninger? Månedens ansatte-premier?
            Sammenhenger mellom intensiver og resultatmål/handlingsplaner

Prosesser og teknologi
     Hva er kjerneprosesser i bedriften og hvordan er de beskrevet for de
     ansatte på ulike nivåer?

            Hvordan er roller fordelt i forhold til kjerneprosesser? Evnt sammenhenger
            mellom roller og stillingsbeskrivelser.

            Hvilke verktøy benyttes for å understøtte kjerneprosesser (Excel, ITIL,
            BPMP e.l)


Organisering
     Hvordan er organisasjonen / enheten organisert? Dersom enhet –
     hvordan er de organisert i forhold til resten av organisasjonen?
     Tilhørighet, mangel på tilhørighet, rapporteringslinjer – formelle og
     uformelle, grad av autonomi (strukturell og opplevd)

            Er det ofte organisasjonsendringer eller OU-prosesser? I så fall hvordan
            og hvor omfattende? I så fall ikke – er det savnet?

            Hva skjer med autonomi og overføring av kunnskap ved endringer?




                                                                                                                                               30
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------




Kunnskapsforvaltning
     Finnes det en formell og/eller uttalt politikk omkring
     kunnskapsforvaltningen? For eksempel gjennom en ansatt
     kunnskapsforvalter? Dersom ikke en kunnskapsforvalterstilling, hvor ligger
     ansvaret? Stillingsbeskrivelser? Forventet av ”alle” ansatte? At ledere
     fasiliterer det hele?

            Eksplisitt (formalisert) kunnskap og den som er mer erfaringsbasert?
            Hva med å dele erfaringer?
            Er det noen som er anerkjent for å være dyktige, hva kjennetegner dem
            og hvordan deles denne kunnskapen?

            Hva regnes som kunnskap?

            Om det finnes en uttalt politikk for kunnskapsforvaltning, hva er
            sammenhengen da med mål/struktur/strategi for bedriften?
            Om det ikke er uttalt – hvordan gjøres det i praksis?

            Hvem sitt ansvar er det og hvilke arenaer finnes? Allmøter? Teammøter?
            Kollokviegrupper? Yammer? MSN? Intranett? Gjennom dokumentering av
            prosjektarbeid?

            Hvem deler? Hvem deler ikke? Junior/senior – finnes den type
            inndelinger?

            Hvordan kommer nyansatte inn i kunnskapsdelingsnormene, - hva skal til
            for at de ”kommer i gang”? Mentorordninger? Må de presentere seg på et
            intranett eller på andre arenaer?

            Hvordan deles ”mellomromserfaringer” – den ikke-formaliserte
            kunnskapen (taus kunnskap)?

            Holdes denne ved like, hvordan gjøres det?

            KULTUR
            ”Sånn gjør vi det her!”- hva skal til for å si det?




                                                                                                                                               31
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


SAMTYKKEERKLÆRING

Jeg vil bruke båndopptaker og ta notater mens vi snakker sammen. Intervjuet vil ta
omtrent en time.

Det er frivillig å være med og du har mulighet til å trekke deg når som helst underveis,
uten å måtte begrunne dette nærmere. Dersom du trekker deg vil alle innsamlede data om
deg bli anonymisert. Opplysningene vil bli behandlet konfidensielt, og ingen
enkeltpersoner vil kunne gjenkjennes i den ferdige oppgaven. Opplysningene
anonymiseres og opptakene slettes når oppgaven er ferdig, innen utgangen av november
2010.


For å trekke deg tar du kontakt med meg på mail:
Lene.gulbrandsen@gmail.com
Mobil 958 77 148




                                                                                                                                               32
Bacheloroppgave – SOS 2001                                                                                           Kultur for deling
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


SAMTYKKEERKLÆRING


Jeg har mottatt informasjon om studien av kunnskapsforvaltning i informasjonsintensive
organisasjoner og ønsker å stille på intervju.




Oslo, …………………..




Signatur …………………………………. Telefonnummer ……………………………..




                                                                                                                                               33

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Kultur for deling

Delrapport fra Dataspill i bibliotek
Delrapport fra Dataspill i bibliotekDelrapport fra Dataspill i bibliotek
Delrapport fra Dataspill i bibliotekKarianne Aam
 
Bouvet perspektiv nummer 2
Bouvet perspektiv nummer 2Bouvet perspektiv nummer 2
Bouvet perspektiv nummer 2Åsmund Mæhle
 
Sosiale medier i næringslivet - Se presentasjonen fra Ciscos Women's Action N...
Sosiale medier i næringslivet - Se presentasjonen fra Ciscos Women's Action N...Sosiale medier i næringslivet - Se presentasjonen fra Ciscos Women's Action N...
Sosiale medier i næringslivet - Se presentasjonen fra Ciscos Women's Action N...Christian Brosstad
 
KFUK-KFUM-speiderne i sosiale medier_eksamensoppgave
KFUK-KFUM-speiderne i sosiale medier_eksamensoppgaveKFUK-KFUM-speiderne i sosiale medier_eksamensoppgave
KFUK-KFUM-speiderne i sosiale medier_eksamensoppgaveAnettetj
 
Digitalt likemannsarbeid og foreldre med funksjonshemmede barn
Digitalt likemannsarbeid og foreldre med funksjonshemmede barnDigitalt likemannsarbeid og foreldre med funksjonshemmede barn
Digitalt likemannsarbeid og foreldre med funksjonshemmede barnSonia Mu
 
Tredje generasjons innovasjonspolitikk og målrettede samfunnsoppdrag (mission)
Tredje generasjons innovasjonspolitikk og målrettede samfunnsoppdrag (mission)Tredje generasjons innovasjonspolitikk og målrettede samfunnsoppdrag (mission)
Tredje generasjons innovasjonspolitikk og målrettede samfunnsoppdrag (mission)Per Koch
 
Forskningsformidling - Til hvem og hvorfor?
Forskningsformidling - Til hvem og hvorfor?Forskningsformidling - Til hvem og hvorfor?
Forskningsformidling - Til hvem og hvorfor?Audun Farbrot
 
Sosiale medier: Askesky, Jens Stoltenberg, SAS og andre eksempler. Smart Comm...
Sosiale medier: Askesky, Jens Stoltenberg, SAS og andre eksempler. Smart Comm...Sosiale medier: Askesky, Jens Stoltenberg, SAS og andre eksempler. Smart Comm...
Sosiale medier: Askesky, Jens Stoltenberg, SAS og andre eksempler. Smart Comm...Christian Brosstad
 
Deling av digitale læremidler i UH sektoren
Deling av digitale læremidler i UH sektorenDeling av digitale læremidler i UH sektoren
Deling av digitale læremidler i UH sektorenTrond Håvard Hanssen
 
Deling av læringsressurser: faglig verdi og samfunnsnytte. Dugnad i UH-sektoren
Deling av læringsressurser: faglig verdi og samfunnsnytte. Dugnad i UH-sektorenDeling av læringsressurser: faglig verdi og samfunnsnytte. Dugnad i UH-sektoren
Deling av læringsressurser: faglig verdi og samfunnsnytte. Dugnad i UH-sektorenTrond Håvard Hanssen
 
BEST-konferansen 2014 - Trude andresen, ks
BEST-konferansen 2014 - Trude andresen, ksBEST-konferansen 2014 - Trude andresen, ks
BEST-konferansen 2014 - Trude andresen, ksnucleusas
 
Sosiale medier og næringslivet = A perfect match! Sosiale medier kan skape go...
Sosiale medier og næringslivet = A perfect match! Sosiale medier kan skape go...Sosiale medier og næringslivet = A perfect match! Sosiale medier kan skape go...
Sosiale medier og næringslivet = A perfect match! Sosiale medier kan skape go...Christian Brosstad
 
Ingjerd Skogseid og Jon Gunnar Nessen om analyse- Seminar om innovasjon og in...
Ingjerd Skogseid og Jon Gunnar Nessen om analyse- Seminar om innovasjon og in...Ingjerd Skogseid og Jon Gunnar Nessen om analyse- Seminar om innovasjon og in...
Ingjerd Skogseid og Jon Gunnar Nessen om analyse- Seminar om innovasjon og in...Western Norway Research Institute
 
Introduksjon til Sosiale Medier
Introduksjon til Sosiale MedierIntroduksjon til Sosiale Medier
Introduksjon til Sosiale MedierMitte Digital
 

Semelhante a Kultur for deling (20)

Kulturbasert næringsutvikling
Kulturbasert næringsutviklingKulturbasert næringsutvikling
Kulturbasert næringsutvikling
 
Bellona
BellonaBellona
Bellona
 
Delrapport fra Dataspill i bibliotek
Delrapport fra Dataspill i bibliotekDelrapport fra Dataspill i bibliotek
Delrapport fra Dataspill i bibliotek
 
Bouvet perspektiv nummer 2
Bouvet perspektiv nummer 2Bouvet perspektiv nummer 2
Bouvet perspektiv nummer 2
 
Sosiale medier i næringslivet - Se presentasjonen fra Ciscos Women's Action N...
Sosiale medier i næringslivet - Se presentasjonen fra Ciscos Women's Action N...Sosiale medier i næringslivet - Se presentasjonen fra Ciscos Women's Action N...
Sosiale medier i næringslivet - Se presentasjonen fra Ciscos Women's Action N...
 
KFUK-KFUM-speiderne i sosiale medier_eksamensoppgave
KFUK-KFUM-speiderne i sosiale medier_eksamensoppgaveKFUK-KFUM-speiderne i sosiale medier_eksamensoppgave
KFUK-KFUM-speiderne i sosiale medier_eksamensoppgave
 
Digitalt likemannsarbeid og foreldre med funksjonshemmede barn
Digitalt likemannsarbeid og foreldre med funksjonshemmede barnDigitalt likemannsarbeid og foreldre med funksjonshemmede barn
Digitalt likemannsarbeid og foreldre med funksjonshemmede barn
 
Acem meditasjon
Acem meditasjonAcem meditasjon
Acem meditasjon
 
Tredje generasjons innovasjonspolitikk og målrettede samfunnsoppdrag (mission)
Tredje generasjons innovasjonspolitikk og målrettede samfunnsoppdrag (mission)Tredje generasjons innovasjonspolitikk og målrettede samfunnsoppdrag (mission)
Tredje generasjons innovasjonspolitikk og målrettede samfunnsoppdrag (mission)
 
Forskningsformidling - Til hvem og hvorfor?
Forskningsformidling - Til hvem og hvorfor?Forskningsformidling - Til hvem og hvorfor?
Forskningsformidling - Til hvem og hvorfor?
 
Sosiale medier: Askesky, Jens Stoltenberg, SAS og andre eksempler. Smart Comm...
Sosiale medier: Askesky, Jens Stoltenberg, SAS og andre eksempler. Smart Comm...Sosiale medier: Askesky, Jens Stoltenberg, SAS og andre eksempler. Smart Comm...
Sosiale medier: Askesky, Jens Stoltenberg, SAS og andre eksempler. Smart Comm...
 
HCS HANEN Framtiden for bygdeperlene
HCS HANEN  Framtiden for bygdeperleneHCS HANEN  Framtiden for bygdeperlene
HCS HANEN Framtiden for bygdeperlene
 
Deling av digitale læremidler i UH sektoren
Deling av digitale læremidler i UH sektorenDeling av digitale læremidler i UH sektoren
Deling av digitale læremidler i UH sektoren
 
Deling av læringsressurser: faglig verdi og samfunnsnytte. Dugnad i UH-sektoren
Deling av læringsressurser: faglig verdi og samfunnsnytte. Dugnad i UH-sektorenDeling av læringsressurser: faglig verdi og samfunnsnytte. Dugnad i UH-sektoren
Deling av læringsressurser: faglig verdi og samfunnsnytte. Dugnad i UH-sektoren
 
BEST-konferansen 2014 - Trude andresen, ks
BEST-konferansen 2014 - Trude andresen, ksBEST-konferansen 2014 - Trude andresen, ks
BEST-konferansen 2014 - Trude andresen, ks
 
Sosiale medier og næringslivet = A perfect match! Sosiale medier kan skape go...
Sosiale medier og næringslivet = A perfect match! Sosiale medier kan skape go...Sosiale medier og næringslivet = A perfect match! Sosiale medier kan skape go...
Sosiale medier og næringslivet = A perfect match! Sosiale medier kan skape go...
 
Ingjerd Skogseid og Jon Gunnar Nessen om analyse- Seminar om innovasjon og in...
Ingjerd Skogseid og Jon Gunnar Nessen om analyse- Seminar om innovasjon og in...Ingjerd Skogseid og Jon Gunnar Nessen om analyse- Seminar om innovasjon og in...
Ingjerd Skogseid og Jon Gunnar Nessen om analyse- Seminar om innovasjon og in...
 
Kudos innsiktsrapport
Kudos innsiktsrapportKudos innsiktsrapport
Kudos innsiktsrapport
 
Introduksjon til Sosiale Medier
Introduksjon til Sosiale MedierIntroduksjon til Sosiale Medier
Introduksjon til Sosiale Medier
 
masteren
masterenmasteren
masteren
 

Kultur for deling

  • 1. Kultur for deling Om ulike arenaer for kunnskapsdeling og deres betydning i en innovativ organisasjon Lene Gulbrandsen SOS 2001 - Bacheloroppgave i sosiologi Institutt for sosiologi og statsvitenskap, NTNU November 2010
  • 2. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Forord Etter seks år som fjernstudent ved NTNU er endelig en bacheloroppgave i sosiologi levert, en oppgave med fokus på organisasjonsforståelse som har vært mitt hovedfokus gjennom valg av emner i studiet. Jeg vil benytte denne anledningen til å takke min arbeidsgiver Bouvet ASA for å ha gitt meg en unik mulighet til å formalisere all den erfaringsbaserte kunnskap jeg har tilegnet meg gjennom 14 år som konsulent og rådgiver. Uten velvilligheten og fleksibiliteten fra Bouvet ASA hadde jeg ikke kunne møtt kravene fra NTNU og UiO på hvordan en Bachelorgrad skal og må gjennomføres. På NTNU er jeg stor takk skyldig til Berit Skog og til Per Morten Schiefloe. Berit Skog bidro til å gi meg tilbake en tro på at det var mulig å gjennomføre dette prosjektet samtidig med jobb. Hun tilrettela for meg på en personlig måte innenfor de bestemte rammene, sendte meg masse informasjon og ga meg rett person til å veilede meg, basert på hva jeg skulle skrive om. Per Morten Schiefloe har bistått meg konstruktivt gjennom oppgaven. Fra første møte har han sporet meg inn på det jeg burde skrive noe om – fra mitt første utkast som han kalte «dette er ikke bare en PhD – men kanskje ett helt forskningsprogram» til det som har blitt tema for oppgaven. Han har tipset om teori som er overkommelig og nyttig, om nye muligheter for analyser og om høyst nødvendig spissing av tekst. Hans forståelse for mitt ståsted som konsulent har vært nyttig for meg for å klare å komme ut av konsulentverden og inn i sosiologisk tenkning, - for å forstå og kunne analysere noe mer enn det jeg har erfart som konsulent. Takk! Hjemme skylder jeg en takk til Anne som orker å lese, så mange ganger, om ting som er langt utenfor eget fagfelt. Dine innspill, din erfaring og klokskap er til uvurderlig hjelp for meg. Takk! November 2010 - Lene Gulbrandsen 2
  • 3. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Innhold Forord.................................................................................................................................. 2   Innhold ................................................................................................................................ 3   Innledning ........................................................................................................................... 4   Organisasjoners ambisjoner og ressursbruk................................................................ 5   Tidligere og pågående forskning ................................................................................ 5   Tilnærming og problemstilling ................................................................................... 6   Om bedriften Finn ............................................................................................................... 7   Metode ................................................................................................................................ 8   Valg av design og informanter ........................................................................................ 8   Intervjuguide, forskerrolle og generalisering .................................................................. 9   Databehandling ............................................................................................................. 10   Teori og begrepsdefinisjoner ............................................................................................ 10   Kunnskapsforvaltning og human kapital ...................................................................... 10   Kunnskapsformer og kunnskapsutvikling..................................................................... 12   Fire rammer for forståelse ............................................................................................. 15   Kultur for deling – på flere arenaer................................................................................... 16   Hvilket omfang har kunnskapsdelingen? ...................................................................... 16   Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis - Finn sine ulike arenaer................................ 17   Hva stimulerer til kunnskapsdeling - Kultur og belønning ........................................... 18   Diskusjon om omfang, arenaer og ledelsens betydning.................................................... 20   Former for kunnskap i Finn – omfang og arenaer ........................................................ 20   Betydningen av arenaer, kultur og ledelse .................................................................... 23   Avslutning ......................................................................................................................... 24   Hovedfunn..................................................................................................................... 25   Litteratur og referanser ..................................................................................................... 27   Vedlegg ............................................................................................................................. 29   3
  • 4. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Innledning Siden midten av 1970-tallet har det pågått et paradigmeskifte innen både industriell og tjenesteytende næringer der rollen til den økte informasjonsmengden står sentralt. Det har vært et skifte mellom ulike produksjonsformer hvor grensen mellom den tradisjonelle industrien og tjenesteytende næringer er blitt mer utydelige. I samme periode har vi fått det som kan kalles de avanserte sektorer (Sørhaug 1996:107), hvor vi i dagens produksjonsliv står ovenfor bevegelige kombinasjoner av industrialisert tjenesteyting og tjenesteytende industri. Både utviklingen av informasjonsteknologi og veksten i de tjenesteytende næringer har vært viktige faktorer i denne utviklingen (Ibid). Bolman og Deal (2009) beskriver den samme perioden siden 70-tallet som «overgangen fra den produksjonsintensive til den informasjonsintensive økonomien» (Bolman og Deal 2009:160-161). I informasjonsøkonomien er det «utvikling og distribusjon av informasjon og kunnskap som er de viktigste økonomiske mekanismene da det er disse som gir kontroll over produksjonen og markedene» (Bø og Schiefloe 2007:247). Dynamiske, nettverkspregede organisasjoner som er i stand til å følge markedets svingninger raskere enn mer byråkratiske organisasjoner er et svar på den nye konkurransen som disse mekanismene har gitt oss. En utflatning av hierarkiene leder videre til en desentralisering av makt og ansvar, og for den enkelte medarbeider en bevisstgjøring og stimulans til å ta i bruk egne ressurser, det som kalles for empowerment (Ibid: 203, 220). Kunnskapsforvaltning (Knowledge Management) blitt et sentralt tema for organisasjoner som følge av utviklingen i informasjonsøkonomien. For organisasjoner som er avhengig av kunnskap og som også skal drive med innovasjon er dette sentrale temaer. Det er en organisasjon med disse karaktertrekkene jeg vil se på i denne oppgaven. 4
  • 5. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Organisasjoners ambisjoner og ressursbruk Som følge av en økende oppmerksomhet omkring kunnskapsforvaltning må organisasjoner som erkjenner behovet for et aktivt forhold til tematikken, også bruke ressurser i form av penger og ansatte på denne aktiviteten: «Ifølge Gartner har kunnskapsforvaltning plutselig vokst til et marked på over 40 milliarder dollar. I Norge er det det offentlige som drar. (Digi.no 2003) Siden 2003 har Kunnskapstinget blitt arrangert årlig som en konferanse som setter agenda for sammenhenger mellom kunnskapsforvaltningens overordnede mål for organisasjon- ene og bruk av informasjonssystemer og verktøy for å støtte kunnskapsforvaltningen. Tidligere og pågående forskning Det finnes mye forskning innenfor temaet kunnskapsforvaltning, både fra økonomiske fag, fra de mer teknologiske fagdisipliner, men også noe fra et sosiologisk perspektiv. Pågående forskning som undersøker kunnskapsforvaltning i innovasjonsprosesser kan illustreres ved programmet NetWorkedPower som har flere forskningsprosjekter med målsetningen å skape sosiale verktøy som fremmer innovasjon i ulike typer organisasjoner, samt å utvikle kunnskap og kompetanse om hvordan slike verktøy bør tas i bruk (NetWorkedPower 2009). Som en del av sin forskningsformidling har de konferanser som omhandler temaet hvordan kreative mennesker og sosial teknologi endrer organisasjons- og arbeidsliv, innovasjonsprosesser, politikk og kundekontakt (NetWorkedPower 2010). Reistad (2010) sin masteroppgave om kunnskapsutvikling i organisasjoner og en alternativ bruk av Nonaka og Takeuchi sine teorier om konvertering av kunnskapsformer, er et nytt og relevant arbeid som har vært til inspirasjon i denne oppgaven. Personlig har jeg interesse av dette feltet fordi jeg i mitt daglige arbeid som rådgiver i et IT-konsulentselskap er i kontakt med disse problemstillingene innen både private og offentlige organisasjoner. I denne sammenhengen er det interessant å betrakte enkelte av de sammenhenger jeg har observert i et organisasjonssosiologisk lys. 5
  • 6. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Tilnærming og problemstilling Det jeg på bakgrunn av dette vil forsøke å belyse er Kunnskap og kunnskapsdeling i en innovativ organisasjon med underproblemstillingene eller forskningsspørsmålene: • Hvilket omfang har kunnskapsdelingen? • Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis? • Hva stimulerer til kunnskapsdeling? Bruken av arenaer for kunnskapsdeling kan sees i sammenheng med bruken av teknologi, og i modernistisk organisasjonsteori forstås teknologi ifølge Hatch (2001) som midler for å oppnå et ønsket utfall, - som et mål eller et resultat. Teknologien defineres i dette perspektivet både som (1) konkrete objekter, (2) aktiviteter og prosesser samt den (3) kunnskapen som skal til for både ”å utforme og anvende utstyr, verktøy og metoder for å produsere et bestemt resultat” (Hatch 2001:150). Sett innenfra organisasjonen omhandler teknologibegrepet altså ”hvordan ting faktisk foregår” (ibid), i tillegg til de konkrete objektene. På bakgrunn av problemstilling og forskningsspørsmål har jeg valgt bedriften Finn (Finn.no) da denne organisasjonen oppfyller både det å være innovativ innenfor tjenesteytende sektor, benytte mye teknologi internt samt å ha et bevisst forhold til betydningen av kunnskapsforvaltning, og –deling. I oppgaven vil jeg i rekkefølge beskrive metoden som er brukt for å produsere empiri og analyse, og så redegjøre for den teorien som ligger til grunn for analysen. Deretter vil jeg beskrive empirien, før analysen gjennomføres i kapittelet deretter. Men først vil jeg presentere organisasjonen og informantene som er benyttet i oppgaven. 6
  • 7. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Om bedriften Finn Jeg våkner hver dag og gleder meg til å gå på jobb, fordi jeg vet jeg minst en gang kommer til å le så tårene triller. Ansatt i FINN.no Dette utsagnet møter deg som besøkende til Finn, sitatet er trykket på en glassplate som henger på veggen ved den sofagruppen du må vente i når du har en avtale. Finn er en organisasjon som jobber innenfor rubrikkannonser på Internett og er en markedsplass for annonsering innen temaer som Eiendom, Bil, Reise, Båt og lignende. Jeg valgte bedriften Finn fordi jeg anså bedriften som en organisasjon som både jobber kommersielt mot ulike markeder og samtidig er en innovativ produksjonsbedrift som produserer nye tjenester fortløpende. I tillegg er Finn nærmest en monopolist innenfor sitt segment. I den sammenheng var min antagelse at Finn sannsynligvis er i berøring med de problemstillingene som ble skissert i innledningen. Hvordan vil en slik type bedrift klare å omsette kunnskapen de tilegner seg når omløpshastigheten av ideer, realiseringer og markedstilpasninger er høy? Hvordan kan innovasjon og kunnskapsforvaltning samspille i en organisasjon som Finn? Hvordan ser man på ulike former for kunnskap et sted hvor folk er relativt unge og nyutdannende? Finn er organisert som et konsern, hvor hvert av markedene eller forretningsområdene, som Finn Eiendom er et eksempel på, er egne aksjeselskap i konsernet. Hvert av markedene er derfor også egne avdelinger med sine strategier og salgsmål, og sine egne selgere og ledere. Samtidig har Finn en felles merkevarestrategi som i stor grad ivaretas av staben, som består av ulike støttefunksjoner for markedene. På spørsmål om hvordan Finn er organisert og hvor mange som jobber der, svarer Stig: ”Vi pleier vel å si vi er en tredel stab, en tredel utviklere og en tredel salg, men jeg tror vel det er en grov deling” og videre at staben består av støttefunksjonene innovasjon, forretningsutvikling, designkompetanse, og markedsføring, som i praksis vil si alle støttefunksjonene som skal til for å kommersialisere produktene. 7
  • 8. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Gjennomsnittsalderen i Finn er 34 år og det er, ifølge Frode, en annen av informantene, ”det samme antall år som er gjennomsnittlig fartstid for andre ansatte i Schibsted”, som er eier av Finn. Finn startet som et eiendomsmarked for fire av avisene i Schibsted- gruppen, slik at de skulle få en felles annonseplass for eiendommer til salgs. Siden da har antallet markedsplasser økt i omfang og i dag er Torget den største, med 34 ansatte, for det meste telefonselgere. Det er 290 ansatte totalt i Finn og det er liten bruk av eksterne konsulenttjenester. Finn har vokst organisk basert på den kompetansen organisasjonen har hatt behov for når det gjelder å levere digitale tjenester. Informantene jeg har snakket med i Finn er; Stig - en ung sivilingeniør som har jobbet i Finn i ett og et halvt år og jobber med prosessene for innovasjon, Frode – som har vært i Finn siden 2006, og har vært leder for en avdeling siden 2008, og Tove som har ansvar for et område innen HR- avdelingen. Metode Valg av design og informanter Siden jeg har en problemstilling som det er krevende å stille opp hypoteser i forhold til, benytter jeg meg av et eksplorerende design. I problemstillingen stiller jeg opp et fenomen jeg ønsker å vite noe mer om, der jeg i den ”tidlige fasen av analysen primært har et deskriptivt siktemål, som ved bruk av koding og kategorisering av materialet for å få oversikt over temaene som foreligger i materialet” (Thagaard 2003:135). For å finne empiri til problemstillingen i oppgaven har jeg benyttet kvalitativ metode, som ifølge Thagaard (2003) vil kjennetegnes ved at det er en bredde i innsamlings- metodene ved bruk av både intervjuer, observasjoner (deltagende eller ikke), analyser av bilder og dokumenter, samt bruk av videoopptak og analyser av samtaler mellom andre (Thagaard 2003:12). I denne oppgaven er det av hensyn til omfanget benyttet intervju som metode. Studien er basert på et strategisk utvalg av informanter (Thagaard 2003:53), og utvalgskriteriet var at informantene måtte være i en posisjon i organisasjonen hvor de hadde oppgaver knyttet til kunnskapsforvaltning. Det kunne være enten som ansvarlig for 8
  • 9. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- en avdeling, eller som utførende i form av å være pålagt å dele erfaring knyttet til prosjekter eller hendelser. Jeg har snakket med tre informanter som alle oppfyller disse kriteriene. Intervjuguide, forskerrolle og generalisering Det er benyttet en semistrukturert intervjuguide, som er en intervjuguide som er relativt løs i formen. Den skisserer noen overordnede temaer og har samtidig en intensjon om å få dialog omkring temaene kunnskapsforvaltning og organisasjonens erfaringer med dette. Hvilke spørsmål som stilles er derfor avhengig av hvordan informanten svarer eller tilnærmer seg de temaene vi snakker om. Siden jeg i mitt daglige arbeidsliv ofte er i berøring med temaet for problemstillingen, er det fare for å ta en posisjon som en som innehar en viss forforståelse, - en med en tydelig oppfatning om ”hvor skoen trykker”. Dette kan i sin tur lede til at jeg tror jeg vet noe om både informantene og deres organisasjons posisjon på forhånd. Jeg har av disse grunner valgt en bedrift jeg ikke har jobbet for som konsulent, i et forsøk på å undersøke muligheter og barrierer for bedriften med så ”blanke ark” som mulig i forhold til egen erfaringsbakgrunn. Thagaard (2003:169) foreslår å erstatte begrepene reliabilitet, validitet og generalisering med troverdighet, bekreftbarhet og overførbarhet for å fremheve den kvalitative forskningens fortolkende preg, og at forskerens forståelse av fenomenet som undersøkes er av stor betydning. Troverdigheten i dette prosjektet kan knyttes til at jeg bevisst har valgt en organisasjon jeg ikke kjenner i et forsøk på unngå egen forforståelse for problemstillingen. Bruk av diktafon og transkribering kan gi positive bidrag til troverdigheten. Bekreftbarheten i prosjektet kan ivaretas ved at denne studien ses i lys av andre studier av kunnskapsforvaltning, og hvorvidt de kan bekrefte hverandre. Overførbarheten vil i dette prosjektet ivaretas ved at de tolkninger eller de spørsmål som stilles i dette prosjektet vil være relevant for andre organisasjoner som er i samme posisjon når det gjelder innovasjonstakt. Det mest kritiske, i tillegg til min erfaring med organisasjoner som konsulent, kan i denne studien være utvalget av informanter. Alle informantene er på en eller annen måte 9
  • 10. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- representanter for noen som enten har et overblikk på organisasjonen, eller har et ansvarsområde med personalansvar, noe som de rapporterer på til sin overordnede. Det kunne gitt mer utfyllende informasjon ved å fått en bredere tilgang til informanter, for eksempel noen som er produsenter i Finn, som en som er ansatt som utvikler eller selger ville være. Databehandling For å finne aktuelle akser eller innspill til analysen, benyttet jeg meg av et analyseverktøy jeg konstruerte i et skriveprogram (Word), for å kunne kategorisere ulike utsagn. På bakgrunn av O´Leary sine betraktinger om ”Analysing Qualitative Data” (O´Leary 2010:256-277) forsøkte jeg å holde fokus på det store bildet gjennom å bryte ned empirien til noen former for kategorier. Jeg lagde tre ulike verktøy for kategorisering; - en som holdt en oversikt over ulike utsagn som omhandlet ulike former for kunnskap og satt disse i sammenheng med de arenaene informantene snakket om. Jeg lagde videre en oversikt for hver av de tre informantene som kategoriserte utsagnene i forhold til Bolman og Deal (2008) sine perspektiver. Den siste oversikten plasserte utsagn som omhandlet andre problemstillinger jeg fant underveis i materialet, som for eksempel ”Hva er ikke så bra i Finn?” og ”Når informanten snakker om kunnskapsforvaltning og kompetanseutvikling i samme åndedrag”. Denne tabellene ble stadig større og flere av sitatene ble plassert i flere kategorier. På denne måten utvidet jeg underveis min forståelse av den informasjonen informantene hadde gitt meg. Teori og begrepsdefinisjoner Kunnskapsforvaltning og human kapital En sentral virksomhet innenfor det informasjonsintensive og økonomiske paradigmet er kunnskapsforvaltning; - det å omsette selve informasjonen, det informasjonen produserer og den kunnskapen som eksisterer i hodene til organisasjonens medarbeidere. Kunnskap kan klassifiseres og Skorstad (2002) omtaler det at enkelte oppgaver i arbeids- sammenheng kan formaliseres i arbeidsrutiner og prosessbeskrivelser, mens andre typer kunnskap er ”taus”, - de er ikke kodifiserbare fordi de ”tilegnes bare gjennom erfaring, 10
  • 11. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- arbeidsutøvelse og gjennom prøving og feiling” (Skorstad 2002:31-32). Den eksplisitte kunnskapen er derfor den dokumenterbare kunnskapen, mens den tause kunnskapen er ikke-dokumenterbar, den som ikke kan skrives ned umiddelbart, men som kanskje kan deles på andre måter. Når bedriftene er innovasjonsdrevet og omsetningshastigheten på kunnskapen er rask, er det sentralt å kunne dele kunnskap på en måte som tjener organisasjonen best, slik at organisasjonen lærer, og ikke bare enkelte medarbeidere. Det finnes flere definisjoner på begrepet kunnskapsforvaltning (engelsk: Knowledge Management, forkortet KM). På www.kunnskapsnettverk.no, en felles arena for folk som jobber innenfor Human Resources (HR) og kunnskapsforvaltning, har Sveinong Aarseth publisert en definisjon jeg vil benytte i denne oppgaven. Definisjonen sier at kunnskapsforvaltning er: • Hvordan organisasjonen identifiserer, skaper, samler inn, erverver, deler og utveksler kunnskap • Systematiserte prosesser som støtter opp om disse aktiviteter, muliggjør gjenbruk av suksess • Alle disse spesifikke tiltak eller handlinger som organisasjonen gjør for å håndtere sin kunnskap (Aaseth 2010). På bakgrunn av at det å dele kunnskap er så sentralt i Finn sin kunnskapsforvaltning vil jeg gjennom oppgaven ofte benytte begrepet kunnskapsdeling overlappende med kunnskapsforvaltning. Dette reflekteres også inn i problemstillingen for oppgaven. Bø og Schiefloe (2009) har en generell beskrivelse av kapitalbegrepet; - det omhandler det som kan kalles ressurser som kan konverteres (Bø og Schiefloe 2009:160). I økonomiske teorier vil man dele inn kapitalbegrepene i finansiell, produksjons, - og human kapital. Den humane kapitalen vil i denne teorien representere en grunnlag for verdiskaping gjennom den enkeltes utdanning og ferdigheter eller kunnskap. Et nyere kapitalbegrep som ofte brukes overlappende med human kapital er intellektuell kapital (ibid). Kunnskapsforvaltning er et fag og en terminologi i fremgang, og noe som bedrifter bruker mye ressurser på å forbedre seg på for å i bedre grad kunne utnytte tilegnet 11
  • 12. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- kompetanse og kunnskap i organisasjonene. Den mest kritiske stemmen jeg har funnet til definisjonene og selve grunnlaget for antakelsene til mye av litteraturen rundt kunnskapsforvaltning er Alexander Styhre (2003) og hans bok Understanding Knowledge Management - Critical and Postmodern Perspectives. Hovedmotivasjonen for hans kritikken omhandler at teoriene omkring kunnskapsforvaltning ikke tar hensyn til kvalitetene som ligger i de ontologiske, epistemologiske og politiske aspektene ved kunnskapsforvaltning, videre at "mainstream knowledge management theorist tend to concive of and write about knowledge management as if it where some kind of commodity that could easily be applied to cases" (Styhre 2003:8) - og videre at taus kunnskap kan gjøres om til eksplisitt kunnskap og vise versa, på samme måte som en valuta kan omsettes (ibid). Kunnskapsformer og kunnskapsutvikling I sammenheng med bruken av begrepet ”kunnskapsforvaltning” kan det være nyttig å begrepsfeste hva som menes med kunnskap. Nonaka og Takeuchi (1995) mener at kunnskap er lik informasjon når det kommer til mening, at meningen er relativ og kontekstavhengig. Men kunnskap er ulik informasjon fordi det handler om tillit og forpliktelse og at kunnskap er knyttet til handling, som informasjon ikke er (Nonaka og Takeuchi 1995:57). Det skilles gjerne mellom ulike former for kunnskap, mellom det som kan kalles implisitt og eksplisitt kunnskap. Skillet er mellom hva som kan beskrives og formaliseres, den eksplisitte, og hva som er erfaringsbasert og som ikke alltid kan forklares av en fagutøver, den implisitte kunnskapen. Skorstad (2002) skriver at når eksperten vet hvordan en oppgave skal utføres og vet hvordan sluttresultatet skal være, vil eksperten også ha en viss frihet til å utføre oppgaven på den måten som er mest hensiktsmessig. Han beskriver også at enkelte av disse oppgavene kan formaliseres i arbeidsrutiner og prosessbeskrivelser, mens andre typer kunnskap er ”taus”, - de er ikke kodifiserbare fordi de ”tilegnes bare gjennom erfaring, arbeidsutøvelse og gjennom prøving og feiling” (Skorstad 2002:31-32). Det kan være glidende overganger mellom disse kategoriene ifølge Nonaka og Takeuchi (1995), - taus kunnskap kan omsettes fra hva vi kan kalle en magefølelse til en mer oversettbar form, noe som kan benyttes til gjenkjennelse til lignende situasjoner. 12
  • 13. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Denne kan kodifiseres ved hjelp av noen indikatorer, eller potensielt gjøres eksplisitt, og de forklarer dette gjennom bruk av en modell kalt SECI-modellen: Illustrasjon 1: SECI-modellen (12manage) Modellen viser konverteringen som en spiral, uten noen tidsangivelse, og som dermed kan fortsette uendelig eller være en pågående prosess. Nonaka og Takeuchi (1995) påpeker at konverteringen fra taus til eksplisitt kunnskap er hele forklaringen på hvordan japanske organisasjoner skaper ny kunnskap, sammen med den erkjennelsen av at den eksplisitte kunnskapen må deles med andre for å ha noen verdi for organisasjonen; ”having an insight or an hunch that is highly personal is of little value to the company unless the individual can convert it into explicit knowledge, thus allowing it to be shared with others in the company” (Nonaka og Takeuchi 1995:11). En annen modell, av de samme forskerne, som viser overgangene mellom Tacic Knowledge (implisitt eller taktil kunnskap) og Explicit Knowledge (eksplisitt kunnskap) i en organisasjon er denne: 13
  • 14. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Illustrasjon 2: Hentet fra Nonaka & Takeuchi 1995, side 84 Begge modellene gir en forklaring på en organisk og dynamisk kunnskapstilgang i en organisasjon, men illustrasjon 2 viser overgangene som fem trinn, men med de fire samme kategorier for overganger. Nonaka og Takeuchi (1995) tenker seg at den implisitte kunnskapen medarbeiderne har, konverteres og forsterkes gjennom sosialisering, eksternalisering, kombinering og internalisering. Sosialiseringen foregår gjennom innlevelse og deling av kunnskap, deretter eksternaliseres den gjennom den artikuleringen av kunnskapen som skjer når det lages konsepter. Ved å sammenkoble erfaringene (kombinering) gjennom å lage en prototype eller noe annet håndfast kan man igjen internalisere denne kunnskapen tilbake til noe som blir tilgjengelig for organisasjonen som et hele, før erfaringer med ”det nye” på nytt skaper en ”ny” taus erfaringsbasert kunnskap. Og sånn fortsetter kunnskapsspiralen (Nonaka & Takeuchi 1995:84-86). 14
  • 15. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Fire rammer for forståelse Bolman og Deal sitt verk ”Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse – Struktur, sosiale relasjoner, politikk og symboler” benytter fire ulike fortolkningsrammer for analyse av organisasjoner. Fortolkningsrammene fungerer som «briller å se gjennom» eller som mentale modeller for å tolke og analysere funn, hendelser og artefakter og kan også kalles for vinduer, kart, verktøy, filtre eller orienteringer (Bolman og Deal 2008:35). Den strukturelle rammen har noen grunnantakelser om at organisasjoner eksisterer for å nå fastsatte mål, at de øker sin effektivitet gjennom spesialisering og samordning, at rasjonell styring gjør at personlige preferanser holdes under kontroll, at strukturer utformes i forhold til organisasjonens eksterne påvirkning og at ulikheter i yteevne skyldes mangler og svakheter i strukturen (Ibid:73). Dette er et funksjonalistisk syn på organisasjon som har trekk vi kan kjenne igjen fra Taylorismen (Ibid). Human resource- rammen ser på sosiale relasjoner og «hva organisasjoner og enkeltmennesker gjør med og for hverandre» og hvordan forholdet kan være mellom hva medarbeiderne kan ha behov for og hvilken krav organisasjonen stiller til medarbeiderne (ibid:145). Grunnantakelser i denne fortolkningsrammen er at det eksisterer et gjensidig byttebehov mellom organisasjoner og mennesker, - man trenger hverandre. Organisasjoner eksisterer for å oppfylle menneskelige behov, og dersom organisasjoner og enkeltmennesket ikke er tilpasset hverandre vil den ene eller begge lide under mistilpasningen. En god tilpasning kan kalle for et felles gode (ibid: 150). Strategier innenfor HR-perspektivet er å rekruttere rett personer til organisasjonen, beholde dem, investere i dem, og gi medarbeidere myndighet og fremme mangfold (ibid: 170). Den politiske rammen setter politikk sentralt i beslutningstakingen i organisasjonen og vil hevde at «(...) politikk (er) ganske enkelt den realistiske prosessen med å ta beslutninger, fordele knappe ressurser og avveie divergerende interesser» (ibid: 221). I dette perspektivet vil grunnantakelsene være at organisasjoner er koalisjoner, at det er varige motsetninger mellom koalisjonene, at de viktigste beslutningen handler om fordeling av knappe ressurser, som igjen vil gjøre konflikter sentrale. Målsettinger vil derfor baseres på forhandlinger mellom interessegrupper og koalisjoner (ibid: 227). Den fjerde er den symbolske rammen, dette er et perspektiv som «fokuserer på hvordan mennesker legger mening inn i den kaotiske, flertydige verden de lever i» (ibid:283). Grunnsetningen her handler om at det som er 15
  • 16. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- viktig er hva hendelser betyr, at aktivitet og mening oppleves relativt og subjektivt, og at vi skaper oss symboler for å fjerne forvirring i komplekse kontekster. Videre vil hendelser og prosesser betraktes som interessante for hva de uttrykker mer enn hva om er resultatet og at kulturen er limet i en organisasjon (ibid:287). Teorien til Bolman og Deal forfekter at et bestemt fenomen kan forklares i større eller mindre grad gjennom ett eller flere fortolkningsrammer eller brilleglass. For meg ble det interessant, gjennom empirien, å primært betrakte Finn gjennom den symbolske fortolkningsrammen, men også tidvis gjennom HR-rammen. Kultur for deling – på flere arenaer I dette kapittelet vil jeg gjøre rede for det jeg har funnet i empirien omring de tre forskningsspørsmålene skissert i innledningen, for i neste kapittel diskutere dette rundt de to hoveddelene av teorien jeg har lagt frem, - om ulike former for kunnskap basert på Nonaka og Takeuchi og deretter om hvordan Finn kan betraktes i lys av fortolknings- rammene til Bolman og Deal. Hvilket omfang har kunnskapsdelingen? Nei, altså – vi har dette som heter Finnskolen(…), ulike kurs for alt fra sånne mikrogreier til ”lær deg powerpoint” til mer generiske kurs, sånt som ”powerful formidling” for å lære seg å presentere bedre, til mer sånne ting som bære preg av egenutvikling, hvordan din kommunikasjon påvirker andre, å bli mer bevisst da. (Frode) Dette er Frode sitt svar på et direkte spørsmål om hva Finn gjør innenfor feltet kunnskapsforvaltning, og kan betegne en viss begrepsforvirring når det gjelder kunnskapsforvaltning som tema. Kunnskapsforvaltning er et relativt nytt begrep og grenseoppgangene mot en mer generell forståelse av kompetanseutvikling som tema er flytende. Aarseth (2010) sin definisjon omhandlet både hvordan organisasjonen identifiserer, skaper, samler inn, erverver, deler og utveksler kunnskap, hvordan den systematiserer tilhørende prosesser og handlinger som organisasjonen gjør for å håndtere sin kunnskap. Det som utgjør å ”identifisere, samle inn og erverve” er den type aktiviteter 16
  • 17. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- som i sin karakter kan ligne mest på kompetanseutvikling. Det at ansatte går på kurs, deltar på seminarer, at utviklere sertifiseres og at bedriften er en sertifisert samarbeidspartner for Microsoft. Prosesser og systemer som det interne kompetanseutviklingsprogrammet, Finnskolen, kan beskrives tilsvarende. Det som ivaretar flere av de andre elementene i Aarseth sin definisjon, er alle arenaene Finn har for deling av kunnskap og at det finnes en kultur for å fasilitere kunnskapsdeling både gjennom muntlige overleveringer, fellesmøter, forpliktelse til å holde innlegg etter å ha deltatt på konferanser og et stort antall digitale løsninger. Hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis - Finn sine ulike arenaer Hvilken betydning har de ulike arenaene og teknologien for kunnskapsdelingen i Finn, hvordan forteller medarbeiderne om arenaene? Gjennom informantene får jeg et sterkt inntrykk av at det er et stort fokus på temaet kunnskapsdeling. Informantene snakker ofte om kunnskapsdeling samtidig som de snakker om Finn som en innovativ organisasjon: Og i det siste har mye av fokuset vært på det kreative, det å styrke kulturen for innovasjon i Finn og det å få folk til å bidra med sine egne ideer og skape en idébank av hva er det vi bør finne på. […] Og nå jobber jeg med en strategi for hvordan vi skal ta dette videre, for nå har vi for eksempel en veldig sterk kultur men problemet ligger helt andre steder […] (Stig) Stig kaller også deler av det Finn driver med som radikal innovasjon, ”i praksis betyr å gå inn i markeder som du ikke har peiling på. Men hvordan er det vi faktisk tilegner oss den kunnskapen?” spør han. Det er mange analoge, fysiske arenaer for deling og utveksling av kunnskap. De ulike avdelingene har faste møter med jevne frekvenser. Det arrangeres også egne teknologidager for utviklerne og det fasiliteres lesesirkler for de utviklerne som skal sertifiseres i noe. Når medarbeiderne deltar på kurs eller seminarer er de pålagt å dele noe kunnskap rundt det de har lært eller hørt om gjennom foredrag eller presentasjoner på interne møter kort tid etter seminaret. Selgerne har en fagarena en gang i måneden hvor de diskuterer utfordringer på tvers av markedene. Når Frode skal forklare hvilke arenaer han mener er viktige for han som leder, sier han: 17
  • 18. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Vi sitter sammen og det er informasjon som bare flyter mellom pultene. Og vi har møte en gang i uka, det som er viktig for meg er å vite hva alle driver med […] Så for å gjøre den forvaltningen er jeg avhengig av å se hva alle gjør og å vite. Så da går vi en runde og diskuterer de utfordringene vi har og hva vi har gjort skikkelig bra. Så har vi utviklet en metodikk som vi innimellom reviderer, en metodikk for hvordan vi jobber med konseptutvikling. Sentralt for kunnskapsdelingen står den interne tjenesten, eller verktøyet, Finnopp. Dette er en webløsning som er laget i Finn og som har til hensikt være en arena for å dele ideer. Den er tilgjengelig for alle medarbeidere og det er knyttet bonusmål til aktivitet og publiserte ideer eller kommentarer for alle medarbeidere uansett plassering på organisasjonskartet. Verktøyet er knyttet til Finn som innovasjonsbedrift, som Frode sier det: ”jeg jobbet de to første årene med å lage systemet som heter Finnopp, og bygde samtidig opp en prosess rundt hvordan vi skulle jobbe med innovasjon i Finn”. Verktøyet eies av innovasjonsavdelingen, som også er de som sørger for å minne avdelingsledere og andre på viktigheten av å bruke tjenesten til beste for Finn som selskap. Det som utføres gjennom verktøyet er at medarbeidere publiserer ideer til nye løsninger eller løsninger på ”gamle problemer”, og ofte motiveres ideene med ny kunnskap eller nye erfaringer de har hentet inn. Dette kan være analyser av data på bruk av eksisterende tjenester i Finn, eller det kan være inspirasjon fra en konferanse noen har vært på. Siden det er ulike fagområder i Finn, vil innspillene ha ulik karakter etter som de kommer fra utviklere, selgere eller medarbeidere i staben. De ideene som anses som holdbare av innovasjonsavdelingen er de ideene som utredes i forhold til markedspotensial og deretter realiseres til prototyper. Disse testes og settes i produksjon dersom de testes gode nok, eller forkastes om de ikke gjør det. Hva stimulerer til kunnskapsdeling - Kultur og belønning Det er slående i hvilken grad informantene legger vekt på kulturen i Finn, som et element ved organisasjonen som er fremtredende og som de kommer tilbake til i flere sammenhenger gjennom samtalene. Som Tonje når hun blir spurt om hun opplever Finn som ”en lærende organisasjon” svarer hun: ” Ja – vi må jo være fremoverlent hele tiden, fordi vi er monopolist på godt og vondt. Og om vi skal klare oss og gå like bra i fremtiden, så må vi være åpne og klare å endre oss, og det sitter nok i veggene her.” 18
  • 19. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Kulturen for å dele beskrives videre som er felles for nivåene innen stillings-hierarkiet i Finn, som når hun svarer på spørsmål om medarbeiderne er villige til å dele: Absolutt, ja veldig. […]den kulturen for å få lov til å slippe ut ideer, foreslå litt nye ting, få innspill fra andre og være åpne for andre – den kulturen sitter nok litt i veggene her. Og det er en kultur for å få lov til å prøve og feile, det er ingen som sier du må lykkes første gang og her er det ingenting å gå på. Det er lov å si at det er bedre at du prøver så får vi heller lære av det vi gjorde. En såpass uttalt delingskultur kan være krevende for nyansatte å komme inn i, så jeg spurte Stig om hva han tenkte om det, hva slags program de har for å dele selve kulturen for deling: Det der...der har jeg ikke så godt svar, for det kjenner jeg ikke så godt til…men det vi hvertfall har er at vi har et introduksjonsprogram "ny i Finn" der jeg blant annet er inne og prater litt om hva vi som avdeling gjør, hva vi kan gjøre for dem, hva Finnopp er og hvordan vi ønsker at de skal forholde seg til det. Men det er en terskel det der, når folk for første gang skal legge inn noe og synliggjøre seg selv. En av mine oppgaver er å minimere den der terskelen og gjøre det mindre skummelt...eh...og forøvrig så er vi jo, det jobbes mye i team (Stig). Det er en utstrakt bruk av belønning i Finn og mye av denne belønningen er knyttet til kvantifiserbare mål, som salgstall og andre resultatmessige tall knyttet til produksjon. Men det er også bonus tillagt til det å dele informasjon og ideer, uansett om det har gitt resultater i form av et produkt. Bonusene er både avdelingsvise ved at avdelingenes aktivitet måles opp mot hverandre, og den er knyttet til den enkelte medarbeider. Frode, som avdelingsleder, snakker om bonusmålene for sin avdeling som ”en liten, men hyggelig greie knyttet til Finnoppaktivitet”. Avdelingslederne blir minnet på fra innovasjonsavdelingen hvordan tilstanden for sin avdeling er, og avdelingene måles opp mot hverandre, slik at aktiviteten blir en konkurranse om bonusmålene. Frode sin avdeling er i fellesskap blitt enige om at de skal bli beste avdeling i Finn på dette, så dermed er aktivitetsnivået og deltagelsen tema for hvert avdelingsmøte. Da tar de en runde rundt bordet med hva hver enkelt har bidratt med, og de som ikke har bidratt på Finnopp må forklare hvorfor det er sånn, og de som har bidratt forklare sin motivasjon for de andre i avdelingen. 19
  • 20. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Informantene er også opptatt av at delingsaktivitet er noe som er ønsket av toppledelsen og at man belønner ved å vise frem enkeltpersoner. Spesielt skjer dette gjennom det som kalles Finn Awards, en utdeling av pengepremier på det årlige julebordet. Det er pengesjekker fra ti,- til trettitusen kroner til de ”som virkelig synliggjør seg selv” som Stig sier det, og videre ”Så vi gjør en jobb for å hele tiden feire de som gjør en innsats, og det vil aldri være noen sier...eh...du skal ikke bruke så mye tid på Finnopp, for nå må du pokkern meg gjøre jobben din også”. Frode forteller videre at denne kulturen går helt opp i ledergruppa og det er egne utdelinger under Finn Awards fra administrerende direktør til ansatte i ledergruppen, basert på deres innsats på Finnopp. ”Det hjelper nok at han administrerende direktør, han pisker alle sine i ledergruppa til å være veldig aktive der og deler ut Champagne til de som er der mest og sånn […] Fernet Bianca til de til de som er lite aktive da (ler).” Både Frode og Stig snakker om en forbindelse mellom kulturen for deling, det å være synlig som medarbeider og det å være ambisiøs på egne vegne, at det er en sammenheng mellom de som ”stiger i gradene” og som har blitt produktsjefer og de som har hatt og har et stort engasjement på Finn, og som Stig sier det: ”[…] for det er nok en viss sammenheng mellom å være dyktig og det å dele av seg selv, men jeg vil ikke si at det nødvendigvis er en aktiv holdning. Det er mer sånn at er du dyktig så blir du etterspurt. Og blir du etterspurt så deler du...” (Stig) Diskusjon om omfang, arenaer og ledelsens betydning Former for kunnskap i Finn – omfang og arenaer ”In an economy where the only certainity is uncertainty, the only reliable source of lasting competitive advantage is knowledge” (Nonaka 2008:2). Finn som organisasjon fremstår gjennom de tre informantene som en lærende organisasjon i den forstand at de snakker mye om det som kan kalles ”metakunnskap”. Metakunnskapen kan betraktes som kunnskapen om kunnskapen, eller om hvordan man lærer og nyttigheten av å lære, og om hvordan Finn som organisasjon lærer seg å jobbe med kunnskapen. De tar på alvor at kunnskap og kompetanse er viktig i en innovativ bedrift og de endrer stadig på sine kompetanseplaner for å stige på rankingen i en undersøkelse kalt ”Great Place to Work” som de har deltatt i de siste fem årene. Finn gjør 20
  • 21. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- som organisasjon mye for å omsette og distribuere den eksplisitte kunnskapen til ny eksplisitt kunnskap, som gjennom foredrag etter å ha vært på seminar, kursing og utveksling av ideer på Finnopp. Om kunnskapen som er eksplisitt er mest mulig objektiv og støttet av regler og definisjoner (Skorstad 2002) er det også den som det er lettest å samle inn, lagre og overføre, både analogt og elektronisk. Denne er ikke så komplisert å uttrykke i ord eller definisjoner og dermed også relevant å legge inn i en kunnskapsdatabase eller et Excel ark. Hva så med den implisitte kunnskapen i Finn, den kunnskapen som er basert på erfaringer, dømmekraft og som eksisterer innenfor en kontekst? Denne kunnskapen kan være vanskeligere å samle inn og overføre, og den var også vanskeligere å ”få tak i” hos informantene. Frode er inne på det når han snakker om den ”informasjon som bare flyter mellom pultene”, dette er den type informasjon de som organisasjon ikke har noe system for å samle inn noe sted, men som han snakker om som noe ”de tar med seg til neste møte”. På samme måte som når selgerne møtes for å samle inn erfaringer på tvers av markedene, da er det erfaringer det legges vekt på, gjennom samtale i analoge møter, og ikke tall og grafer. Ifølge kunnskapsspiralen til Nonaka og Takeuchi (1995) tenker man seg at den implisitte kunnskapen medarbeiderne har, konverteres og forsterkes gjennom sosialisering, eksternalisering, kombinering og internalisering. For å benytte modellen direkte for hvordan man i Finn bruker verktøyet Finnopp, har jeg laget denne versjonen av modellen: Illustrasjon 3: Fortolkning av modell tilpasset Finn 21
  • 22. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Den implisitte kunnskapen deles primært i analoge møter, på avdelingsmøter og salgsmøter hvor medarbeiderne snakker sammen om akkumulerte erfaringer, i en sosialiseringsprosess. Ideer som lanseres på Finnopp er ofte basert på disse møtene og hva som kommer ut av dem, - man kan tenke seg at ideene derfor er basert på kombinasjoner av erfaringer og ny, tilegnet kunnskap. Dersom det er nok entusiasme rundt en idé, blir ideene vurdert av salg og marked, som holder ideens erfaringer opp mot andre kunnskapskilder. Deretter kombineres erfaringene til en konkret prototype som dernest testes i markedet, på brukere av tjenestene. Når det gjelder betydningen av arenaene for kunnskapsdeling i Finn kan det fremstå som de analoge og de digitale arenaene har like stor betydning og utfyller hverandre gjennom kunnskapsspiralen. Reistad (2010) hevder at Nonaka fremmer som et sosialkonstruktivistisk syn gjennom sin modellering, ”[…]som vil si at det sosiale samspillet mellom individer er av avgjørende betydning for kunnskapsutvikling i organisasjoner. Med dette ligger også enkelte begrensninger for hva ledelsen kan gjøre i forhold til kunnskapsutvikling i organisasjonen, men det er også slik at det åpner for viktige funksjoner for ledelsen” (Reistad 2010:25). Som jeg oppfatter Finn i løpet av den korte perioden så vil ledelsen i Finn være en del av det sosiale samspillet mellom individene, og det er vanskelig å se her hvilke begrensninger ledelsen vil ha i forhold til kunnskapsutviklingen i Finn. Skillet mellom viktige funksjoner for ledelsen, begrensninger og muligheter som ligger i modellen for kunnskapsdeling er noe som ville være naturlig å undersøke videre i et mer omfangsrikt prosjekt. Modellen til Nonaka og Takeuchi (1995) har ingen tidsakse innebygget, så modellen kan i sin struktur ivareta en rask omløpshastighet, og de erfaringene som gjøres i Finn med tjenestene og prototypene de lager er i sin natur akkumulerte og sammensatte – og fyller mange av kriteriene for taus kunnskap. Kan man da tenke seg at den tause kunnskapen er en relativt ny og tilegnet erfaring som konverteres til eksplisitt erfaring? Man kan tenke at omsetningshastigheten gjør at de kommer seg ”raskt gjennom kunnskapsspiralen”. At de omsetter taktil kunnskap i såpass høyt tempo kan muligens være en grunn til at de ikke tenker den som taktil eller implisitt? Ifølge Styhre vil imidlertid dette ikke være mulig, da 22
  • 23. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- denne type kunnskap ikke kan omsettes ”som hard valuta”. Men kan det være slik at den ”klassiske” forståelsen av taus kunnskap som en ren erfaringsbasert kunnskap, ofte knyttet til håndverksfag, ikke er holdbare for virksomheter som Finn? Den forståelsen av ”taus kunnskap” som vil være relevant for innovative organisasjoner som produserer digitale tjenester vil være et spennende forskningstema fremover. Betydningen av arenaer, kultur og ledelse Hva stimulerer til kunnskapsdeling i Finn, og hvilken betydning har ledelse, kultur og symboler for Finn? Underveis har jeg vurdert de fire fortolkningsrammene og hvordan de kan benyttes i denne oppgaven. Hva er det jeg har sett underveis, gjennom empirien? Finn fremstår på en måte litt lite strukturert i betydningen at det er lite stringent måte å styre på. Det er ikke samme kompetanseutviklingsprogram på tvers av de ulike avdelinger. Ingen avdelinger blir pålagt noen måte å ”gjøre ting på”, men er til en viss grad autonome og kan velge sin beste måte. Gjennom intervjuene har jeg ikke sett utstrakte tegn til politiske agendaer eller arenaer for mer konfliktfylte utfordringer. Det jeg har sett mye av er hvordan de velger folk til ansettelse og særlig den kulturelle stimulansen til deling og bruk av felles normer. Der hvor det mangler et pålegg til hvordan ting skal gjøres, finnes det normer for hvordan ting gjøres, for eksempel når det gjelder bruk av fysiske møter for kunnskapsdeling. I forhold til empirien kunne jeg valgt å bruke et HR-perspektiv for å se på hvordan de sosiale relasjonene og ansettelsespolitikk bidrar til å få til en god kunnskapsforvaltning. Imidlertid vil jeg i dette kapittelet velge å betrakte Finn gjennom den symbolske fortolkningsrammen til Bolman og Deal (2009). Begrunnelsen for valget er at informantene selv legger så stor vekt på ”Finns kultur” som motivasjonsfaktor for deling og kunnskapsutveksling, samtidig som det er mange arenaer med bruk av ulike symboler. Bolman og Deal (2009) omtaler den symbolske rammen som noe som fokuserer på hvordan ”mennesker legger mening inn iden kaotiske, flertydige verden de lever i” (Bolman og Deal 2009:283) og hvordan rammen kan benyttes til å belyse spørsmål om den mening og tro som gjør symbolene så kraftfulle (ibid:286). Finnopp er en arena som benytter seg av konkrete symboler som underbygger kulturen for deling som omtales i Finn. Om vi går tilbake til Hatch (2001) sin forståelse av teknologi som midler for å oppnå et ønsket utfall, - som konkrete objekter, aktiviteter 23
  • 24. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- og prosesser samt den kunnskapen som skal til for å oppnå ønsket resultat (Hatch 2001:150), kan vi kanskje også betrakte Finnopp sin teknologi som et symbol på delingskulturen? Ved å dele en idé ber man samtidig om tilbakemelding på ideen, gjennom de muligheter teknologien gir. Som medarbeider kan jeg gi ”tommel opp” til ideen, men jeg kan ikke gi tommel ned. Det som skille den teknologiske plattformen fra den ”gamle idéboksen i resepsjonen” (Frode) er at det jeg sier og gjør er synlig for alle medarbeidere. Med den begrunnelsen er det sånn at dersom jeg vil si noe kritisk til ideen må jeg kommentere i tekst, og dermed begrunne min kritikk mer systematisk enn ved å klikke på et meningsbærende symbol. Finnopp benytter dermed konkrete symboler samtidig som man kan betrakte den som helhet som et symbol i seg selv som den sentrale arenaen til Finn for deling og innovasjon. Finn Awards er en annen arena som setter en sammenheng mellom delingskulturen og belønning. Symbolkraften i denne arenaen vil jeg tolke til å være større og mer sublim enn for arenaen Finnopp. Bolman og Deal (2009) legger frem ulike former for symboler som myter, visjoner, verdier, helter og heltinner, eventyr og fortellinger, ritualer og seremonier, metaforer, humor og lek (Bolman og Deal 2009:288). Finn Awards kan være en arena som skaper både eventyr og myter gjennom det at medarbeidere på flere nivåer belønnes og spesielt blir det sett på med humor at direktører får ille smakelig brennevin som ”straff” for lav deltakelse, mens de beste i klassen får champagne. Alle informantene snakket uavhengig av hverandre om dette, med mye latter. At dette er en årlig hendelse som har pågått i flere år gir det preg av en seremoni, de endrer ikke script for hvordan dette skal foregå, og Finn Awards har sådan blitt en institusjon i seg selv. Det å vinne er også et mål for avdelingene og i en symbolsk kontekst kan man si lederne jobber frem helter og heltinner gjennom å formidle verdier som er knyttet til en bestemt seremoni. Avslutning Temaet for denne oppgaven har vært å undersøke hvordan en innovativ organisasjon betrakter kunnskap og hvordan den benytter ulike arenaer for kunnskapsdeling. Den problemstillingen jeg formulerte i innledningskapittelet var Kunnskap og kunnskapsdeling i en innovativ organisasjon Med underproblemstillingene eller 24
  • 25. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- forskningsspørsmålene hvilket omfang har kunnskapsdelingen, hvor skjer kunnskapsdelingen i praksis og hva stimulerer til kunnskapsdeling? Gjennom intervjuer med tre informanter i Finn har jeg innhentet empiri omkring temaer knyttet til disse, og jeg har valgt å legge frem empiri og diskutere rundt de tre underproblemstillingene, for å kunne belyse temaet Kunnskap og kunnskapsdeling i en innovativ organisasjon. Hovedfunn Med det valgte forskningsdesignet for oppgaven, sammen med et lite utvalg informanter i forhold til problemstillingens art, vil jeg velge å være forsiktig med å trekke frem hovedfunn i oppgaven. Det tegner seg allikevel ut noen tendenser og ikke minst interessante aspekter for videre forskning på temaet. Når det gjelder hovedtemaet Kunnskap og kunnskapsdeling i en innovativ organisasjon– er viktigheten av kunnskapsdeling og kompetanseutvikling er erkjent størrelse for innovasjon hos alle tre informantene, og human kapital er en sentral størrelse. De fremholder det å dele kunnskap som en kulturell egenskap ved organisasjonen, og det benyttes mange arenaer både for analog og digital utveksling av kunnskap og erfaringer. I tillegg bygges det strukturer rundt kompetanseutvikling gjennom programmer for den enkelte medarbeider. Finn ivaretar på den måten mange av de elementene som skal til for å forvalte både implisitt og eksplisitt kunnskap (Skorstad 2002, Aarseth 2010, Reistad 2010). Når det gjelder underproblemstillingene eller forskningsspørsmålene har jeg i diskusjonen valgt å analysere empirien opp mot to ulike teorier; - Nonaka og Takeuchi (1995) sin modell for konvertering av kunnskap og Bolman og Deal (2009) sin symbolske fortolkningsramme. Finn fasiliterer gjennom en kombinasjon av analoge møteplasser og verktøyet Finnopp en ”perfekt match” med hvordan Nonaka og Takeuchi (1995) mener konverteringen av kunnskap kan skje. I metodekapittelet fremholdt jeg en kritisk innsigelse til utvalget av informanter, med bakgrunn i at de tre jeg har benyttet alle har et resultatansvar eller et overblikk i organisasjonen. Intervjuer med utviklere som lager prototypene, eller med selgere og markedsansvarlige som skal validere ideer som kommer i Finn, kunne gitt et mer nyansert bilde av det som nå fremstår som en ”velsmurt innovasjonsmaskineri”. Jeg 25
  • 26. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- finner også Reistad (2010) sine betraktninger om hvordan et sosialkonstruktivistisk syn som Nonaka og Takeuchi (1995) sin modell representerer kan være en utfordring for ledelsens deltakelse i kunnskapsdelingen interessante for videre undersøkelser. Når det gjelder å betrakte Finn sine arenaer for kunnskapsforvaltning gjennom symbolske brilleglass, er det en spennende reise. Finn holder bedriftskultur høyt, og det produseres sterke symboler, heltinner og myter gjennom handlinger som gjentar seg ukentlig, månedelig og årlig. Siden Finn har eksistert såpass mange år, er det blitt etablerte myter og historier som manifesterer seg som plaketter på veggene, og felles historier som alle tre informantene forteller uavhengig av hverandre. Mytedanningen er såpass tett knyttet til det å dele og gjennom det å dele skape noe nytt- at det er lett å bli revet med i Finn sin kultur for deling som en sannhet. Ved å gå Finn nærmere etter i sømmene på det strukturelle og det politiske vil det kanskje også komme frem noen flere sider ved Finn sin kunnskapsforvaltning. Det blir nevnt av Tonje at det under finanskrisen ble knepet inn på midler til bruk på kunnskapsutvikling, og Stig snakker om lite samsvar mellom målene for vekst og det å utvikle kunnskap. Begge disse utsagnene ville det være interessant å utforske nærmere, - er det en større kamp om ressursene i Finn enn det som fremgår gjennom informantene? I videre forskning vil det være relevant å hente mer empiri, både gjennom flere intervjuer på flere nivåer i Finn, og gjennom observasjon. Hva skjer på møtene i avdelingene når det skal sies noe om hvem som deltar mye og lite til fellesskapets mål om å vinne Finn Awards på julebordet? Er symbolene så sterke ”drivere” for gjennomsnittet av de ansatte som det gis inntrykk av i empirien benyttet i oppgaven? Til sist vil det være en aktuell problemstilling å betrakte funnene i Finn i lys av en organisasjon med andre ”karaktertrekk”. For eksempel en med et mer håndverksmessig preg, som driver med logistikk, reparerer maskiner eller noe annet industrielt. Dette for å sammenligne holdbarheten av konvertering fra implisitt til eksplisitt kunnskap mellom to bedrifter som begge er teknologiintensive og innovative, men med helt ulik kjernevirksomhet. 26
  • 27. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Litteratur og referanser 12Manage – The Executive Fasttrack: SECI modellen. Hentet 15. Oktober fra http://www.12manage.com Aaseth, Sveinong (2010): HR og Kunnskapsledelse - Om Intellektuell Kapital og Knowledge Management. Publisert på Kunnskapsnettverk.no 2010, hentet 29.09.2010 fra http://www.kunnskapsnettverk.no/C2/C7/km/Document Library/HR og Kunnskapsledelse - 12.04.2008.doc Bolman, Lee G., og Deal, Terrence E. (2009): Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Struktur, sosiale relasjoner, politikk og symboler. Oslo: Gyldendal Akademisk Bø, Inge og Schiefloe, Per Morten (2007): Sosiale landskap og sosial kapital. Innføring i nettverkstenkning. Oslo: Universitetsforlaget Hidas, Peter (2010): Sosialiserte organisasjoner. I Computerworld 17.09.2010:2 Digi.no (2003): Kunnskapsforvaltning er blitt milliardforretning. Artikkel publisert 26.08.2003. Hentet 29.09.2010 fra http://www.digi.no/92315/kunnskapsforvaltning-er- blitt-milliardforretning NetWorkedPower (2009): Forskningsprogram Hentet 30.09.2010 fra http://networkedpower.origo.no/ NetWorkedPower (2010): Konferanse / forskningsformidling omkring forskningsprogram. Hentet 30.09.2010 fra http://networkedpower.origo.no/- /event/show/197636_networked-seminar-2010/2547329 Nonaka, Ikujiro (2008): The knowledge-creating company Harvard Business Review Classics Boston, Massachusetts: Harvard Business Press 27
  • 28. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995): The knowledge-creating company. New York, Oxford: Oxford University Press. O´Leary, Zina (2010): The essential guide to doing your research project. London: SAGE Publications Ltd Reistad, Erik Søderman (2010): Kunnskapsutvikling i organisasjoner - en alternativ tilnærmelse til Nonaka og Takeuchi Masteroppgave i Pedagogikk, Retning for Didaktikk og organisasjonslæring ved UiO, våren 2010 Skorstad, Egil J. (2002): Organisasjonsformer. Kontinuitet eller forandring? Oslo: Gyldendal Norsk Forlag Styhre, Alexander (2003): Understanding Knowledge Management - Critical and Postmodern Perspectives. København, Abstrakt Forlag Sørhaug, Tian (1996): Om ledelse – Makt og tillit i moderne organisering. Oslo, Universitetsforlaget Thagaard, Tove (2003): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode Bergen: Fagbokforlaget 28
  • 29. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Vedlegg Intervjuguide Informert samtykke Godkjent selvvalgt litteratur 29
  • 30. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Intervjuguide Introduksjon Formalia (samtykke, diktafon, mulighet for å trekke seg, anonymitet) Litt om deg selv, posisjon i bedriften, arbeidsoppgaver, utdanning. Andre steder du har jobbet, i så fall andre posisjoner eller stillinger? Om bedriften Hva lager eller tilbyr bedriften? Hva styrer bedriften etter i form av mål, strategier, bunnlinje (børs/katedral)? Hvilke drivere eller intensiver gjelder for de som jobber i bedriften? Har de eierskap? Bonusordninger? Månedens ansatte-premier? Sammenhenger mellom intensiver og resultatmål/handlingsplaner Prosesser og teknologi Hva er kjerneprosesser i bedriften og hvordan er de beskrevet for de ansatte på ulike nivåer? Hvordan er roller fordelt i forhold til kjerneprosesser? Evnt sammenhenger mellom roller og stillingsbeskrivelser. Hvilke verktøy benyttes for å understøtte kjerneprosesser (Excel, ITIL, BPMP e.l) Organisering Hvordan er organisasjonen / enheten organisert? Dersom enhet – hvordan er de organisert i forhold til resten av organisasjonen? Tilhørighet, mangel på tilhørighet, rapporteringslinjer – formelle og uformelle, grad av autonomi (strukturell og opplevd) Er det ofte organisasjonsendringer eller OU-prosesser? I så fall hvordan og hvor omfattende? I så fall ikke – er det savnet? Hva skjer med autonomi og overføring av kunnskap ved endringer? 30
  • 31. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Kunnskapsforvaltning Finnes det en formell og/eller uttalt politikk omkring kunnskapsforvaltningen? For eksempel gjennom en ansatt kunnskapsforvalter? Dersom ikke en kunnskapsforvalterstilling, hvor ligger ansvaret? Stillingsbeskrivelser? Forventet av ”alle” ansatte? At ledere fasiliterer det hele? Eksplisitt (formalisert) kunnskap og den som er mer erfaringsbasert? Hva med å dele erfaringer? Er det noen som er anerkjent for å være dyktige, hva kjennetegner dem og hvordan deles denne kunnskapen? Hva regnes som kunnskap? Om det finnes en uttalt politikk for kunnskapsforvaltning, hva er sammenhengen da med mål/struktur/strategi for bedriften? Om det ikke er uttalt – hvordan gjøres det i praksis? Hvem sitt ansvar er det og hvilke arenaer finnes? Allmøter? Teammøter? Kollokviegrupper? Yammer? MSN? Intranett? Gjennom dokumentering av prosjektarbeid? Hvem deler? Hvem deler ikke? Junior/senior – finnes den type inndelinger? Hvordan kommer nyansatte inn i kunnskapsdelingsnormene, - hva skal til for at de ”kommer i gang”? Mentorordninger? Må de presentere seg på et intranett eller på andre arenaer? Hvordan deles ”mellomromserfaringer” – den ikke-formaliserte kunnskapen (taus kunnskap)? Holdes denne ved like, hvordan gjøres det? KULTUR ”Sånn gjør vi det her!”- hva skal til for å si det? 31
  • 32. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- SAMTYKKEERKLÆRING Jeg vil bruke båndopptaker og ta notater mens vi snakker sammen. Intervjuet vil ta omtrent en time. Det er frivillig å være med og du har mulighet til å trekke deg når som helst underveis, uten å måtte begrunne dette nærmere. Dersom du trekker deg vil alle innsamlede data om deg bli anonymisert. Opplysningene vil bli behandlet konfidensielt, og ingen enkeltpersoner vil kunne gjenkjennes i den ferdige oppgaven. Opplysningene anonymiseres og opptakene slettes når oppgaven er ferdig, innen utgangen av november 2010. For å trekke deg tar du kontakt med meg på mail: Lene.gulbrandsen@gmail.com Mobil 958 77 148 32
  • 33. Bacheloroppgave – SOS 2001 Kultur for deling -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- SAMTYKKEERKLÆRING Jeg har mottatt informasjon om studien av kunnskapsforvaltning i informasjonsintensive organisasjoner og ønsker å stille på intervju. Oslo, ………………….. Signatur …………………………………. Telefonnummer …………………………….. 33