Entrevista realizada en la Revista APTITUS en la que comparto mi experiencia como CEO regional de EXSA, y mi papel en el proceso de desarrollo de la innovación disruptiva, que hoy es el corazón y marca registrada de la compañía. Asimismo, comparto mi visión sobre los procesos de innovación a nivel empresarial y mi experiencia actual en mentoring internacional, ayudando a emprendedores a darle forma y sentido comercial a sus ideas.

1. ¿ELSTEVEJOBS
peruano?KARLMASLO,EX CEO DE EXSA,
LA EMPRESA DE EXPLOSIVOS
DEL GRUPO BRECA,
COMPARTE LA FÓRMULA QUE
DEBEN SEGUIR LAS GRANDES
EMPRESAS PARA INNOVAR AL
ESTILO DE UNA STARTUP.
ESPECIAL
¿CUÁNTO
GANAN LOS
CEO EN LA
REGIÓN?
p. 46
Nº56. abril 2018
PANEL DE MENTORES
Expertos en mentoría
reflexionan sobre el
ecosistema innovador p. 36
BRECHAS DE GÉNERO
CEO de Procter& Gamble
propone reducirla distinción
de género a cero p. 56
GESTIÓN DIGITAL
Startup Mandü aplica
tecnología para medir
el clima laboral p. 20

2. 30 Abril 2018

3. 31
EL MÉTODO
DE KARL MASLOEl ex gerente regional de la empresa
peruana de explosivos EXSA (parte del Grupo
Breca), que en los últimos años desarrolló
una tecnología para evitar el uso de nitrato
de amonio en la fabricación de explosivos,
explica qué decisiones tomó para generar un
proceso que desató la innovación dentro de
su organización a una escala sin precedentes.
CEO
Por Luis Felipe Gamarra Elías Alfageme
A
mitad del siglo XX se empezaron
a utilizar los fertilizantes agríco-
las para producir anfo, reempla-
zando el uso de dinamita en la fa-
bricación de explosivos. El nitrato de amonio
poroso, como se le llama a este componente,
se convirtió en un producto más eficiente
en este mercado, por lo que la mayoría de
empresas empezaron a utilizarlo. La com-
pañía peruana Explosivos S.A. (EXSA), fun-
dada en 1954, no fue la excepción. Por esa
razón, en el año 2012, EXSA decidió invertir
en la construcción de una planta petroquí-
mica para fabricar nitrato de amonio poroso
de baja densidad, en alianza con la empresa
chilena Sigdo Kooper, para dejar de impor-
tarlo de otros países, ya que el precio de este
insumo se elevó por el oligopolio interna-
cional. No obstante, el problema empezó con
la falta de disponibilidad de gas de Camisea
para la planta, que terminó con la cancela-
ción tanto del proyecto como de la alianza.
¿Qué hizo Karl Maslo, sentado en su silla de
CEO regional, para enfrentar esa situación?
Esta es la historia.
¿ENQUÉMOMENTOUNAEMPRESASEDACUEN-
TA DE QUE NECESITA INNOVAR PARA SEGUIR
SIENDO COMPETITIVA?
Tú lo has dicho. Si quieres estar un paso de-
lante de tu competencia, tienes que tener la
innovación en tu chip. Una empresa sin in-
novación tiene los días contados.
PERO, ESTANDO EN UN SECTOR TRADICIONAL,
¿CÓMO DESCUBRES ESO?
Depende cómo se defina la innovación. En
el caso de EXSA se definió la innovación a
partir de dos enfoques. La innovación in-
cremental, que es la mejora continua y la
excelencia operativa; y tenemos la innova-
ción disruptiva, que tiene otro canal, es más
abierta y depende de profesionales con un
perfil especial. Conformamos un grupo para
cada tipo de innovación. Estos dos equipos
operaban de manera independientemente,
porque los enfoques eran diferentes.
¿QUÉ FRASE LLEGA PRIMERO, ‘NECESITO RE-
UNIR UN EQUIPO PARA INNOVAR’ O ‘DEBO RE-
UNIR UN EQUIPO PARA SABER EN QUÉ DEBO
INNOVAR’?
Cada empresa debe tener su propia respuesta.
En nuestro caso, entendíamos la innovación
como una búsqueda por mejorar, cambiar,
hacer algo nuevo. Si se trata de identificar
un problema puntual, diría que en entre los

4. 32 Abril 2018
CEO
años 2011 y 2012 empezamos a generar ideas,
a juntarnos en el comité a hacer propuestas,
pero nos dimos cuenta de que si el mercado
no lo aceptaba era un fracaso. De nada vale te-
ner una idea genial si el mercado no lo acep-
ta. Entonces, un componente crítico es que la
empresa no solamente debe tener una cultura
de innovación, sino clientes que apreciaran
esa innovación. Así, la innovación es ponerte
en los zapatos del cliente y darte cuenta si el
zapato está incómodo, para resolverlo.
¿CÓMO IDENTIFICARON QUE EL QUANTEX PO-
DÍA SER UNA SOLUCIÓN PARA ESE ‘ZAPATO
INCÓMODO’?
El Quantex fue el final de un proceso, que
empezó inicialmente en 2012, como un cam-
bio cultural. Ahí empezamos a mirar más
afuera, a tener más contacto con el clien-
te, sin perder lo bueno que teníamos den-
tro. Definimos la innovación con foco en el
cliente. Pero allí llegó también otro tema
crítico. En el año 2013 facturábamos US$30
millones, de pronto empezamos a facturar
US$14 o US$12 millones en los años siguien-
tes. Por otro lado, el proyecto de la planta de
nitrato de amonio que teníamos con nues-
tros socios chilenos se vino abajo. Es decir,
no solo ya no íbamos a poder fabricar nitrato
de amonio de baja densidad, sino que nues-
tros socios chilenos (ENAEX), que tenían la
planta en Chile, dijeron no, no somos socios,
cada uno baila con su propio pañuelo.
¿QUÉ HICIERON?
Dios es grande, y ya habíamos empezado en-
tre 2011 y 2012 a pensar con foco en el cliente
temas de innovación. Ahí fue que se creó el
“comité de locos”, que terminó con el desa-
rrollo del Quantex, la tecnología que reem-
plazaría al nitrato de amonio como insumo.
¿LEDIJOENALGÚNMOMENTOASUDIRECTORIO
ALGO ASÍ COMO “NO SE PREOCUPEN, VOY A
CREAR UN ‘COMITÉ DE LOCOS’ Y LO VAMOS A
SOLUCIONAR”?
No. Creo que la libertad que me dieron los
señores Brescia, la facilidad para tomar deci-
siones aún en momentos de mucha presión,
contribuyó con la forma en la que llegamos a
la solución. Teníamos cerca a los accionistas,
pero, claro, cuando queríamos hacer inver-
siones más grandes para hacer innovación
era difícil convencer al directorio. Lógico,
ellos no estaban en el día a día o no cono-
cían al detalle los procesos para asumir más
riesgos. Sin embargo, cuando teníamos la so-
lución, probada al 100%, ahí sí fuimos y se la
presentamos a todo al directorio.
¿POR QUÉ ESPERAR A TENER LA SOLUCIÓN AL
100%Y NO ENCAMINADA,Y PRESENTARLA PA-
RA DAR UNA SENSACIÓN DETRANQUILIDADAL
DIRECTORIO,DEQUESEESTÁHACIENDOALGO?
Nuestro negocio es bien complejo. Todos
los días cambian las reglas del juego, quizás
no en su totalidad, pero si van cambiando.
Hay mucha gente a la que no le gusta eso y
quiere más tranquilidad y estabilidad, pero
nosotros vivimos así. Por eso estamos acos-
tumbrados a presentar soluciones cuando
están listas, porque muchas de estas solu-
ciones pueden fracasar en el camino porque
simplemente no pasan las pruebas en planta
o con el cliente. Primero nos demostramos
a nosotros que podía funcionar, después se
los demostramos al cliente, y recién cuando
vimos que los resultados eran positivos, se
lo informamos al directorio.
ERA UN ESCENARIO ADVERSO, DE CAÍDA DE
UTILIDADES…
Una de las cualidades del Grupo Brescia es
que ellos no ven el negocio a corto plazo.
Nunca llegué a sentir presión por los núme-
ros. Al contrario, cuando paso todo eso, sen-
tí mucho respaldo. Me tocó transmitir esa
confianza al equipo. Para manejar un barco
en una tormenta constante, como lo hemos
hecho en los últimos 50 años, necesitas dar-
le confianza hasta al último obrero.
¿CÓMO SE CREÓ EL “COMITÉ DE LOCOS”?
Teníamos procesos de innovación muy rudi-
mentarios, pero de pronto vimos la necesi-
dad de darle más soporte. Era en la práctica
un “comité de locos”, porque se juntaron
perro, gato y ratón, de diferentes áreas. La
única característica común que tenían todos
es que conocían a la empresa y al mercado.
Nos juntamos a discutir qué hacer. Pero ojo,
el “comité de locos” se creó por una necesi-
dad, si no cambiábamos el modelo de nego-
cio la empresa iba a quebrar.
EL CEO
Nombre:
Karl Maslo
Cargo:
Ex CEO regional
de EXSA
Carrera:
Igeniero Químico
del Instituto
Tecnológico de
Karlsruhe con
grado de Máster.
Programa de
Management en
Harvard Business
School. Programa
de gobernanza
corporativa
en el PAD.

5. 33
¿QUÉ ES EL QUANTEX?
ES UNA TECNOLOGÍA QUE NO UTILIZA EL NITRATO DE AMONIO POROSO COMO INSUMO PARA
LA FABRICACIÓN DE EXPLOSIVOS. FUE DESARROLLADA POR EL “COMITÉ DE LOCOS” QUE
LIDERÓ KARL MASLO. ESTE DESCUBRIMIENTO, PATENTADO EN ESTADOS UNIDOS, EMPEZARÁ
A EXPORTARSE DENTRO DE LA REGIÓN, PORQUE LA EMPRESA CONSIDERA QUE, COMO EN
TODA TECNOLOGÍA, EL CONOCIMIENTO HUMANO ES CLAVE. EXISTE UN TEMA DE PRODUCTO, DE
PROCESO Y CONOCIMIENTO QUE SE NECESITA PARA QUE EL QUANTEX FUNCIONE BIEN, POR
LO QUE SE NECESITA DE GENTE ENTRENADA. MÁS ADELANTE, QUE EL PROCESO ESTÉ MÁS
ASENTADO, SE EVALUARÁ SU EXPORTACIÓN A OTRAS PARTES DEL MUNDO.

6. 34 Abril 2018
¿CÓMO ERA LA DINÁMICA DE ESTE COMITÉ?
Un espacio en el que no había rangos ni geren-
tes. Todos éramos iguales, todos opinaban por
igual y, efectivamente, la dinámica era loca. Ve-
nía un ingeniero y me contradecía, y venía yo y
lo contradecía. Las discusiones eran muy ricas.
¿CÓMO SELECCIONÓ A LAS PERSONAS QUE
IBAN A INTEGRAR ESE EQUIPO?
Fue a dedo, por intuición, “este sí, este no”.
Traje y puse gente completamente opuesta
en visión, forma de pensar. Uno de los ac-
tuales gerentes de la compañía, un mucha-
cho brillante que tiene mucho futuro, me
ponía en tela de juicio todo el tiempo, y con
argumentos. Me hizo ver cosas que no esta-
ba viendo. De esa forma todos, de diferentes
áreas, salíamos con cosas nuevas
¿NOESCONTRADICTORIODECIRQUELOSPROCE-
SOS DE INNOVACIÓN NECESITAN ESTRUCTURA
Y METODOLOGÍA, CON ESA FORMA DE ELEGIR A
LOSINTEGRANTESDEL“COMITÉDELOCOS”?ME
RECUERDA A ESA ESCENA EN LA PELÍCULA BIO-
GRÁFICASOBRESTEVEJOBS,ENLAQUEÉLELIGE
ALEQUIPOQUEIBAADESARROLLARELPROYECTO
LISA,YLOSELEGÍADEUNOENUNO,PORINTUICIÓN.
Estoy de acuerdo, pero en un momento dado
nos dimos cuenta de que, si queríamos darle
sostenibilidad a ese proceso, necesitábamos
un sistema de gestión. No algo parametrado
o acartonado, sino una plataforma para darle
continuidad. Es verdad que el “comité de lo-
cos” se creó por mí, pero me di cuenta de que
si me iba a trascender necesitaba darle soporte.
¿ES FACTIBLE ESO? REGRESANDOAL EJEMPLO
DE STEVE JOBS, ÉL DEJÓ LA EMPRESA Y EL
MODELO DE INNOVACIÓN DESAPARECIÓ.
Las transformaciones culturales demoran y no
son fáciles. Creo que estamos en un buen camino.
La gente tiene en el chip de la innovación dentro,
que era para mí era una de las cosas críticas. Eso
ya existe. Ahora, la pregunta es cómo se rege-
nera, cómo hacer para que eso sea una cosa que
fluya sola. Creo que he dejado el modelo listo al
70% u 80%. Falta un 30% o 20% para afinarlo.
AHORA GUSTAVO GÓMEZ-SÁNCHEZ, CEO PA-
RA PERÚ DESDE 2015, ASUME SU LIDERAZGO.
¿TUVOOPORTUNIDADDEPREPARARLOENESTE
ENFOQUE DE INNOVACIÓN?
3PREGUNTASPARA
EMPRENDEDORES1. ¿Has hecho tu estudio de mercado? El emprendedor
no se debe basar en reportes de consultoras, debe salir
al mercado a investigar por sí mismo el mercado.
2. ¿Cómo vas a llegar al cliente? Muchos
emprendedores desarrollan productos geniales,
pero no tienen idea de cómo llegarán al
mercado o al cliente final.
3. ¿Qué quieres
ser? El 99% de
emprendedores
quieren ser CEO.
Si tienen una
idea brillante
contraten un CEO
con experiencia
y quédense en la
parte que mejor
conocen.

7. 35
CEO
El cargo que tenía queda anulado. Él era ge-
rente general de Perú y ahora es gerente ge-
neral de EXSA. Entonces, el gerente general de
Chile le reporta a él. Es decir, asume la res-
ponsabilidad de Chile, además del proyecto de
sistema de iniciación, la planta más moder-
na del mundo. Lo interesante es que venimos
trabajando desde hace muchos en talento y
sucesión. Gustavo se viene preparando desde
años atrás para asumir esta responsabilidad.
¿ÉL FORMABA PARTE DE ESTE “COMITÉ DE
LOCOS”?
Claro, él empezó como gerente comercial. Y,
claro, conoce el Quatex muy bien.
¿PORQUÉDECIDIÓRENUNCIARALAEMPRESA?
Estoy convencido de que un ejecutivo prin-
cipal debe tener claridad para saber hasta
dónde puede llegar. No me refiero a escalar
jerarquías, sino hasta dónde él podrá seguir
aportando para que la empresa siga creciendo.
En mi caso, llegué a mi punto final. Yo estoy
convencido de que la empresa necesita nuevos
aires nuevos, nuevas ideas. Esa es la razón.
¿SE HA TERGIVERSADO EL CONCEPTO DE IN-
NOVACIÓN?
La historia de la humanidad está escrita por
la innovación. Es un tecnicismo el que le ha
puesto otro nombre a algo que ya existía.
En EXSA eso estaba presente desde el ini-
cio. Mi reto fue canalizarla correctamente y
darle forma. En la vida puedes tener algu-
nas ideas, pero tienes también debes saber
canalizarlas para que se conviertan en una
realidad y sean provechosas. He escuchado
muchas discusiones de que el sistema mata
a la innovación y no es así.
PERO UN SISTEMA O UN PROCESO, APLICADO
POR EL EQUIPO EQUIVOCADO, NO TENDRÁ LOS
MISMOS RESULTADOS QUE UNA METODOLO-
GÍA LIDERADA POR EL EQUIPO QUE REÚNEA LA
GENTE MÁS TALENTOSA. BAJO ESA PREMISA,
¿QUÉ ES MÁS IMPORTANTE, EL MÉTODO O EL
TALENTO?
Creo que el sistema de gestión de la inno-
vación depende mucho de la cultura de la
empresa. Sabemos que cada empresa tiene
una cultura diferente, inclusive empresas
de un mismo sector, con la misma expe-
"ESTOYCONVENCIDODEQUEUNEJECUTIVOPRINCIPALDEBETENER
CLARIDADPARASABERHASTADÓNDEPUEDELLEGAR.NOMEREFIEROA
ESCALARJERARQUÍAS,SINOHASTADÓNDEÉLPODRÁSEGUIRAPORTANDO
PARAQUELAEMPRESASIGACRECIENDO".
riencia, tienen culturas diferentes. Por lo
tanto, no puede haber un solo sistema. Lo
que tiene que entender un CEO es que el
sistema debe ser desarrollado e implemen-
tado no solo para cada empresa, sino para
cada momento, época o persona.
STEVEJOBS NO CREÍA EN LAS METODOLOGÍAS,
PORQUE ÉL SENTÍA QUE LES DABAN MUCHO
PESOALOSPROCESOS,YNOALOSINDIVIDUOS,
QUIENES DESARROLLAN LA INNOVACIÓN MÁS
POR INTUICIÓN…
Todo extremo es malo. Creo que la innova-
ción, como mucha gente la define, es un gru-
po de gente sin sistemas, sin procesos. En el
otro extremo, son personas que trabajan en
base a un sistema 100% probado. Creo en la
mezcla de ambas cosas. Efectivamente, lo que
dice Steve Jobs es correcto. Pero eso funciona
para un tema o un momento específico. Si le
quieres dar durabilidad en el tiempo, tienes
que darle cierta formalidad. Apple dependió
de una persona por muchos años, y cuando
Steve Jobs se fue la compañía se vino abajo.
Eso es una demostración de que efectiva-
mente una empresa requiere de cierto grado
de sostenibilidad a la originalidad.
¿HA TENIDO OPORTUNIDAD DE HABLAR DEL
PROCESO DE CÓMO EXSA LLEGÓ AL QUANTEX
CON OTROS CEO?
Me ha pasado que me han invitado a reu-
niones, pero han pasado cosas como que los
CEO invitados no van, o simplemente acabo
mi exposición, me dan la mano, y ahí queda
todo. No creo que sea falta de compromiso
con la innovación, simplemente que no la
entienden, que es peor. 
Los principales clientes de EXSA son del sector minero. Gracias a la tecnología Quantex, no solo se obtiene un producto
más eficiente en términos de potencia, sino incluso más amigable con el medio ambiente.