SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Udvikling i Kundeservice

1. 33
500-dages-plan for
Udvikling
– Bilag til Udviklingsstrategien
September 2015

2. 34
Udvikling
– sådan arbejder vi med kundeservicestrategien i Udvikling
September 2015

3. 35
Mit ønske for Udvikling er, at vi fortsat skal være førende inden for digitale løsninger og yde professionel
vejledning, så vi gør det enkelt og gennemskueligt for kunderne at opgøre og betale den korrekte skat.
Vi skal sikre, at kunden gør det rigtige første gang. For at det kan ske, skal vi have nemme og forståelige
løsninger, som kunderne er trygge ved at anvende, og vi skal have gode vejledninger, der forklarer
skattereglerne og skatteberegningerne i et forståeligt sprog. Kunderne skal opleve, at vi er tilgængelige
og imødekommende.
Vi har det seneste år arbejdet meget med kundefokus og sat fokus på sagsbehandling i et
kundeperspektiv. Det har bragt os videre i forhold til involvering af kunderne, både når det drejer sig om
feedback på eksisterende løsninger og i udviklingen af nye kundevenlige tiltag og forretningsgange.
Vi har oprettet velfungerede borger- og virksomhedspaneler, der giver os værdifulde input til, hvordan
kunden oplever mødet med SKAT. Sammen med disse inputs har vi igangsat en segmentering af vores
kunder, så vi kan handle på baggrund af behov frem for adfærd. På den måde kan vi bedre ramme
kunden med præcis dét, der er interessant for den pågældende.
Samtidig er én af de fornemste opgaver for Udvikling at skabe stabil drift, som er forudsætningen for,
dels at kerneopgaverne kan løses, og dels at der kan skabes plads til yderligere udvikling. Dette sker
i tæt samarbejde med såvel de øvrige afdelinger i Kundeservice som de øvrige forretningsområder i
SKAT. Vi skal fungere som et hold med et fælles mål, og de tværgående opgaver og problemstillinger
skal løses i fællesskab.
Vores løsninger mod kunderne skal være intuitive, relevante og let tilgængelige, og det kan kun ske ved,
at Udvikling har et meget tæt og godt samarbejde med de enheder, der har den direkte kundekontakt,
så erfaringerne anvendes til udvikling af endnu bedre løsninger. Udvikling har i den forbindelse en vigtig
rolle med at optimere og koordinere centrale forretningsgange, hvilket skal opleves som merværdiska-
bende for det øvrige SKAT. Derudover tilbyder Udvikling hjælp til opnåelse af KPI’erne i Kundeservice.
Jeg er meget ambitiøs i forhold til min afdelings bidrag til løsning af SKATs kerneopgaver. Det kræver, at
jeg har et godt og velfungerende team omkring mig, der består af dygtige, effektive og samarbejdende
ledere og medarbejdere. Jeg forventer, at alle i afdelingen er opsøgende og påtager sig det nødvendige
ansvar, når det drejer sig om den fortsatte udvikling af opgavevaretagelsen i Kundeservice. Vi skal gå
forrest i rejsen mod bedre kundeoplevelser, men det sker kun ved, at vi har en positiv og ydmyg tilgang
til omverdenen.
Richard Hanlov
Udviklingsdirektør
Kundeservice
Forord
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling

4. 36
Kunden i centrum for udvikling af
målrettede systemer og relevant, målrettet
kundekommunikation
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling
Initiativet:
Hvad er
udfordringen, som
du ønsker at sætte
fokus på eller
løse?
Vi skal levere processer, systemer og kundekommunikation, der hjælper vores
kunder med nemt at afregne og betale den rigtige skat til tiden. Vi skal levere
løsninger, som tager afsæt i vores kunders behov. Vi skal derfor systematisk
involvere vores kunder i vores udviklingsforløb og anvende viden om deres
behov, så vi kan tilrettelægge sammenhængende processer og sikre målrettede
systemer og relevant kundekommunikation for de forskellige kundesegmenter.
Oveni ønsker vi at sikre, at borgere og virksomheder i højere grad oplever
sammenhæng i deres kontaktpunkter med SKAT, hvilket forudsætter, at der
skabes synergi og videndeling imellem de forskellige kanaler.
Hvad vil du væk
fra?
Hvad vil du hen
imod?
Væk fra:
’Indefra og ud’-mindset
Vores organisatoriske set-up
sætter grænserne mellem vores
kundevendte processer og systemer
Tilfældig involvering af kunderne og
opsamling af deres input
Vi kommunikerer til alle kunder på
samme måde
Viden om kundernes behov deles ikke
Hen imod:
Udvikle løsninger med udgangspunkt i
kundernes behov
Kunderne oplever systemer og
processer, der er sammenhængende
og struktureret efter deres aktivitet
Vi samler struktureret op på brugernes
input inkl. klager og bruger det til at
forbedre vores løsninger
Vi leverer systemer og
kundekommunikation, der baserer
sig på de enkelte segmenters behov
og tager udgangspunkt i kundens
’hændelse’
Når vi har gennemført analyser af
kunders behov, så deler vi i højere
grad vores viden med andre enheder
Hvilke konkrete
opgaver og
aktiviteter vil du
sætte i gang i
løbet af perioden?
1. Kundeinvolvering som arbejdsmetode
Generelt skal kundeinvolvering være en del af al vores udvikling, hvad enten
det er processer, kanaler eller anden form for kundekommunikation. Det
fordrer blandt andet, at medarbejderne i Udvikling lærer, hvordan de involverer
kunderne i deres arbejde som en del af arbejdsmetoderne (med mindre man
sidder med ’rene driftsopgaver’).
Vi skal uddanne alle medarbejdere i kunderejser
Inden vi starter nyudvikling, skal vi tage udgangspunkt i kundernes behov og
vurdere, hvordan vores løsning (herunder nye løsninger) skaber merværdi for
kunderne fx ved hjælp af kundepaneler, brugerinddragelse og/eller arbejdet
med Value proposition + Business model.

5. 37
Fortsat: Hvilke
konkrete opgaver
og aktiviteter vil
du sætte i gang i
løbet af perioden?
Vi skal sikre, at alle løsninger testes af brugere undervejs i udviklingsforløbet –
og gerne tidligt i forløbet, så egentlig co-creation er mulig
Vi opbygger og implementerer vores Vidensbarometer, hvor vi deler vores
viden om kundernes behov fra bl.a. undersøgelser og brugerinddragelse
Derudover vil det være vigtigt at sikre kundeinvolveringen i de store strategiske
projekter/programmer, der skal gennemføres i Udvikling i denne periode.
2. Segmentering
Segmenteringsmodellen er nødvendigt redskab til vores kundeinvolvering,
med andre ord skal kundeinvolvering bygge ovenpå modellen. Det kræver,
at vi forstår de enkelte segmenter og deres behov og analyserer, hvilken
betydning modellen har for både vores digitale løsninger, processer og
kundekommunikation. Ligeledes kræver det, at vi får opbygget de nødvendige
data om kunderne til at kunne implementere modellen i praksis samt at vi
udnytter de eksisterende data, sådan at vi i højere grad kan lave personaliseret
og målrettede systemer og kundekommunikation.
I Udvikling vil vi have en række strategiske fokusområder i den
kommende periode. Det gælder blandt andet Erhverv, Ejendom, TAK og
Målrettet, relevant kundekommunikation. For disse fokusområder gælder
naturligvis, at vi systematisk skal arbejde med kundeinvolveringen og
hvor implementeringen af segmenteringsmodellen er væsentlig.
3. Erhverv - ’få erhverv på niveau med borger’
Vi er langt med No touch-strategien på borgerområdet med forholdsvis høj
kundetilfredshed som effekt. Erhvervsområdet er et af vores strategiske
fokusområder i den kommende periode, hvor vi skal løfte både processer,
digitale løsninger og kundekommunikation på dette område. Det skal ske
gennem en trestrenget strategi, der sikrer leverancer på både lang og kort
sigt: 1. Styrkelse af vejledningsindsatsen over for mindre og nyregistrede
virksomheder, 2. Udvikling og lancering af nye, mindre løsninger, der kontinuert
forbedrer de løsninger, som virksomhederne anvender, når de skal afregne
og betale skat samt 3. Fokus på at styrke driftssikkerheden i de store (gamle)
systemer og udvikle disse i retning af øget brugervenlighed og automatisering.
a. Vejledningskoncepter målrettet mindre og nyregistrerede virksomheder
b. Digitale værktøjer til især mindre virksomheder
c. Forbedret TastSelv Erhverv
d. Lancering af NemVirksomhed
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling

6. 38
Fortsat: Hvilke
konkrete opgaver
og aktiviteter vil
du sætte i gang i
løbet af perioden?
4. Ejendom – klarhed gennem kommunikation
SKATs kommunikation på ejendomsområdet er udfordret, hvilket blandt andet
giver sig udslag i uforståelige vurderinger og breve fra os.
Dette har Udvikling mulighed for at rette op på på den kortere bane. Derfor
nedsættes en projektgruppe på tværs af Udvikling og Ejendom, der skal
arbejde med at gøre det lettere for folk at forstå deres årsopgørelse,
gennemskue hvordan vi når frem til ejendomsværdiskatten osv. Ambitionen er
at kommunikere på en mere intuitiv, forståelig måde, der reducerer antallet af
klager og omvurderinger, og ligeledes reducerer kaldene i KC.
Milepæle:
• Plan for arbejdet
• Løsninger på kommunikationsproblemer (fase 1 i indeværende år).
• Løsninger på kommunikationsproblemer (fase 2), herunder udvikling af
digitale værktøjer
Udvikling skal desuden spille en central rolle i implementeringen af det nye
Ejendomsvurderingssystem i SKAT.
5. Målrettet og relevant kundekommunikation
Ambitionen er at styrke kundekommunikationen, så den understøtter
behovsindfrielsen hos borgere og virksomheder. Dette skal ske ved at tale
direkte ind til behovene, sikre udnyttelse af de forskellige kanaler med afsæt i,
hvor vi møder kunderne bedst samt sikre, at der kan måles en effekt. Dette skal
ske gennem følgende tiltag:
a.Implementering af vejledningsstrategi 2.0
b.Udvikling af Skat.dk – fra massekommunikerende info til målrettet service og
værktøjsbaseret vejledning
c.Større grad af omnichannel tankegang, herunder opdatering af
kanalstrategien og implementering af intelligente kanalskift, så kanalstrategien
tager højde for den udvikling, der har været i vores omverden samt de kanaler,
SKAT befinder sig på og anvender.
6. TAK
SKAT skal Tage Ansvar for sine Kunder. I den ambition spiller TAK en særlig
rolle. TAK indsamler systematisk viden om vores kunder, TAK samler initiativer
på tværs af hele SKAT og TAK opbygger et systematisk måleapparat til at følge
med i om vores kunder bliver mere tilfredse. I den kommende periode vil TAK
særligt have fokus på fire indsatsområder:
- Kundefokuseret telefonbetjening
- Kundefokuseret sagsbehandling
- Kundefokuseret ledelse
- Mere viden om SKAT’s kunder
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling

7. 39
Hvilke milepæle
er der i løbet af de
500 dage?
500-dages
milepæl
2. CRM system
anvendes til
målrettet
kommunikation
med kunder på
baggrund af
segmentering.
3a. Tilbud målrettet
mindre og
nyregistrerede
virksomheder har
øget tilfredsheden
samt efterret-
teligheden i
målgruppen
365-dages
milepæl
1.d Vidensbarome-
teret er
implementeret
2. Centrale
projekter i gang,
herunder IT
afhængige
projekter. Indsigter
fra segmentering
anvendes i
kommunikationen.
3a. 6 af koncep-
tets leverancer er
leveret
200-dages
milepæl
1.b+c Alle medar-
bejdere i Udvikling
er bekendt med
hvordan de kan få
testet nye digitale
løsninger (man
kan få hjælp hos
Digital kommu-
nikation er bruge
kundepanel)
2. Udrettet quick
wins og model
forankret hos
nøglepersoner i
Kundeservice, så
de selv er i stand
til at arbejde med
segmenterings-
modellen. Poten-
tiale og indsigter
indarbejdet i
Kundeservices-
trategi 3.0. Test
af segmenteret
kommunikation
foretaget.
3a. 3 af
konceptets
leverancer er
leveret
100-dages
milepæl
1.a. Alle relevante
medarbejdere
i Udvikling har
været igennem
workshop om
kunderejser
2. Idekatalog over
mulige projekter
med henblik på
prioritering af
væsentlige
indsatser ift. at
gøre røde drivere
grønne.
3a. Koncept-
udvikling
påbegyndt og den
første leverance
leveret
3b. Foranalyse
for Nyt TastSelv
Erhverv færdig
3c. Ny app med
værktøjskasse,
virksomheds-
kalender og
dagsbevis
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling

8. 40
Fortsat: Hvilke
milepæle er der
i løbet af de 500
dage?
4. ICE organisa-
torisk implemen-
teringsprojekt
afsluttet
5b. Skat.dk:
Gennemført 7
sprint og der
målbar effekt ift.
tilfredshed
4. ICE-Integra-
tions-projektet
afsluttet
5b.Skat.dk:
Gennemført 4
sprint og nye
værktøjer
implementeret
5c. Understøt-
tende processer
etableret, der øger
omnichannel
tankegang og
skaber større
sammenhæng
mellem kanaler.
4. Projekt ”Forstå
din Ejendomsskat”
er afsluttet.
5a. Relevante
enheder/kontorer/
forretningsområder
arbejder med
afsæt i Vejled-
ningsstrategien.
5b. Skat.dk:
Gennemført 2
sprint og nye
værktøjer
implementeret
5c. Kanal-
strategien kendt af
relevante enheder/
kontorer/forretning-
sområder.
4a. ICE foranalyse
gennemført og
integrationsprojekt
igangsat
4b. ICE
organisatorisk
implementering-
sprojekt igangsat
4c. Projekt ”Forstå
din Ejendomsskat”
i gangsat og kun-
derne kan mærke
de første resultater
5a. Vejled-
ningsstrategien
kendt af relevante
enheder/kontorer/
forretningsom-
råder.
5b. Skat.dk:
Metode til (model-
ler/metoder)
udvikling
indarbejdet
5c. Kanalstrategi
justeret
6. TAK handle-
planens mål er
realiseret og ny
handleplan for
Q1+Q2 2016 er
godkendt
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling

9. 41
Hvilke interne
og eksterne
interessenter
er væsentlige
at involvere
for at lykkedes
med initiativet?
Hvordan og
hvornår skal de
involveres?
Alle medarbejdere i Udvikling. Det er et mind-set, som skal etableres, og vi skal
alle indarbejde kundeinvolvering som arbejdsmetode i vores arbejdsopgaver.
Resten af Kundeservice i og med, at der fokuseres på processer på tværs af
forretningsområdet.
I forhold til de nævnte fokusområder vil bl.a. IT, Jura, departement, ICE,
samarbejdspartnere mv. være essentielle. Ligeledes vil BI/Analyse være vigtige
for implementeringen af segmenteringsmodellen.
På hvilken måde
er dit initiativ
relateret til den
overordnede
strategi for
Kundeservice?
Initiativet er at sætte kunden i centrum og dermed relateret til kernen i
Kundeservicestrategien.
Hvordan vil
medarbejderne
kunne mærke
indsatsen efter de
500 dage?
De vil alle have et større kendskab til kundernes behov og fokusere på at
forbedre kundens rejse på tværs af organisatoriske skel i samarbejde med
andre enheder.
Hvordan vil
kunderne kunne
mærke indsatsen
efter de 500 dage?
Der er større sammenhæng mellem kundens kontaktpunkter. Kontakten til
og kommunikationen med SKAT opleves som gennemtænkt, målrettet og
relevant. Inden for områderne Erhverv og Ejendom vil kunderne i langt højere
grad opleve nemme digitale løsninger og forståelig kommunikation/vejledning.
Vi skal holde konstant fokus på involvering af kunderne i alle vores udviklingstil-
tag - både før, under og efter forandringstiltag. Vi skal tænke i kundens rejse i
højere grad i stedet for at fokusere på aktiviteter inden for egen enhed.
Vi skal sikre, at der er de nødvendige ressourcer til at involvere kunderne i al
vores udvikling. Det er ressourcekrævende at indsamle kundernes input og
sikre, at resultater reelt medtænkes i det videre forløb.
Vi skal have de rigtige data og systemer til rådighed, så vi fx kan implementere
segmenteringsmodellen, og vi kan lykkes med at tilbyde målrettet og relevant
kundekommunikation.
Hvad kræver
det af dig
ledelsesmæssigt
at lykkes med
udfordringen?
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling

10. 42
Attraktiv arbejdsplads – høj trivsel i Udvikling
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling
Initiativet:
Hvad er udfor-
dringen, som du
ønsker at sætte fo-
kus på eller løse?
Udvikling har i løbet af 2015 fået flere nye ledere, nye opgaver og rigtig mange
nye medarbejdere med stærke profiler. Samtidigt har flere nøglepersoner
i afdelingen sagt op. Det er vigtigt, at motivationen og engagementet for
alle i afdelingen er i top, således at de gode medarbejdere kan fastholdes.
Samtidigt ønskes en endnu højere grad af teamfølelse, såvel på leder- som på
medarbejderniveau. Visionen er et high performance lederteam. Vi skal bruge
hinandens kompetencer og gerne arbejde endnu mere på tværs af kontorerne.
Hvad vil du væk
fra?
Hvad vil du hen
imod?
Væk fra:
Kontortankegangen
Rodede storrum.
Hen imod:
Ledergruppen i Udvikling skal fungere
som et effektivt team, og der skal
være effektive medarbejderteams,
også på tværs af kontorerne.
Ledergruppen kender hinandens
styrker og svagheder.
Tænke i helheder og sammenhænge.
Afdelingen skal være
merværdiskabende i forhold til øvrige
afdelinger i Kundeservice.
At afdelingen er den mest attraktive
arbejdsplads i SKAT, som tiltrækker/
fastholder de bedste profiler.
Professionel og indbydende
arbejdsmiljø i storrummet.
Hvilke konkrete
opgaver og
aktiviteter vil du
sætte i gang i
løbet af perioden?
Kontorchefsseminar i august 2015 satte rammerne for fokus på
udvikling af ledergruppen som team, og der er igangsat en evaluering
af kontorchefmøderne. Individuelt vil lederne deltage i den generelle
ledelsesudvikling i Kundeservice.
I efteråret 2015 afholdes 12-12 seminar i kontorerne med fokus på
teamtænkning og kundetænkning/-involvering.
For at styrke teamfølelsen afholdes der løbende sociale/faglige arrangementer i
afdelingen.
For at forbedre medarbejderens kompetencer i forbindelse med kundefokus og
kundetænkning gennemføres målrettede kurser for medarbejderne.
Hvilke milepæle
er der i løbet af de
500 dage?
100-dages milepæl
Kontorchefseminar og mindst ét socialt/fagligt arrangement er afholdt.
Resultater af mini-MTU og lederevaluering inddrages.
Ledergruppen arbejder systematisk med at blive et effektivt team, bl.a. ved
hjælp af ekstern konsulent.
200-dages milepæl
Ledergruppen har høj fokus på egentlig personale-ledelse, hvilket afspejler sig i klare
mål og retning og prioritering af opgaver. Det afspejles i resultaterne i mini-MTU.

11. 43
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling
Fortsat: Hvilke
milepæle er der
i løbet af de 500
dage?
365-dages milepæl
Kontorchefkredsen arbejder og fungerer som et effektivt team.
Storrum i blok 6.2 er etableret.
Der er implementeret en fælles kultur i afdelingen, herunder fremstår
storrummet professionelt og indbydende.
500-dages milepæl
Afdelingen ligger højt i trivselsmålinger, de rette medarbejderprofiler kan
rekrutteres og fastholdes, lavt sygefravær.
Afdelingen har gode og meget engagerede ledere, hvilket afspejler sig i høj
medarbejdertilfredshed
Hvilke interne
og eksterne
interessenter
er væsentlige
at involvere
for at lykkedes
med initiativet?
Hvordan og
hvornår skal de
involveres?
Interne:
• Kundeservicedirektøren– vigtigt med hans løbende opbakning og input til
afdelingen undervejs i processen.
• Underdirektørerne i Kundeservice – interessenter og sparringspartnere
under hele processen.
På hvilken måde
er dit initiativ
relateret til den
overordnede
strategi for
Kundeservice?
Motiverede og engagerede ledere og medarbejdere kan bedre understøtte
initiativerne i forbindelse med kundeservicestrategien og Udviklingsstrategien.
Hvordan vil
medarbejderne
kunne mærke
indsatsen efter de
500 dage?
Engageret og velfungeret lederteam der prioriterer ressourcerne til opnåelse af
fælles mål.
Sammentømret og attraktiv afdeling, hvor vi bruger hinandens kompetencer og
arbejder mere projektorienteret på tværs af kontorerne.
Professionelt og indbydende storrumsmiljø.
Hvordan vil
kunderne kunne
mærke indsatsen
efter de 500 dage?
Meget engagerede ledere og medarbejdere, der agerer professionelt.
Hvad kræver
det af dig
ledelsesmæssigt
at lykkes med
udfordringen?
Kræver at lederen formår at holde gejsten og er beslutningsdygtig og træffer
beslutninger til fordel for helheden, også når det sker på bekostning af ”eget”
kontor.

12. 44
Sikker drift
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling
Initiativet:
Hvad er udfor-
dringen, som du
ønsker at sætte fo-
kus på eller løse?
SKAT har gennem de seneste år lanceret en række nye digitale satsninger (fx
DMR, DIAS, Skattekontoen, responsivt design på års- og forskudsopgørelsen,
apps mv.), hvortil der har været allokeret store udviklingskræfter. Pendulet har
svunget ud til fordel for udviklingsaktiviteter, og der har været mindre fokus på
løbende vedligeholdelse og eftersyn af eksisterende systemer og processer. De
kommende år er der behov for at få pendulet mere ind mod midten, så sikker
drift og udvikling i højere grad kan understøtte hinanden.
SKAT skal og vil gerne være en professionel, effektiv og kundeorienteret
organisation, og en af vejene til det er at etablere driftsstabile, brugervenlige
digitale løsninger og processer med udgangspunkt i brugernes behov. Det
er en stor opgave, da SKAT har en kompleks it-systemstruktur og mange
komplicerede processer.
I dag er fundamentet, som vi udvikler nye digitale løsninger ovenpå, ikke
stærkt. Det medfører, at der allokeres mange ressourcer ad hoc til de mest
kritiske udfordringer i stedet for, at de allokeres til prioriterede og planlagte
indsatsområder.
Med initiativet ”Sikker drift” ønsker vi at etablere et stabilt fundament, som vi
kan bygge ovenpå, når vi udvikler nye og velfungerende løsninger og processer
til kunderne og medarbejderne internt i SKAT. Herunder ønsker vi at sætte øget
fokus på retssikkerhed.
Hvad vil du væk
fra?
Hvad vil du hen
imod?
Væk fra:
1. Hovedfokus på digitale processer
og mindre fokus på manuelle
processer i driftsafdelingerne.
2. Et element af brandslukning
3. Ad hoc allokering af medarbejdere
4. Udvikling oven på ustabilt
fundament
5. Altomfattende udvikling af digitale
løsninger
6. Processer vi tror alle kender
7. Lovgivning der er svær at
digitalisere.
Hen imod:
1. Fokus på digitale processer og
implementeringen af manuelle
processer i driftsafdelingerne
2. Bevidste, planlagte, langsigtede
prioriteringer og initiativer
3. Prioriteret allokering på tværs
af Udvikling til særlige prioriterede
indsatser
4. Solidt fundament på system- og
processiden
5. Trinvis implementering af digitale
løsninger
6. Dokumenterede og velkendte
processer
7. Digitaliserbar lovgivning - der giver
mindre kompleksitet i løsningerne.

13. 45
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling
Hvilke konkrete
opgaver og
aktiviteter vil du
sætte i gang i
løbet af perioden?
1. Pr. 1. november vil der blive nedsat et projekt kaldet ”Styrkede
forretningsprocesser i Kundeservice”. Projektets formål er at styrke
procesejerskabet i Kundeservice yderligere. Projektet skal arbejde for at
skabe de bedst mulige processer og dermed rammer for vores kerneydelser.
Den indsamlede viden og erfaringerne fra projektet forankres løbende i
procesejerkontorerne, så der skabes et mere stabilt og permanent fundament
for procesarbejdet i hele Kundeservice. Projektet vil løbe i flere faser. Første
prioritet er at gennemgå de mest kritiske processer ud fra en række kriterier
med fokus på risiko og væsentlighed. Herefter vil følge en fase med mindre
kritiske processer etc. Vi forventer, at vi efter en 2-årig periode har genbesøgt
alle digitale og manuelle processer i Kundeservice. På den måde kan vi både
sikre grundlaget for sikker og effektiv drift og udvikling. Procesgennemgangen
giver samtidig et grundlag for at sikre, at borgernes og virksomhedernes
retssikkerhed er tilstrækkeligt sikret. Herudover skal udviklingskonsulenter
understøtte driftsafdelingerne og identificere mulige effektiviseringer og
forbedringer i processer via mindre udviklingstiltag på prioriterede områder
2. For at sikre et øget fælles fokus på sikker drift mellem Kundeservice og
Indsats – bl.a. på procesområdet – vil underdirektørerne for hhv. Udvikling og
Indsatsplanlægning og -analyse afholde faste koordineringsmøder hver 14.
dag.
3. God processtyring i SKAT (GPS) skal implementeres
4. Udvikling skal løbende koordinere med projekt ”Sagsbehandling i
kundeperspektiv (SIK)”
5. På tværs af fagområder og kontorer i Udvikling skal vi med en fælles
indsats og fælles allokering af ressourcer styrke de prioriterede områder via
relevante projekter og initiativer. De fælles prioriterede områder er i første
omgang Erhverv, Ejendom og TAK-relaterede forbedringer. Prioritere og
allokere ressourcer til oprydning og stabilisering af systemer og processer.
6. I Udvikling vil vi gerne gå foran med en ny udviklingstilgang i projekter: dels
trinvis udvikling og implementering af nye udviklingstiltag, dvs. i små bidder,
dels agil it-systemudvikling. De mindre projekter forventes at bidrage til mere
sikker drift, fordi vi ikke tager så store skridt med dertilhørende større risici.
7. SKATs lovgivning er meget kompleks, og den bliver løbende udbygget og
dermed endnu mere kompleks. Det betyder også, at den bliver vanskeligere at
digitalisere, i hvert fald med brugervenlige løsninger. I Udvikling vil vi bidrage
til at forenkle reglerne og lette virksomhedernes administrative byrder i deres
kontakt med SKAT. Dels ved at få overblik over lovgivningsprocessen, dels
ved løbende at påvirke lovgivningen. Herunder skal vi identificere nødvendige
lovændringer, der kan 1) skabe større retssikkerhed for borgerne og virksom-
hederne og 2) understøtte mere kundeorienterede og effektive processer, fx
vedrørende bagatelgrænser.

14. 46
Fortsat: Hvilke
konkrete opgaver
og aktiviteter vil
du sætte i gang i
løbet af perioden?
8. I Udvikling har vi fokus på både de interne og de eksterne kunder, og vi vil
derfor gerne forenkle og forbedre de interne arbejdsgange i SKAT, herunder
gennemføre trinvise mindre forbedringstiltag på de interne sagssystemer
(Captia, SKATLigning mv.)
Hvilke milepæle
er der i løbet af
de 500 dage?
100-dages
milepæl
Projekt ”Styrkede
forretningspro-
cesser i Kundeser-
vice” er etableret
og bemandet, og
der er oprettet
samarbejdsflader
med driftsafde-
lingerne i Kunde-
service og med
Jura, Økonomi og
Indsats.
Projekt ”Styrkede
forretningspro-
cesser i Kunde-
service” har iden-
tificeret de mest
kritiske processer
i Kundeservice
under skelen til
sikkerhed (ud-
betalingerne) og
retssikkerhed.
Processen for at
indsende forslag til
lovforenklinger er
kortlagt.
Tættere koordiner-
ing med Indsats og
projekt ”Sagsbe-
handling i Kundep-
erspektiv (SIK)” er
påbegyndt.
200-dages
milepæl
Der er sket en
løbende af-
dækning, graduer-
ing, kvalitetssikring
og implementer-
ing af processer
i Kundeservice i
projekt ”Styrkede
forretningspro-
cesser i Kundeser-
vice”.
Der er ligger
en prioritering
af tværgående
indsatser og tiltag
på systemer og
processer
365-dages
milepæl
Der er sket en
løbende af-
dækning, graduer-
ing, kvalitetssikring
og implementer-
ing af processer
i Kundeservice i
projekt ”Styrkede
forretningspro-
cesser i Kundeser-
vice”. Hvor proces-
gennemgangen i
de første 200 dage
primært fokuserer
på sikkerhed og
retssikkerhed, vil
gennemgangen
løbende blive sup-
pleret med et blik
på kundevendthed
og effektivitet.
Plan for trinvis
implementering
af forbedringer af
interne sagssyste-
mer og tilhørende
arbejdsgange (og
forbedringer på
minimum to syste-
mer er implemen-
teret)
500-dages
milepæl
Der er sket en
løbende af-
dækning, graduer-
ing, kvalitetssikring
og implementer-
ing af processer
i Kundeservice i
projekt ”Styrkede
forretningspro-
cesser i Kundeser-
vice”.
I gennemgan-
gen er der ske-
let til sikkerhed,
retssikkerhed,
kundevendthed og
effektivitet
Der er etableret
fuldt procesejersk-
ab på Ejendoms-
vurdering.
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling

15. 47
Hvilke interne
og eksterne
interessenter
er væsentlige
at involvere
for at lykkedes
med initiativet?
Hvordan og
hvornår skal de
involveres?
Driftsafdelingerne skal løbende involveres og inddrages i prioriteringerne hos
procesejerne og i projekt ”Styrkede forretningsprocesser i Kundeservice”.
Økonomi, Jura og Indsats skal så vidt muligt involveres i projekt ”Styrkede
forretningsprocesser i Kundeservice”.
It-drift og -udvikling skal i samarbejde med Udvikling afstemme
ressourceallokering ift. udviklings- og stabiliserende initiativer på it-
systemerne.
Udvikling skal sammen med sine interne samarbejdspartnere i SKAT
prioritere, at der de næste to år er fokus på at skabe stabil og sikker drift, der
skal være et stabilt fundament for en effektiv videreudvikling. Vi prioriterer
udviklingsaktiviteterne meget skarpt efter få fælles mål i Udvikling.
Ejendom og Udvikling skal sammen genetablere fuldt procesejerskab på
Ejendom i ØBG.
Virksomhederne og borgerne – vores kunders – meldinger skal løbende
inddrages i de prioriteringer, der ligger til grund for at skabe stabil og sikker
drift. Vi skal tage udgangspunkt i behovene hos de enkelte segmenter.
På hvilken måde
er dit initiativ
relateret til den
overordnede
strategi for
Kundeservice?
Initiativet om sikker drift understøtter følgende af de strategiske fokusområder i
Kundeservice:
- Effektive arbejdsgange
Herudover understøtter initiativet alle tre dogmer:
- Vi tager ansvar for kundens oplevelse
- Vi tilrettelægger vores service, så den er mest effektiv
- Vi arbejder hele tiden på at blive bedre
Hvordan vil
medarbejderne
kunne mærke
indsatsen efter de
500 dage?
Fokus ændres fra hovedsageligt at igangsætte mange nye udviklingsinitiativer
til i højere grad også at prioritere initiativer, der fokuserer på vedligeholdelse
og eftersyn af eksisterende systemer og processer. Et mere balanceret fokus
mellem disse elementer skal bidrage til at sikre mere stabil og sikker drift.
Bedre muligheder for at planlægge og færre ad hoc allokeringer. Det
vil både frigive tid til udvikling på fælles prioriterede mål og frigive tid til
serviceforbedringer i driften.
Hvordan vil
kunderne kunne
mærke indsatsen
efter de 500 dage?
Mere stabil og sikker drift – både ift. it-systemer, processer og interne
arbejdsgange.
Hvad kræver
det af dig
ledelsesmæssigt
at lykkes med
udfordringen?
Holde fokus på prioriteringer, der understøtter stabil drift. Stabil drift er et skridt
mod mere effektiv udvikling og omvendt.
Bilag: 500-dages-plan for Udvikling