Top Management et Déterminants de la Performance des Opérateurs Télécoms

LA PLACE DU TOP MANAGEMENT DANS LES
DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE DES
OPERATEURS TELECOMS EN AFRIQUE:
Brève analyse empirique sur la période 2008-2016
01Strategy & Analytics Consulting (SAC International)
Les facteurs de la performance des opérateurs télécoms en Afrique - Août 2017

L’objectif des quelques slides qui suivent est de rappeler (à travers une brève
analyse empirique) l’importance cruciale du Top Management dans
l’évolution des performances des opérateurs des télécoms en Afrique.
INTRODUCTION

01
LES DETERMINANTS DE LA
PERFORMANCE
02
EFFET DU CHANGEMENT
DANS LE TOP MANAGEMENT
03
PRINCIPAUX
ENSEIGNEMENTS
 Changement dans le Top
Management de 8 opérateurs
télécoms et effet sur les
performances (2008-2016).
 Les facteurs « classiques » de
succès d’un opérateur télécoms
en environnement concurrentiel.
 Conclusions et éléments explicatifs
de la performance d’une nouvelle
équipe dirigeante.

LES FACTEURS « CLASSIQUES » DE SUCCES D’UN OPERATEUR TELECOMS
MEILLEURE LECTURE ANALYTIQUE ET PREDICTIVE
DE SON BUSINESS
MEILLEURS CHOIX STRATEGIQUES ET TACTIQUES
MEILLEURE EXECUTION ET MISE EN ŒUVRE DES
INITIATIVES
MEILLEURE PLANIFICATION DES DECISIONS ET
DES INITIATIVES
MEILLEURS CHOIX DE PARTENAIRES
MEILLEURE ORGANISATION
MEILLEUR EFFICACITE ET EFFICIENCE DU STAFF
 Business Intelligence & Analytics (trend du marché, consommateurs)
 Maîtrise analytique des leviers de la performance de l‘entreprise
 Veille et analyse concurrentielle 2.0
 Anticipation des menaces et opportunités macro-environnementales
 Orientation stratégique générale (logique et intégration)
 Adéquation « objectifs business – réalités du marché – leviers de performance - ressources »
 Pertinence du business model et de la « value proposition »
 Cohérence et optimisation du marketing-mix
 Optimisation du timing et de la coordination des initiatives (directions, zones, etc)
 Gestion optimale des priorités
 Réalisme et effectivité des plans B
 Go-To-Market strategy et allocation de ressources
 Responsabilisation et micro-management
 Lecture et « real time reporting » des signaux du marché
 Processus internes (exécution des tâches, information, coordination, finances, etc)
 Processus, systèmes et outils de gestion de la performance
 Processus de « customer experience management »
 Gouvernance, « risk management », « fraud management », etc
 Recrutements adéquats (« hard & soft skills »)
 Facteurs d’engagement et de motivation du personnel
 Professionnalisme et culture du résultat
 Culture du progrès (innovation & mentalité créatrice, challenge permanent, etc)
 Partenaires d’affaires (fournisseurs classiques, distributeurs, « content providers », etc)
 Partenaires de conseils (cabinets d’avocats, conseils fiscaux, cabinets de stratégie, etc)

 Cependant, s’améliorer et sortir vainqueur sur ces différents points
nécessitera sans doute presque toujours un…
TOP MANAGEMENT
DE QUALITE
C’est ce dernier qui fera prendre conscience à tous les employés de l’importance de
ces facteurs de performance et pourra impulser les changements nécessaires.
LES FACTEURS « CLASSIQUES » DE SUCCES D’UN OPERATEUR TELECOMS

01
PERFORMANCE
02
EFFET DU CHANGEMENT
03
PRINCIPAUX
ENSEIGNEMENTS
équipe dirigeante.
NB: Nous n’avons considéré ici que les marchés dans lesquels les performances
de l’un des opérateurs s’écartaient de manière assez remarquable de leur
tendance initiale, et pour lesquels les données étaient disponibles à notre niveau.

1. Sélection de compagnies de télécoms qui ont connu un retournement de tendance (positif ou négatif) de leurs parts de
marché. Dans chaque graphique, l’opérateur étudié est celui dont la courbe possède un marqueur (bulle blanche).
2. Identification de la période de changement du CEO ( ), ainsi que la durée de son mandat ( ).
3. Comparaison « avant-après » avec l’évolution de la part de marché du principal concurrent.
4. Qualification de « l’impact apparent » du changement dans le Top Management: positif ( ) ou négatif ( ).
CHANGEMENT DANS LE TOP MANAGEMENT ET IMPACT SUR LES PARTS DE MARCHE1
PROTOCOLE
D’EXPERIMENTATION

CHANGEMENT DANS LE TOP MANAGEMENT ET EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES2
1. Analyse de tendance dans les chiffres d’affaires respectifs d’Orange et MTN au Cameroun pour la période 2012-2016.
2. L’indicateur utilisé est le ratio de leurs chiffres d’affaires respectifs afin de « neutraliser » l’effet de l’arrivée de Nexttel en
2014H2.
3. Identification de la période de changement du CEO ( ).
4. Comparaison « avant-après » du trend du ratio utiisé.
PROTOCOLE
D’EXPERIMENTATION
Sources des données de chiffre d’affaires:
• Orange investors databooks (Euros –> XAF)
• MTN Group Annual Reports (XAF)

TABLEAU RECAPITULATIF DE L’EXPERIMENTATION

TABLEAU RECAPITULATIF DE L’EXPERIMENTATION
EXPERIMENTATION PARTS DE MARCHE CHIFFRE D’AFFAIRES RELATIF
TREND « AVANT-APRES »

01
PERFORMANCE
02
EFFET DU CHANGEMENT
03
PRINCIPAUX
ENSEIGNEMENTS
équipe dirigeante.

PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS (1/3)
Retournement positif de
tendance (redressement).
Retournement négatif de
tendance (dégringolade).
Le changement à la tête d’une opération (nouveau CEO) est
souvent de nature à entrainer une modification assez
remarquable dans la tendance des performances
commerciales et/ou financières de l’entreprises. Cette
modification peut prendre 3 formes.
RAPPEL: Nous n’avons considéré ici que les marchés dans lesquels les performances de l’un des opérateurs s’écartaient
de manière assez remarquable de leur tendance initiale, et pour lesquels les données étaient disponibles à notre niveau.
Accélération d’une tendance qui
avait démarré (bien que
timidement) avant l’arrivée de la
nouvelle équipe dirigeante.

Forte motivation de la
nouvelle équipe qui inculque
discipline et motivation aux
employés en place.
Nouvelle équipe
« fondamentalement » aguerrie
en matière de redressement
d’entreprise (choix stratégiques,
mise en place de procédures,
etc).
Effet « comfort
zone/complacency » du
concurrent qui se base sur son
expérience du marché et/ou ses
succès passés.
Démotivation rampante (puis
exposée) du staff du
concurrent, impactant les
performances de celui-ci.
Les cas où les performances s’améliorent fondamentalement
dans les mois/années qui suivent l’arrivée du nouveau Top
Management/CEO peuvent s’expliquer par divers facteurs, qui
peuvent être isolés ou combinés.
RAPPEL: Nous parlons bien ici de modification des performances par rapport au principal concurrent.
Etc…

Excellente
préparation du
concurrent
(connaissance du
terrain, veille
stratégique) en
prélude à la bataille
commerciale à venir.
Expérience
managériale
insuffisante de la
nouvelle équipe
dirigeante, voire
inexpérience dans ce
type de contexte
environnemental ou
de marché.
Etat de santé «apparent » de
l’entreprise qui est différent
de l’état de santé « réel »,
avant la prise de fonction
(émergence des effets pervers
d’actions passées, reporting
erroné, failles analytiques,
window dressing, etc).
Différences
culturelles par
rapport au pays
hôte, créant une
spirale négative,
opposée à la
spirale positive
attendue.
L’échec « relatif » du nouveau Top Management/CEO peut être
dû à des facteurs qui peuvent lui incomber et à d’autres qui ne
sont pas de son ressort.
Choix stratégiques
imposés par le
groupe/la maison-
mère, qui décide de
réduire les
investissements pour
cette opération.
RAPPEL: Nous parlons bien ici de modification des performances par rapport au principal concurrent.
Compétence limitée
de la nouvelle équipe
managériale;
illustration du principe
de Peter (promotion
focus).
Etc…

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