Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Barriers to the reindustrialization and innovation in modern economy
Semelhante a Barriers to the reindustrialization and innovation in modern economy (20)
Barriers to the reindustrialization and innovation in modern economy
- 1. BARIERY REINDUSTRIALIZACJI I INNOWACYJNOŚCI W PRZEMYŚLE I. Warunki realizacji strategii reindustrializacji Mechanizm inteligentnej reindustrializacji Strategia Odpowiedzialnego Rozwoju Ministerstwa Rozwoju stawia na inteligentną reindustrializację – aktywizację konkretnych sektorów przemysłu w tym m.in. wytwarzających najbardziej złożone produkty najczęściej w krótkich seriach lub wręcz jednostkowe obiekty – środki transportu, systemy militarne, budownictwo lądowych i morskich obiektów przemysłowych. Złożoność finalnych produktów w tych sektorach przemysłu (przemysł stoczniowy, zbrojeniowy, budowy obiektów przemysłowych i energetycznych, pojazdów szynowych, maszynowy) wymaga rozległej kooperacji generalnego wykonawcy z jego poddostawcami i podwykonawcami. Jeśli są to krajowe podmioty gospodarcze, to wybrany sektor przemysłu staje się rzeczywiście kołem zamachowym rozwoju gospodarki. Zakład przemysłowy – lider w branży pełniąc rolę generalnego wykonawcy obiektów zapoczątkowuje kaskadowy rozwój przedsiębiorstw przemysłowych wytwórczych i usługowych powiązanych z nim kooperacyjnie (rys.1). GENERALNY WYKONAWCA BUDOWA I DOSTAWA ZLECENIA KOOPERACYJNE PODWYKONAWCY PODWYKONAWCY PODDOSTAWCY PODDOSTAWCY PODDOSTAWCY PODDOSTAWCY PODDOSTAWCY PODWYKONAWCY PODWYKONAWCYPODWYKONAWCY = kaskadowy rozwój przedsiębiorstw przemysłowych wytwórczych i usługowych powiązanych kooperacyjnie oparty o nieprzerwaną realizacją kontraktów na kompleksową dostawę obiektów przez generalnych wykonawców zleceń KONTRAKTY EPC KONTRAKTY EPC: • POZYSKIWANE Z RYNKU W SPOSÓB CIĄGŁY • REALIZOWANE Z SUKCESEM EKONOMICZNYM Rys.1 Mechanizm reindustrializacji Fundamentalnym warunkiem uruchomienia takiego modelu rozwoju jest, aby kluczowy polski wytwórca zdobył na międzynarodowym rynku w sposób trwały pozycję generalnego wykonawcy zamawianych obiektów. Taką pozycję buduje
- 2. się najczęściej rozpoczynając od realizacji z sukcesem ekonomicznym zleceń krajowych inwestorów lub zleceń zagranicznych obarczonych wysokim ryzykiem technicznym - dostawy rozwiązań nowatorskich, mniej lub bardziej spektakularnych na rynku. Trzeba też zwrócić uwagę, że brak ciągłości pozyskiwania przez lidera kontraktów generalnego wykonawstwa uniemożliwi zbudowanie trwałych powiązań kooperacyjnych w kraju i nieuchronnie powstrzyma proces reindustrializacji w jego branży. Zakład przemysłowy pełni rolę generalnego wykonawcy wtedy, gdy pozyskuje i realizuje zlecenie w formule EPC tzn. od wykonania projektu obiektu (Egineering) - od fazy projektu koncepcyjnego przez projekt kontraktowy, techniczny/klasyfikacyjny, roboczy aż po dokumentację zdawczą – poprzez wybór dostawców i realizację zakupów materiałów, wyposażenia i usług (Procurement) i aż po przygotowanie technologiczne i organizacyjne budowy, prefabrykację i montaż konstrukcji i wyposażenia, próby zdawcze i dostawę gotowego obiektu wraz z dokumentacją zdawczą (Construction). (rys.2) Jakie są warunki zdobycia przez zakład przemysłowy kontraktu EPC na rynku? Klienci, którzy rozważają zakupy inwestycyjne kompleksowych obiektów o bardzo dużej wartości, bardzo starannie przygotowują specyfikację techniczną najczęściej zlecając szereg prac studialnych współpracującym z nimi konsultantom. Handlowiec reprezentujący polski zakład przemysłowy w tej branży musi skutecznie nawiązać relacje z potencjalnym zleceniodawcą i wprowadzić specjalistów swojego zakładu do współpracy z klientem najlepiej jeszcze na etapie studiów nad projektem. Specjaliści ci muszą być takiej klasy, aby zdobyli akceptację klienta jako partnerzy w rozwiązywaniu jego problemów - technicznych obiektu i - związanych z organizacją budowy obiektu. Zakład przemysłowy oprócz kompetentnego handlowca musi przedstawić jeszcze dwóch specjalistów – głównego projektanta obiektu i reprezentującego kierownictwo zakładu - szefa projektu budowy obiektu. Nie ma żadnej szansy oferta zakładu przemysłowego na podjęcie kontraktu generalnego wykonawstwa, jeśli opisane powyżej trio specjalistów, czasami uzupełniane jeszcze projektantami - specjalistami branżowymi, nie zdobędzie zawodowego uznania i zaufania klienta. Rola projektowania, biura projektowego i organizacji projektowej w zakładzie przemysłowym realizującym kontrakty EPC Główny projektant obiektu, to kluczowy przedstawiciel biura projektów zakładu przemysłowego, który posiada wiedzę, umiejętności i doświadczenie pozwalające na zaprojektowanie kompleksowego obiektu w oczekiwanym przez klienta standardzie technicznym. Pracuje z zespołem projektantów - specjalistów branżowych, którzy tak jak kierujący nimi główny projektant posiadają wiedzę aktualizowaną na bieżąco o rozwiązaniach technicznych stosowanych, wprowadzanych i przygotowywanych do wprowadzenia na rynku międzynarodowym w swoich branżowych specjalnościach, umiejętności projektowe i zdolności do kierowania zespołami inżynierskimi w swojej dziedzinie.
- 3. Główni projektanci i projektanci branżowi ich zespołów jako pracownicy zakładowego biura projektów współpracują bezpośrednio z przedstawicielami handlowymi przedsiębiorstwa przemysłowego w pogłębianiu kontaktów handlowo-technicznych z klientami i potencjalnymi klientami na rynku, z kluczowymi dostawcami w kraju i za granicą i w ten sposób realizują jedno z podstawowych zadań biur projektowych w przemyśle - „market intelligence”. Projektowanie i projektanci są też praktycznie jedynym źródłem inspiracji i ogniwem w organizacji zakładu przemysłowego inicjującym prace analityczne, rozwojowe i innowacje oraz zlecenia zewnętrzne dla ośrodków naukowo- badawczych. To projektanci znający poziom rozwiązań technicznych, organizacyjnych i pojawiające się trendy na międzynarodowym rynku w ich branży mogą być kreatorami rzeczywistej współpraca przemysł – nauka, o której tyle się mówi w Strategii Odpowiedzialnego Rozwoju. Posiadanie wyższej kadry technicznej biur projektowych na takim poziomie jest także warunkiem koniecznym adaptowania rozwiązań kupowanych gotowych obiektów do ich produkcji w kraju (np. realizacja polityki „polonizowania” rozwiązań w ramach kontraktów offsetowych). Rolę projektowania i biura projektów w zakładzie przemysłowym, który zamierza podjąć zlecenie w formule EPC ilustruje rys.2 PROJEKTOWANIE OBIEKTU ZAMAWIANIE I ZAKUPY WYPOSAŻENIA, MATERIAŁÓW I USŁUG BUDOWA I DOSTAWA OBIEKTU ZLECENIA KOOPERACYJNE DOKUMENTACJA TECHNICZNA WYKONAWCZA E P C • PROJEKTANCI GENERUJĄ: ZLECENIA KOOPERACYJNE KASKADOWY ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTW PRACE ROZWOJOWE, INNOWACJE WSPÓŁPRACA PRZEMYSŁ – NAUKA • BEZ E NIE MA P W OCZEKIWANEJ SKALI • TYLKO E I P DAJĄ EKSPANSJĘ ZAKŁADÓW PRZEMYSŁOWYCH GENERALNY WYKONAWCA PRACE ANALITYCZNE, ROZWOJOWE, INNOWACJE Rys.2 Rola projektowania w przemysłowym kontrakcie klasy EPC Można mówić o generalnym wykonawstwie obiektu gdy wykonuje się projektowanie oraz zamawianie i zakupy wyposażenia, materiałów i usług nadzorując jedynie
- 4. wybranego wykonawcę obiektu. Ale nie można uznać za generalne wykonawstwo zlecenia nieobejmującego projektowania. Brak wykonawstwa projektu w realizowanym kontrakcie praktycznie pozbawia zleceniobiorcę wyboru dostawców wyposażenia i materiałów, co oznacza krytyczną redukcję kooperacji z krajowymi przedsiębiorstwami i istotnie hamuje proces reindustrializacji. Rola szefa projektu w organizacji przemysłowej Szef projektu, to specjalista, który dzięki swojej wiedzy i umiejętnościom technicznym, z zakresu organizacji produkcji, handlowym, finansowym i prawnym, doświadczeniu i pozycji w organizacji jest głównym reprezentantem kierownictwa przedsiębiorstwa wobec klienta i rzeczywistym partnerem klienta od fazy rozmów przedkontraktowych aż do zakończenia rozliczeń okresu gwarancyjnego dla wykonanej dostawy obiektu. W tzw. organizacji projektowej przedsiębiorstwa szef projektu z upoważnienia dyrektora zakładu zarządza wszystkimi operacjami i służbami w przedsiębiorstwie związanymi z podjęciem i realizacją kontraktu. Jego bezpośrednimi podwładnymi są szef handlowy i handlowiec obsługujący klienta, główny projektant obiektu i jego najbliższy zespół, szef zakupów kooperacji i zakupów dla projektu i kierownik budowy obiektu. Jego rolę w przedsiębiorstwie ilustruje rys.3. PROJEKTOWANIE ZAMAWIANIE I ZAKUPY WYPOSAŻENIA, MATERIAŁÓW I USŁUG BUDOWA I DOSTAWA ZLECENIA KOOPERACYJNE DOKUMENTACJA TECHNICZNA WYKONAWCZA E P C • SZEF PROJEKTU - ORGANIZUJE I KIERUJE WSPÓŁPRACĄ SZEFA HANDLOWEGO PRZEDSIĘBIORSTWA, GŁÓWNEGO PROJEKTANTA, SZEFA ZAKUPÓW I KOOPERACJI, KIEROWNIKA BUDOWY. - REPREZENTUJE KIEROWNICTWO PRZEDSIĘBIORSTWA WOBEC KLIENTA. HANDEL SZEF PROJEKTU Rys.3 Organizacja projektowa w zakładzie przemysłowym i rola szefa projektu
- 5. Zdolność do finansowania kontraktu EPC Zasadniczym warunkiem finansowym zdobycia i realizacji kontraktu EPC, ze względu na bardzo wysoką wartość kontraktu (kilkanaście do kilkadziesiąt milionów USD) i na ogół co najmniej kilkunastomiesięczny cykl wykonania, jest oczywiście zdolność generalnego wykonawcy do finansowania prac kredytem bankowym. Nie jest to proste w przypadkach podejmowania przez podmiot gospodarczy pierwszych kontraktów w tej skali. Klient na ogół żąda od generalnego wykonawcy przed zawarciem kontraktu klasy EPC przedstawienia reasekuracji finansowej dla podejmowanego kontraktu a zawsze wymaga zabezpieczeń do wysokości wartości wnoszonych przedpłat. Dla ułatwienia reaktywacji przemysłu okrętowego w istotnym wymiarze w Polsce wprowadzono „Ustawę o aktywizacji przemysłu okrętowego i przemysłów komplementarnych”, która wchodząc w życie 1 stycznia 2017 wprowadza liczne udogodnienia podatkowe skupione wokół obszarów: podatku dochodowego (odpowiednio CIT i PIT) i podatku od towarów i usług (VAT), a także podatku od nieruchomości. To niewątpliwe ułatwienie dla stoczni, która już realizuje projekty EPC, ale nie wydaje się wystarczające dla podmiotu, który dopiero rozpoczyna ubiegać się na międzynarodowym rynku o taką formułę kontraktu. Dla zakładów przemysłowych innych branż, które miałyby podjąć kontrakty EPC w takiej skali, nie ma podobnych mechanizmów finansowych. Wnioski: 1) Idea reindustrializacji opiera się na podjęciu przez duże zakłady przemysłowe w wybranych branżach działalności w takiej skali i na takim poziomie, aby osiągnąć trwałą pozycję generalnego wykonawcy obiektów na międzynarodowym rynku kontraktów klasy EPC (od projektu obiektu - przez wybór dostawców - po budowę i dostawę obiektu). 2) Warunkiem osiągnięcia przez duże zakład przemysłowe trwałej pozycji generalnego wykonawcy na międzynarodowym rynku a więc uruchomienia procesu reindustrializacji jest: a. Projektowa struktura organizacji zakładu z doświadczonym zespołem szefów projektów o bardzo wysokich kompetencjach na czele; b. Zakładowe biuro projektów o potencjale umożliwiającym realizację kilku projektów jednocześnie, zatrudniające zespół głównych projektantów i branżowych specjalistów o najwyższych kompetencjach i doświadczeniu w swojej branży. c. Zdolność zakładu przemysłowego do finansowania realizowanych kontraktów kredytem bankowym. 3) Innowacyjność rozwiązań w przemyśle i podjęcie współpracy przemysł – nauka wymaga biur projektowych i projektantów o wysokich kompetencjach w kluczowych zakładach przemysłowych.
- 6. II. Diagnoza kompetencji projektowych w kluczowych zakładach przemysło- wych W wyniku regresu dużych państwowych zakładów przemysłowych wielu branż w ostatnich dwudziestu latach w Polsce nastąpiło dramatyczne rozdrobnienie organizacji projektowych i spadek liczebności wyższej kadry inżynieryjnej (emigracja zarobkowa i emerytury) o kompetencjach i doświadczeniu wymaganym dla uruchomienia działalności przemysłowej na poziomie generalnego wykonawstwa obiektów. Doszło do przerwania procesu szkolenia kolejnej generacji projektantów obiektów; szkolenia, które wymaga ciągłego podejmowania projektowania nowych obiektów z sumienną weryfikacją techniczną wykonywaną przez bardziej doświadczonych projektantów. W miejsce zakładowych biur projektowych powstało na polskim rynku wiele prywatnych biur konstrukcyjnych i po kilka projektowych w poszczególnych segmentach przemysłu. Ich potencjał jest jednak niewystarczający do obsługi nawet tylko jednego dużego państwowego zakładu przemysłowego. Z wyjątkiem jednostkowych przypadków biura i ośrodki projektowe kluczowych zakładów przemysłowych przekształciły się w biura konstrukcyjno-technologiczne, które posiadają tylko kompetencje opracowania dokumentacji warsztatowej dla zakładu przemysłowego na podstawie dostarczonej przez klienta i sporządzonej przez zagraniczne biura projektowe dokumentacji projektowej obiektów. Polskie zakłady przemysłu wytwórczego i montażowego stały się w większości przypadków podwykonawcami zakładów zagranicznych; realizują najtańszą część kontraktu – prefabrykację elementów do montażu za granicą a nie jak poprzednio pełne kontrakty EPC. Kształcenie kluczowych projektantów odbywa się na świecie na zasadzie praktykowania „ucznia u mistrza” przy intensywnej pracy realizowania wielu projektów na przestrzeni kilku lat. Brak projektów w poprzedniej skali, naturalny ubytek „mistrzów”, ograniczenie działalności zakładów przemysłowych do podwykonawstwa spowodował także na uczelniach brak zapotrzebowania i w konsekwencji zaniechanie kierunkowego kształcenia inżynierów na projektantów obiektów. Symptomatyczny jest aktualny obraz kompetencji projektowych przemysłu stoczniowego w Polsce. Budową i konwersją kompletnie wyposażonych statków i okrętów w oparciu o projekty wykonywane przez własne biuro projektowe zajmuje się aktualnie Remontowa Holding w Gdańsku, prywatna największa grupa stoczniowa o strukturze holdingowej w Polsce. To jedna z dwóch polskich stoczni, która w pełni realizuje kontrakty EPC na międzynarodowym rynku budownictwa okrętowego. Prywatna już Gdańska Stocznia Remontowa jako jedyna w kraju przejęła nie tylko majątek i kadry produkcyjne, ale także istotną część biura projektów Stoczni Północnej. Zachowano ciągłość działalności projektowej, stąd m.in. dzisiejsza pozycja tej stoczni na światowym rynku budownictwa okrętowego. Stocznia CRIST SA w Gdyni, prywatny zakład z udziałem Polskiej Grupy Zbrojeniowej (PGZ), współpracuje z niezależnym od niej kapitałowo polskim prywatnym biurem projektowym w Gdańsku realizując projekty klientów w formule dostaw bardzo bliskich EPC. Stała współpraca niezależnych przedsiębiorstw nie jest jednak rozwiązaniem całkowicie biznesowo bezpiecznym tak, jak rozwiązanie
- 7. Remontowa Holding. Odpowiedzialność finansowa zewnętrznego biura projektów jest ograniczona w stosunku do ewentualnych strat stoczni z powodu błędu projektantów lub choćby nieuwzględnienia realiów technologicznych stoczni; stąd stocznia podejmuje praktycznie dodatkowe ryzyko. Żadna z państwowych stoczni i zakładów konstrukcji stalowych kontrolowanych przez PGZ nie ma biura projektów a jedynie biura konstrukcyjno-technologiczne, o kompetencjach wystarczających do realizacji kontraktów remontowych, lub podwykonawstwa konstrukcji ale nie do budowy w pełni wyposażonych nowych statków lub kompletnych obiektów off-shore z dostawą w formule EPC. Próba powołania wspólnego dla tej grupy zakładów biura projektów w 2014 nie została sfinalizowana w planowanym zakresie do dziś pomimo formalnego powołania podmiotu gospodarczego o takim zakresie działalności. Przeszkodą okazały się koszty organizacji zespołów o wymaganych kompetencjach wobec standingu finansowego zakładów i trudności w pozyskaniu zleceń z międzynarodowego rynku interesujących ekonomicznie i w wymaganej skali. Stocznie grupy PGZ w Szczecinie i Gdyni podjęły się budowy kompletnych statków opierając się na zakupionych projektach od biur projektowych ze Szczecina, Gdańska oraz z zagranicy. Realizacja projektu w Szczecinie zakończyła się nieefektywnie z powodu istotnych błędów projektantów. Podobny jest los pierwszego z dwóch projektów w Gdyni, gdzie poprawianie projektu w zaawansowanej fazie budowy powiększa istotnie koszty i wydłuża cykl realizacji. W obu przypadkach powodem jest brak kompetencji biur projektów, które podjęły zlecenia, ale i niedostatek kompetencji po stronie stoczni. Realizacja kontraktu na podstawie kupowanego z zewnątrz projektu wymaga od wykonawcy znacząco wyższych kosztów na prowadzenie nadzoru nad wykonawstwem projektu, procesu odbioru projektu i weryfikacji przez niezależny od projektanta zespół projektowy. Takie procedury są absolutnie konieczne zważywszy, że zleceniobiorcy projektu są biurami o zbyt małym potencjale wykonawczym, co praktycznie ogranicza istotnie proces wewnętrznej weryfikacji projektowania. Reprezentowanie interesu stoczni przed klientem przez projektanta też często rodzi szereg problemów; szczególnie odpowiedzialna jest wtedy rola szefa projektu ze strony stoczni i niezbędne bardzo wysokie kompetencje, także w zakresie projektowania. Takich specjalistów stocznie nie mają. Biuro projektowe Stoczni Marynarki Wojennej w Gdyni straciło praktycznie kompetencje projektowe i potencjał wykonawczy na przestrzeni lat kryzysu i upadłości likwidacyjnej; podobnie ucierpiał poziom kompetencji zarządzania projektami. Problemy z realizacją okrętu „Gawron” potwierdzają taką ocenę, chociaż nie są wyłącznie następstwem deficytu kompetencji projektowych i zarządczych. W przypadku polskich stoczni państwowych mamy do czynienia ze zjawiskiem „błędnego koła”: stocznie dysponując majątkiem produkcyjnym umożliwiającym podejmowanie dużych projektów na kompletnie wyposażone jednostki nie mogą zdobyć kontraktów EPC o odpowiedniej skali i w wymaganej ilości dla ekonomicznego zastosowania zasobów produkcyjnych a to nie pozwala na inwestycje w działalność projektową rozwijającą produkty i wspierającą: handel - w zdobywaniu potrzebnych zleceń w formule EPC i zakład - w ich realizacji.
- 8. Przemysł budownictwa okrętowego w Polsce, poza opisanymi stoczniami prywatnymi budującymi statki kompletne, rozwija się jako komplementarny w ramach projektów EPC realizowanych przez zagranicznych generalnych wykonawców poza krajem; w tej formie działalności nie realizuje jednak idei reindustrializacji. Sytuacja w pozostałych sektorach przedsiębiorstw przemysłowych o podobnym produkcyjno-montażowym charakterze działalności (przemysł zbrojeniowy, środków transportu i komunikacji, budowy obiektów przemysłowych) jest bardzo zbliżona do położenia państwowych stoczni. W takim stanie kompetencji naszych zakładów przemysłowych realizacja strategii reindustrializacji, wdrażania w przemyśle innowacji we współpracy nauka – przemysł a nawet „polonizacja” produkcji kupowanych prototypowych obiektów od dostawców zagranicznych napotyka na trudną do pokonania barierę braku efektywnie zorganizowanych w biura projektowe doświadczonych projektantów i szefów projektów – głównych aktorów wdrażania strategii w przemyśle. III. Program re-engineeringu przemysłu Skoro warunkiem inteligentnej reindustrializacji pozostają sprawne, nowocześnie zorganizowane biura projektowe w poszczególnych kluczowych zakładach lub co najmniej - pracujące dla grupy przedsiębiorstw wybranej branży lub sektora gospodarki, to realizacja programu zrównoważonego rozwoju gospodarczego na poziomie przedsiębiorstw wymaga inwestycji w takie organizacje projektowe; trzeba je zorganizować i sfinansować ich działalność do momentu osiągnięcia przez zakład lub grupę zakładów - pozycji generalnego wykonawcy na międzynarodowym rynku w branży. Deficyt kompetencyjny, z którym mamy do czynienia, wymaga równolegle uruchomienia praktycznego kształcenia nowej kadry głównych projektantów obiektów, kluczowych w danym segmencie gospodarki projektantów branżowych, szefów projektów o dużej wiedzy i wysokich umiejętnościach praktycznych. To kształcenie powinno odbywać się w zakładach przemysłowych, dla których adepci pracują oraz na stażach w najlepiej rozwiniętych zakładach mających ustaloną pozycję generalnego wykonawcy na światowym rynku, nie wyłączając zakładów konkurencyjnych. Efektywność kształcenia wymaga zindywidualizowania programu kształcenia specjalistów. Finansowanie kształcenia powiększa wartość inwestycji w biura projektów. Rewizji wymaga też profil zawodowego kształcenia na wyższych uczelniach, które powinny zasilać przyszłe kadry projektantów i organizatorów procesów budowy kompleksowych obiektów przemysłowych. Uczelnie powinny uruchomić programy doskonalenia zawodowego i aktualizacji wiedzy dla różnych pod względem doświadczenia grup absolwentów.
- 9. Nakreślony powyżej program re-engineeringu przemysłu wymaga mobilizacji wszystkich dostępnych zasobów kompetentnych i doświadczonych specjalistów i powinien być opracowany dla branż przemysłu wybranych z uwzględnieniem sytuacji na międzynarodowym rynku i perspektywy dla ponownego startu tak dużych przedsięwzięć. Program re-engineeringu przemysłu powinien zawierać także oszacowanie budżetu i określenie źródeł i sposobów finansowania. Powinien być opracowany pod auspicjami Ministerstwa Rozwoju jako element planu wdrożenia Strategii na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju. Autor: Jacek Szafrański Warszawa, 2016 12 03