Managementul proiectelor

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
CURS
C.S.I. Dr. Ing. Ștefan Kovacs

CUPRINS
OBIECTIVE URMĂRITE
NOȚIUNI FUNDAMENTALE
ECHIPA DE PROIECT
ETAPE ÎN MANAGEMENTUL
PROECTELOR
Dați click pe capitolul dorit pentru a sări direct la
acesta sau parcurgeți tot materialul în ordine

CUPRINS
Inițializare
Planificare
Proiectare
Dezvoltare și implementare
Monitorizare și control
Inițializare
Planificare
Proiectare
Dezvoltare și implementare
Monitorizare și control

CUPRINS
MANAGEMENTUL BENEFICIILOR
REZULTATE DIN PROIECT
ASIGURAREA CALITĂȚII ÎN
PROIECTE
ANALIZA SCENARIILOR
ANALIZA IMPACTULUI ASUPRA
AFACERII(PROIECTULUI)
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ȘI
INFLUENȚA SA

OBIECTIVE URMĂRITE
• Acest material își propune să constituie suportul principal
de curs pentru disciplina ”Managementul Proiectelor”. El
se adresează cursanților cu studii superioare din
domeniile tehnic, economic și social, presupunând un
minimum de noțiuni referitoare la domeniu.
• Materialul poate fi folosit atât în mod independent,
atingând toate problemele legate de specializarea
aferentă (COR 242101) cât și cu alte documentații
referitoare la subiect.
• Durata parcurgerii materialului poate varia, în funcție de
scopul propus cât și de nivelul de pregătire al cursantului.

Vom prezenta în continuare câteva din
noțiunile fundamentale de interes pentru
acest curs.
-Ce este un proiect ?
-Cum se structurează un proiect ?
-Ce valori sunt considerate în
managementul proiectelor ?
-Ce atrage succesul sau eșecul unui
proiect ?

• Ce este un proiect ?
• Dicţionarul Oxford prezintă un proiect ca fiind „O activitate individuală
sau în colaborare care este judicios planificată şi urmăreşte obţinerea
unui obiectiv specific”
• Proiectul poate fi văzut şi ca un “concept de organizare a unei acţiuni”
.
• Termenul de proiect a fost folosit pentru prima dată în secolul XVI şi
vine din latinescul “projicere” care poate fi tradus prin “a duce
înainte”.Prima dată cuvântul a fost folosit de către
arhitecţi.Bruneleschi în activitatea sa la catedrala din Florenţa a adus
2 inovaţii:
• -lucrul la această catedrală fusese întrerupt în secolul XIV şi
Bruneleschi a fost solicitat să reia acest lucru.Înainte de a începe el a
produs un “progetto” sau plan al domului.
• -a separat planificarea de realizare,proiectarea de implementare.

• Un proiect este o metodă care permite trecerea
de la idee la acţiune, structurând diversele faze
care apar în acest proces;
• îşi propune să modifice mediul în care are loc;
• are loc într-un anumit context social, spaţial şi temporal;
• are în general o dimensiune educativă şi permite oamenilor să
înveţe din experiment;
• implică în mod general evaluare-stabilind legătura între idee şi
acţiune;

• CE ESTE UN PROIECT?
• Un proiect este modalitatea structurată de atingere a unor
obiective bine definite, obiective enunțate de către unul
sau mai mulți beneficiari.
• Un proiect poate fi definit foarte simplu ca o ordonare
logică de activități întreprinse de o echipă, bazate pe
resurse și trebuind să respecte niște restricții- în vederea
atingerii unui scop bine definit.

Componentele necesare pentru
dezvoltarea unui proiect
-Beneficiarii determină cererea de
proiect și totodată impun
restricțiile;
-Echipa proiectului realizează
proiectul;
-Rezultatele măsurabile permit
verificarea proiectului;
-Resursele permit realizarea
proiectului;

• Cine este interesat într-un proiect ?
Categoriile de parti interesate / implicate in proiect sunt:
-conducatorul de proiect:;-organizatia sau persoana care raspunde
de derularea proiectului;
-clientul: individul/ organizatia care va folosi produsul proiectului;
-executantul proiectului: intreprinderea ai carei angajati sunt implicati
direct in managementul proiectului;
-sponsorul: organizatia sau persoana care asigura resursele
financiare necesare proiectului;
-promotorul: organizatia sau persoana care sustine derularea
proiectului;
-beneficiarii proiectului: cei afectati (pozitiv sau negativ),de derularea
si/sau rezultatele proiectului, din aceasta categorie facand parte si
beneficiarii directi ai proiectului.

Firma S.C. Producția SRL își propune să apeleze la fonduri structurale
pentru pregătirea angajaților săi în domeniul producerii de artizanat.
Firma este clientul/beneficiarul proiectului.
Firma apelează la firma de consultanță S.C. Ideea S.A care reprezintă
aici conducătorul și executantul proiectului (în parteneriat cu S.C.
Producția SRL).
S.C. Producția SRL face parte dintr-o corporație multinațională pe
nume HANDICRAFT- care este sponsorul acestui proiect, asigurând
fondurile de cofinanțare necesare (minim 20% din valoarea
proiectului).
Promotorii proiectului – pe lângă firmele menționate mai sus- sunt și
Asociația IMM-urilor din domeniul producției artizanale.

Rolul partilor interesate:
-pot avea o contributie esentiala la reusita sau esecul proiectului;
-comparativ cu un agent exterior proiectului, pot cunoaste mult mai
bine in ce masura anumite actiuni sunt fezabile si ce resurse sunt
necesare pentru realizarea anumitor obiective;
-asteptarile acestora trebuie sa fie gestionate pe parcursul derularii
proiectului;
-pot oferi informatii importante despre stadiul proiectului.

• Proiectul este rezultatul unor procese iterative de selectie, asa fel
încât reprezinta cel mai bun mod de abordare al unui ansamblu de
procese, în raport cu un context dat.
• În dezvoltarea unui proiect, se iau în considerare aspectele
structurilor organizationale, constituirea echipelor, functiile de
management, aspectele conflictuale, tehnicile de planificare si
variabilele care intervin, alocarea, nivelarea si încarcarea resurselor
pe traseul de tip graf si abordarile în plan economic prin intermediul
preturilor estimate, controlului costurilor si, mai ales, prin dezvoltarea
unor tehnici de analiza.
• -Ciclu: o problema, o persoana, o idee
• -Un proiect este realizat de doua ori de fiecare data: o data in mintea
ta si a doua oara in realitate
• -Un proiect este tot ceea ce se intampla intre idee din cap si ceea pe
care o simti

• Dezvoltarea unui sistem informatic de gestiune pentru
întreprinderea X este un proiect.
• Instruirea absolvenților de liceu din orașul Y pentru
calificarea ca asistenți de producție este un proiect.
• Cursul de asistenți de producție desfășurat cu absolvenții
din orașul Y nu este un proiect ci o activitate din cadrul
unui proiect.

• Caracteristici ale proiectelor
Proiectele au un scop-proiectele au obiective bine
definite şi sunt astfel setate încât să producă rezultate clar
definite.
Proiectele sunt realiste-ţelul proiectelor trebuie să fie
realizabil..
Proiectele sunt limitate în timp şi spaţiu-ele au un
început şi un sfârşit şi sunt implementate într-un loc şi
context specific.
Proiectele sunt complexe-implicând diverse abilităţi
legate de planificare şi implementare ele implică parteneri
diverşi.
Proiectele sunt colective-proiectele sunt rolul unei
activităţi colective.Ele sunt conduse de echipe, implică
diverşi parteneri şi se pliază necesităţilor altora.
Proiectele sunt unice-toate proiectele provin din idei noi,
oferind răspunsuri specifice unei necesităţi (probleme)
într-un anumit context.Ele sunt inovative.
Proiectele pot fi evaluate-proiectele pot fi împărţite în
diviziuni măsurabile-acestea trebuie să fie deschise
pentru evaluare.
Proiectele sunt alcătuite din etape-proiectele au etape
distincte, identificabile.

• DE CE FACEM PROIECTE ?
• Motivațiile pot fi multiple:
• -Necesități sociale formulate de superiori;
• -Dorință de câștig;
• -Dezvoltarea abilitatilor (management de proiect, management
de echipa,comunicare, etc.
• -Dezvoltarea atitudinii (receptivitate, gandire pozitiva,
acceptarea greselilor,acceptarea schimbarii, etc.)
• -Acumularea de cunostinte
• -Impact (participanti, studenti, etc)
• -Implinire personala (mandrie, auto-motivare, incredere de
sine)

• Firma X își propune să dezvolte un proiect de training
managerial deoarece are foarte multe filiale în țară și își
dorește să instruiască în mod corespunzător directorii
acestor filiale, astfel încât aceștia să poată profesa
respectând cerinețe unui management modern. În acest
caz discutăm despre o motivație socială care urmărește
atât dezvoltarea abilităților manageriale a șefilor de filiale
cât și de dezvoltarea unei atitudini corespunzătoare față
de susținerea deciziilor manageriale pe baze științifice.

• Firma Y dorește să se dezvolte folosind oportunitățile
oferite de fondurile structurale pentru a-și construi o hală
nouă de producție, pe care nu și-ar putea-o permite din
resursele proprii. Discutăm aici despre o dorință normală
de câștig. Firma Y face apel la firma de proiectare Z- care
este dispusă să o sprijine chiar făcând un rabat- pentru că
urmărește dezvoltarea abilităților proprii și acumularea de
cunoștințe.

• Ce tipuri de proiecte putem organiza ?
• Orice proiect trebuie să aibă un rezultat practic, concretizat într-un produs sau
serviciu.
• -Seminarii in afara organizatiei din care facem parte (determini oamenii
• sa-si schimbe atitudinea) sau interne (oamenii care participa castiga
cunostinte)
• -Jocuri (simulari, studii de caz, etc)
• -Dezvoltarea unui anumit departament, o relatie cu un client
• -Proiecte de cercetare;
• -Proiecte de dezvoltare locală , regională și națională;
• -Conferinte
• Un proiect poate fi considerat ca o activitate a cărei rezultat este un produs sau
un serviciu.Proiectele încep de obicei cu o problemă ce trebuie
rezolvată.Utilizatorul apelează la o echipă cu solicitarea să-i fie rezolvată această
problemă.

• Când un proiect este terminat el trebuie evaluat pentru a
determina existenţa a patru elemente esenţiale:
• 1.Produsul obţinut rezolvă problema utilizatorului ?
• 2.Utilizatorul a fost satisfăcut cu procesul de dezvoltare al
produsului ? Produsul poate fi perfect dar dacă utilizatorul nu a
fost satisfăcut de procesul de dezvoltare el poate refuza
produsul-prin urmare utilizatorul trebuie implicat în procesul de
dezvoltare;
• 3.Managementul echipei de dezvoltare este satisfăcut de
produsul obţinut ?
• 4.Echipa de dezvoltare este satisfăcută ? Echipa trebuie să
primească o recompensă (de obicei bănească) pentru ce a
realizat.De asemenea, echipa trebuie să simtă că experienţa
obţinută va fi utilă.

• VALORI CONSIDERATE
• Figura următoare
• prezintă schematic
• aceste valori.

• Valorile pe baza cărora se face monitorizarea și controlul proiectului implică trei
grupe de decizii:
•
• -cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfășurării
acestuia;
•
• -cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea
observațiilor monitorizate cu planul proiectului;
•
• -cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a
efectua schimbările care îl vor readuce la planul inițial.
•
• Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza
rapoartelor asupra performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de plan.
Rapoartele asupra performanțelor trebuie să conțină informații asupra
schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor și calității.

• Trebuie făcută diferența clară între monitorizarea proiectului și
evaluarea performanțelor proiectului. Domnul manager Ionescu
a căzut de acord cu beneficiarii unui anumit proiect referitor la
output-urile (rezultate/livrabile) proiectului. La momentul când
jumătate din proiect era terminat- beneficiarii au cerut
performanțe mai bune, pe baza unor dezvoltări tehnologice de
ultimă oră. Dl.Ionescu le-a atras atenția că performanțele
pentru proiectul în derulare sunt înscrise în contract și că
creșterea acestor performanțe implică atât un buget mărit cât și
declarea planificării temporale.

• Eficienţă-tehnologiile de planificare a proiectelor(managementul
ştiinţific al acestora) permit creşterea eficienţei prin focusarea
obiectivelor proiectului pe nevoile concrete ale unui grup.Limitând
câmpul de intervenţie şi anticipând rezultatele obţinute cât mai
concret posibil resursele vor fi folosite într-un mod mai optim şi
eficienţa globală a activităţii va creşte.Prin această focusare dispersia
eforturilor depuse pentru realizarea proiectului scade iar implicarea în
diversele activităţi ale proiectului este mult mai coerentă şi mai bine
coordonată.
• Posibilitate de control şi responsabilitate (împărţită)-Se poate
considera că toate proiectele sunt „egale” pentru că trebuie să
îndeplinească aceleaşi criterii.Toate organizaţiile sunt astfel
copnsiderate aprioric ca pornind de la acelaşi nivel-calitatea unui
proiect fiind elementul decisiv pentru ca acesta să fie acceptat sau
nu.

• Economie şi consistenţă-managementul ştiinţific al proiectelor permite
finanţatorilor să vadă mai bine utilizarea fondurilor –deviaţiile în utilizarea acestor
fonduri fiind mai repede observate.Prin alocarea ştiinţifică a resurselor pentru a
implementa obiectivele şi activităţile concrete ale proiectului este posibil să se
crească folosirea eficientă a acestor resurse ,limitându-se în acelaşi timp
cheltuielile necontrolate şi rezultatele inadecvate.Datorită faptului că proiectul are
un cadru de timp bine stabilit şi poate include diverse momente de evaluare şi
monitorizare, controlul funanciar al acestuia este mult mai facil , existând
posibilitatea acelerării eventualelor corecţii şi intervenţii.Necesitatea ca fiecare
activitate să se alinieze „cadrului” proiectului determină coerenţa acestuia,
făcându-l mai uşor de urmărit şi în acelaşi timp limitează devierile sau
distorsiunile.
• Calitatea-calitatea ca rezultat al managementului ştiinţific al proiectului este
îmbunătăţită datorită posibilităţilor extinse de optimizare a identificării aptitudinilor,
resurselor şi procedurilor necesare pentru atingerea unui set de
obiective.Resursele sunt identificate în relaţie cu necesităţile specifice şi
obiectivele proiectului.Monitorizarea şi evaluarea sunt instrumente importante
pentru „măsurarea” calităţii sau pentru a verifica nivelul de îndeplinire al
obiectivelor.

• Realismul-esenţa proiectelor este faptul că acestea trebuie să fie realiste, cu
obiective care să poată fi atinse.Realismul este o valoare importantă deoarece se
elimină proiecte care nu se pot realiza.
• Flexibilitate-proiectele trebuie să fie planificate, implementate şi
evaluate.Managementul ştiinţific al proiectelor permite ca să fie introduse
modificări ca rezultat al progresului proiectului şi evaluărilor regulate.
• Transparenţă şi vizibilitate-transparenţa presupune că alocarea de resurse
publice şi private şi impactul acestora asupra programului este mult mai clară şi
poate fi urmărită.Ideea este că investitorii trebuie să vadă ce primesc pentru banii
investiţi.
• Visiblitatea presupune că rezultatele obţinute sunt tangibile –pot fi arătate şi
reţinute uşor.Vizibilitatea este foarte importantă de asemenea pentru marketingul
proiectului şi pentru a demonstra utilizarea corectă a fondurilor.
• Creativitate şi inovare-managementul ştiinţific al proiectelor stimulează
dezvoltarea creativităţii la persoane şi organizaţii.
• Competiţia-proiectele cresc una din cele mai importante valori ale societăţii
contemporane-respectiv competiţia.Condiţiile generale care trebuiesc îndeplinite
de proiecte solicită aplicanţilor să fie cât mai performanţi, eficienţi şi obiectivi.

• Managementul proiectelor nu este:
•
• Planificare strategică-orientare pe termen lung,ddefinirea politicilor, activităţilor şi dezvoltării
organizaţionale.Implică o capacitate de anticipare şi pregătire pentru modificări structurale
pentru o perioadă relativ lungă de timp.Planificarea strategică ia în considerare modificări
structurale sau infra-structurale.
• Planificare tactică-se referă la diverşii paşi necesari pentru a atinge obiective strategice –
are loc prin adaptare şi reacţiune la modificări neprevăzute.
• Planificare ciclică sau recurentă-tratarea evenimentelor existente sau previzibile într-un
sistem regulat.
• Planificare zilnică-tratarea acţiunilor care trebuiesc realizate imediat sau într-un cadru de
timp foarte scurt.
• Planificarea contingenţelor-măsuri adoptate sau prevăzute pentru a răspunde situaţiilor
neprevăzute-dacă acestea apar.
• Management prin obiective(MBO-management by objectives)- o abordare a
managementului sarcinilor consistând în focusarea asupra obiectivelor care trebuiesc atinse-
lăsând ecipei de realizare găsirea celor mai bune căi de atingere a acestor obiective.
• Management la întâmplare (MBWA)-este un stil de management care presupune
funcţionarea normală până la apariţia unui eveniment neprevăzut-antiteza managementului
eficient.
• Managementul crizelor-implică tratarea succesivă a crizelor-stil de management
contraindicat-managementul trebuie să prevină şi nu să trateze aceste crize.

• SUCCESUL ŞI EŞECUL PROIECTELOR
•
• Cauzele frecvente ale eşecului unui proiect:
•
•
• -Se începe dezvoltarea fără o descriere clară a motivelor pentru care
proiectul e început şi a ceea ce trebuie obţinut-deci fără un plan bine pus la
punct;
• -Nu a fost obţinut acceptul utilizatorului pentru produs;
• -Termenele de realizare nu sunt realiste
• -Echipa de dezvoltare a proiectului nu înţelege specificaţiile utilizatorului;
• -Echipa de dezvoltare a proiectului nu este familiarizată cu cele mai
eficiente instrumente de dezvoltare a unui astfel de proiect;
• -Transpunerea directă în program, fără etapele de analiză şi proiectare
necesare
• -Lipsa verificărilor şi reviziilor
• -Un buget insuficient
• -Probleme cu personalul

• SUCCESUL ŞI EŞECUL PROIECTELOR
• Motivele succesului unui proiect:
•
• Proiectele de succes au un început bine definit-un plan scris care
defineşte rezultatul final, modul în care acesta este obţinut şi
momentul în care acesta va fi livrat.
• Criterii măsurabile de acceptanţă a proiectului de către utilizator sunt
formulate în scris şi discutate împreună cu acesta-astfel încât să
poată constitui un set de criterii de performanţă definit.
• În cursul dezvoltării se realizează o monitorizare continuă-pentru a se
urmări respectarea planificării.
• Utilizatorul este satisfăcut pentru că i-a fost livrat un produs aşa cum
a fost promis.Costul acestuia se apropie de costul preconizat.
• Succesul unui proiect impune o evaluare continuă, aşa cum se poate
observa şi din următoarea figură.

Evaluarea continuă
asigură succesul unui
proiect

• Afirmaţia că viitorul aparţine organizaţiilor orientate pe proiecte
nu constituie o exagerare. Flexibilitatea şi adaptabilitatea care
caracterizează acest tip de organizaţie permit permanenta
regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale.
Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se
adaptează contextelor în schimbare. Ele sunt punctele de
stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul lor6.
• Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din
departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale
unui proiect. Proiectul este, de astă dată, cel care impune
structurarea pe departamente: departamentul de producţie al
proiectului 1, departamentul de producţie al proiectului 2,
departamentul financiar al proiectului 1 etc.

• Câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării
activităţii pe proiecte sunt:
• există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate;
• proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;
• standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare, de
monitorizare a evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor
intermediare şi finale;
• activitatea de management de proiect capătă o înaltă notă
profesională;
• metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt, şi ele, unitare;
• fiecare proiect derulat câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei;
• utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine
previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă;
• profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizaţia creşte;
• din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a
dovedit viabilă, posibilităţile de eşec se diminuează.

• Universităţile (mai ales cele americane) au răspuns prompt
noilor realităţi şi tendinţe şi au dezvoltat programe academice
de managementul proiectelor, iniţial sub formă de ateliere,
module, secţii, ajungând cu timpul până la studii universitare
complete, pro-grame de masterat sau chiar doctorate. Pentru a
ocupa postul de „manager de proiect" (la un nivel performant),
este suficientă pregătirea de tip MBA, sau licenţa în Manage-
ment organizaţional, de exemplu. Dar, există din ce în ce mai
multe solicitări pentru studii focalizate pe managementul
proiectelor şi universităţi de prestigiu încep să ofere programe
complete - Boston University, George Washington University,
Berkeley Uni-versity (Statele Unite), Manchester University
(Marea Britanie), Projekt Management Group -
Wirtschaftsuniversităt Wien5 (Austria), Athabasca University
(Canada), Ecole Superieure de Commerce de Lille (Franţa).

ECHIPA
Avem nevoie de o echipă pentru realizarea
proiectului ? Dacă da- atunci din cine e
formată echipa ? Cine intră în echipa de
management și cine în echipa de
implementare ?

ECHIPA
• O echipă se distinge printr-un grad înalt de coeziune
datorită faptului că fiecare membru individual deţine o
piesă unică a puzzle-ului, fiind expert în domeniul său şi
contribuind astfel la rezultatele de excepţie ale echipei. În
cadrul echipei, fiecare membru este un personaj esențial,
cu puncte forte care îl individualiză, dar numai în cadrul
echipei va reuşi să îşi valorifice plenar talentul individual.
Aceasta, deoarece echipa conferă individului un SCOP şi
îi dă un sentiment de APARTENENŢĂ; în sânul echipei
individul se bucură de acceptare şi de confirmare (sau re-
confirmare) a identităţii sale unice.

ECHIPA
• De obicei, pentru managementul unui proiect este nevoie
de crearea a minim doua echipe, cu roluri diferite:
• echipa de conducere (management) a proiectului, formata din
3 - 5 membri, cu rolul de a supraveghea mersul proiectului si de a
decide asupra oportunitatii aplicarii de masuri corective si/sau
preventive;
• echipa de implementare a proiectului, constituita din toate acele
persoane ale caror competente sunt necesare pentru derularea
proiectului.
• Componenta echipei de implementare a proiectului este
stabilita de conducerea organizatiei promotoare si este
formată din cei care au interese/competente directe in
rezolvarea problemei sau care vor fi implicati in
implementarea activitatilor propuse. Echipa isi inceteaza
activitatea dupa ce proiectul este finalizat.

ECHIPA
• Echipa îşi încurajează membrii întru desăvârşirea
personalităţii şi a competenţelor. Membrii echipei învaţă
din experienţa şi abilităţile celorlalţi, reducând astfel
probabilitatea apariției greşelilor care ar putea afecta
performanţele.
• În acelaşi timp, sentimentul de unicitate îngemănat cu cel
al apartenenţei nasc şi cultivă în individ simţul
responsabilităţii față de echipa din care face parte. În
virtutea unicităţii, fiecare membru al echipei îşi asumă
responsabilitatea pentru succes şi pentru eşec
deopotrivă. În general vorbind, sentimentul de
responsabilitate este un bun imbold către acţiune. (Lăsaţi
în voia lor, oamenii au tendinţa să o ia pe căi diferite,
periclitând atingerea obiectivului.)

ECHIPA
• Echipa de proiect (incluzând cea de management și cea de
implementare) functioneaza bine atunci cind sint cunoscute
urmatoarele aspecte:
• numele si responsabilitatile persoanelor incluse in echipa de proiect:
ce rol trebuie sa indeplineasca fiecare dintre membrii echipei
proiectului si de ce
• obiectivele urmarite, rezultatele dorite si activitatile de desfasurat
• informatiile relevante despre proiect: de ce si cit este de important
proiectul pentru organizatie
• recompensele sau impactul ce pot aparea dupa incheierea proiectului
• problemele si restrictiile posibile si dificultatile la nivelul fiecareia dintre
partile implicate
• conditiile de lucru in echipa (subordonare, raportare, stabilirea
prioritatilor, nivelul de decizie acceptat)
• regulile ce trebuie respectate in cadrul proiectului.

ECHIPA
• Managerul de proiect Ion Ionescu urmărește realizarea
unei echipe de implementare pentru un proiect de
training. El definește următoarele roluri:
• A:Dezvoltator de curs de formare în domeniul prelucrării mecanice-
pentru acest rol el solicită un cadru didactic cel puțin cu calificarea
de lector universitar și cu o experiență de minimum 5 ani ;
• B.Trainer 1- se solicită un cadru didactic cu calificarea de șef de
lucrări și o vechime de minim 5 ani;
• C.Trainer 2- se solicită un cadru didactic cu calificarea de asistent
și vechimea de minim 3 ani ;
• D. .Trainer 3 - se solicită un cadru didactic cu calificarea de asistent
și vechimea de minim 3 ani

ECHIPA
• Managerul de proiect are ca atribuțiune principală
planificarea si managementul eficient al proiectului, pentru
ca acesta sa furnizeze rezultatele asteptate si să isi
atinga obiectivele. Deși problemele precum performanta
proiectului sau atingerea principalelor repere sunt
prioritare, acestea sunt influentate in mod direct de
eficiența echipei de proiect. Alcatuirea unei echipe
eficiente de proiect este cea mai importanta parghie pe
care managerul de proiect o are la dispozitie pentru a
asigura succesul proiectului sau. Spiritul si entuziasmul
echipei se vor reflecta atat in calitatea livrabilelor, cat si in
masura in care organizatia va aprecia rezultatele
proiectului.

ECHIPA
• Primul pas in alcatuirea echipei de proiect este crearea unui
plan de resurse, asa cum rezulta el din planul de proiect.
Managerul de proiect trebuie sa identifice activitatile care
trebuie executate si resursele necesare pentru realizarea lor.
Inainte de inceperea proiectului, planul de resurse nu poate sa
identifice decat ariile functionale care trebuie sa aloce resurse
si efortul aproximativ necesar. In cadrul evaluarii potentialilor
membri ai echipei de proiect trebuie urmarite anumite
caracteristici ale indivizilor:
• Aptitudinile necesare pentru realizarea activitatilor pe care le
presupune proiectul
• Nivelul de influenta in cadrul organizatiei
• Accesul la o alta retea de resurse
• Capacitatea de a participa efectiv in cadrul proiectului
• Spiritul de echipa si capacitatea de a colabora in realizarea activitatilor

ECHIPA
• Echipa de management a proiectului trebuie păstrată la
minimum posibil- așa după cum se vede și în figura
următoare. Cei care decid trebuie să-și pună întrebarea
”De câți oameni avem nevoie în realitate pentru
coordonarea proiectului ? ” și nu ”Pe cine mai putem
recompensa ?”
• Echipa va avea într-o structură minimală:
• Un manager de proiect;
• Un manager economic- care va rezolva toate aspectele
economico-financiare- plecând de la cereri de plată, achiziții și
până la raportarea financiară;
• Un manager de implmenetare;

ECHIPA
Managerul de
proiect conduce
proiectul și
răspunde în fața
beneficiarilor/
finanțatorilor.
Managerul
economic se ocupă
de toate problemele
economico-
financiare.
Managerul de
implementare este
de fapt șeful echipei
de implementare. .
Consilierul juridic
asigură faptul că
proiectul respectă
legile și normele în
vigoare și că nu
există încălcări ale
legii.
Consilierul de
calitate
implementează și
controlează sistemul
de calitate al
proiectului.
ECHIPA DE MANAGEMENT

ECHIPA
• Echipa de implementare va fi alcătuită din persoane care
vor lucra efectiv și care pot să rezolve problema propusă.
Este recomandabil să treceți în această echipă doar
persoane care lucrează efectiv, sunt serioase și
resonsabile, vor achiesa la lucrul în echipă și nu se vor da
în lături de la lucrul cu orar prelungit- atunci când este
cazul. Dacă natura proiectului permite, este bine să vă
alcătuiți sub- echipe, fiecare condusă de câte un
responsabil, sub echipe care să rezolve sarcini concrete.
E recomandabil să nu introduceți în echipă prieteni și cu
atât mai mult rude, mai ales ținând cont de legislația în
vigoare care interzice acest lucru.

ECHIPA
• Echipa de implementare trebuie să fie:
• -Interesată- dacă o problemă nu este interesantă ,entuziasmul
pentru rezolvarea acesteia scade;
• -Motivată- echipa de implementare lucrează- dar așteaptă și
motivații, în primul rând financiare. Este de datoria managerului
de proiect și a managerului economic să aranjeze predările și
gestiunea fondurilor de salarii în așa fel încât retribuția pentru
munca depusă să fie plătită la timp;
• -Cultivată – cu toată bunăvoința, nimeni nu angajează
persoane în echipade implementare ”să învețe atunci” ; pe
lângă acest mod de a înțelege ”cultivarea”, echipa de
implementare trebuie ”cultivată” în permanență de echipa de
management, pentru a stabili legăturile informale necesare și
pentru a o ține în priză...

ECHIPA
• Pentru majoritatea proiectelor, într-o echipă de
implementare ar trebui să existe:
• Designeri- fie că vorbim de proiectanți în sensul ingineresc al
cuvântului, fie de designeri de cursuri sau de activități specifice;
• Dezvoltatori- cei care realizează în mod propriu-zis ”livrabilele”.
Dezvoltatorii trebuie să aibă o bază corespunzătoare.
Instrumentele de dezvvoltare- dacă ne referim la software- trebuie
să aibă licențele necesare;
• Implementatori- odată livrabilele dezvoltate, trebuie să existe
implementatori care să implementeze aceste livrabile la beneficiari
și să-i instruiască pe aceștia;

ECHIPA
• Sugestii pentru alcătuirea unei echipe eficiente- 1:
• - căutaţi persoane cu experienţă în managementul
proiectelor
• - ţineţi cont de realizările până la momentul de faţă ale
membrilor
• - daţi toate informaţiile necesare celor care fac parte din
echipă, pentru a cunoaşte care este situaţia în momentul
de faţă şi unde dorim să ajungem, care sunt resursele de
care dispunem şi riscurile care pot apărea
• - desemnaţi responsabilităţi şi lăsaţi libertate fiecărui
membru de a-şi defini propriile metode de lucru pentru
atingerea obiectivelor

ECHIPA
• Sugestii pentru alcătuirea unei echipe eficiente- 2:
• - încurajaţi învăţarea celor mai puţin iniţiaţi în
managementul proiectelor de la cei cu mai multă
experienţă
• - căutaţi persoane capabile
• - evitaţi să lăsaţi nerezolvate problemele care apar
• - căutaţi să găsiţi căi de popularizare a meritelor
individuale
• - stimulaţi lucrul în echipă, pentru a conduce la crearea
unei viziuni comune
• - nu conduceţi proiectul prin stări emoţionale
• - definiţi clar ceea ce nu trebuie făcut în proiect

ECHIPA
• Etapele pe care le parcurge o echipă până la transformarea ei
într-una eficientă
• sunt:
-Formare – alcătuirea echipei;
-Confruntare (sau con-formare)– pot apărea conflicte
din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau metodelor de
lucru alese
-Normalizare – membrii încep să capete o viziune
comună
-Realizare – echipa începe să devină eficientă -
-Transformare – echipa îşi poate redefini scopul comun,
comunicarea între membrii echipei este mare, responsabilităţile
fiecărui membru sunt înţelese şi acceptate.

ECHIPA
• Condiţiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se
referă la 4 elemente de bază:
• - simţul scopului: viziune comună asupra scopului şi
obiectivelor urmărite
• - alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie
efectuate
• - resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare,
întâlniri eficiente, documentare, managementul timpului,
managementul conflictelor
• - caracteristici proprii: o bună comunicare, flexibilitate,
motivare.
• În ceea ce priveşte conducerea echipei, este necesară mai
întâi o bună identificare a problemelor care apar pe parcursul
derulării proiectului, pentru a putea alege dacă acestea
• pot fi rezolvate de către o singură persoană sau de un grup.

ECHIPA
• Intrări referitoare la constituirea echipei de implementare
•
• -Planul de management al echipei-elaborat la punctul anterior;
• -Descrierea ariei de selecţie a candidaţilor pentru echipă-dacă
managerul echipei nu are la dispoziţie în marea majoritate a
cazurilor ceea ce îşi doreşte el ,trebuie să considere
caracteristicile persoanelor disponibile focusându-se asupra
următoarelor aspecte:
• -Experienţă anterioară;
• -Interese personale;
• -Caracteristici personale;
• -Disponibilitate;
• -Practici de angajare-există diverse practici de angajare (perioadă
nelimitată, contract pe perioadă limitată,etc.) de care trebuie să se ţină
seama în acest caz.

ECHIPA
• Instrumente şi tehnici pentru achiziţia personalului
necesar echipei de implementare
•
• 1.Negocierea-negocierea se poate purta cu:
• -indivizi-atunci când aceştia execută diversele părţi ale
proiectului;
• -managerii unor echipe specializate-când aceste părţi sunt
executate de echipe;
• 2.Pre-asignări-în anumite cazuri echipele trebuiesc pre-
asignate la un anumit proiect.Acesta este cazul câştigării unei
competiţii atunci când printre elementele care au condus la
câştigare este şi o anumită echipă de realizare a proiectului.
• 3.Apelarea la terţă parte-atunci când organizaţia nu dispune de
aptitudinile necesare pe plan intern ea poate apela-prin
managementul procurărilor-la echipe externe.

ECHIPA
• DEZVOLTAREA ECHIPEI
• Dezvoltarea echipei include atât dezvoltarea aptitudinilor
individuale cât şi dezvoltarea aptitudinilor de funcţionare
ca echipă.
• Dezvoltarea individului (atât managerială cât şi tehnică)
reprezintă fundaţia necesară dezvoltării echipei.
Dezvoltarea echipei este critică pentru ca proiectul să-şi
îndeplinească obiectivele.
• Echipa trebuie să treacă de la stadiul de ”colecție” de
indivizi la stadiul de ”instrument” performant pentru
realizarea obiectivului proiectului. Această trecere
reprezintă unul din câștigurile proiectului.

ECHIPA
• 1. Etapa de initiere. Pe durata acestei etape are loc
cunoasterea reciproca a membrilor echipei de proiect si in
aceasta etapa se intelege scopul proiectului. In aceste
momente se construiesc reguli de baza ce privesc atat
proiect (performantele dorite) cat si membrii echipei de
proiect (sarcini, responsabilitati, etc.). Aceasta etapa se
finalizeaza in punctul din care membrii echipei de proiect
incep sa se simta integrati iar perioada de acomodare a
trecut.

ECHIPA
• 1. Etapa de initiere. În această etapă, relațiile personale
sunt caracterizate prin dependență. Membrii se bazează
pe siguranță, comportamente cunoscute și caută
îndrumarea liderului. Membrii doresc să fie acceptați de
către grup și au nevoie de certitudinea că grupul este
sigur. Strâng impresii și date despre asemănările și
deosebirile dintre ei și formarea preferințelor pentru
viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par
a fi menținerea lucrurilor simple, evitarea
controverselor. Se evită subiectele și sentimentele
serioase.

ECHIPA
• 1. Etapa de initiere. Majoritatea funcțiilor legate de sarcini se ocupă
de orientare. Membrii încearcă să se orienteze asupra sarcinii și în
funcție de opiniile susținute de ceilalți membri. Discuțiile planează în
jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare și a altor
probleme similare.
• Pentru a trece la etapa următoare, fiecare membru trebuie să renunțe
la confortul subiectelor nepericuloase și să riște posibilitatea unui
conflict. Membrii unei echipe aflate în această etapă așteaptă de la
lider instrucțiuni, sprijin și o definire a sarcinilor. Fiecare individ caută
să se orienteze în raport cu restul echipei,să afle ceea ce se așteaptă
de la el, care sunt sarcinile sale, cum să le îndeplinească, cum sunt
standardele.
• Într-o echipă aflată în această fază , nivelul de productivitate este
scăzut și se așteaptă de la lider o implicare intensă. Membrii unei
astfel de echipe sunt entuziaști și optimiști, dar manifestă teamă față
de sarcini și în relațiile cu ceilalți membri.

ECHIPA
• În etapa de inițiere, managerul Ion Ionescu
• le dă colegilor lui din echipa de implementare să citească
materiale similare pentru a-și putea forma o impresie
despre sarcina pe care trebuie să o îndeplinească.
Stabilind în mare un punctaj asupra subiectului el cere
colegilor să ofere fiecare o posibilă soluție referitoare la
subiect. Aceste soluții sunt discutate într-o ședință de
brainstorming de tip Delphi, alegându-se trei variante de
acțiune care vor fi analizate în etapele viitoare. Managerul
Ionescu pune accent pe experiența individuală- astfel
încât rezultatele să nu derive doar de la managerul
echipei ci de la echipă în sine.

ECHIPA
• 2. Etapa de relaționare Dupa ce a trecut perioada de
acomodare, intalnim perioada in care avem de-a face cu
luări de pozitii, clarificări, rezistențe si poate chiar
conflicte. In aceasta etapă, dupa ce se calmează
atmosfera si pe masura ce se sting conflictele si termină
agitația, calitatea de lider a managerului de proiect iese la
suprafata si este universal acceptată de toti cei implicati
iar grupul trece in etapa urmatoare.

ECHIPA
• 2. Etapa de relaționare
• Pe măsură ce membrii grupului încearcă să se organizeze în vederea
îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relațiilor inter-personale
este inevitabil. Indivizii trebuie să cedeze mai mult și să își modeleze
sentimentele, ideile, atitudinile și credințele pentru a se potrivi
organizării grupului. Deși conflictele pot să nu apară la suprafață ca
probleme, aceasta nu înseamnă că ele nu există. Vor apărea întrebări
legate de cine va fi responsabil și pentru ce, care sunt regulile, care
este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare.
Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură, putere
și autoritate. Pot exista fluctuații mari între comportamentele
membrilor cauzate de problemele care apar legate de competiție și
ostilitate. Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membri
pot păstra tacerea, în timp ce alții vor încerca să domine.

ECHIPA
• În etapa de relaționare există un conflict latent
• între doi experți pe termen lung, dl. Georgescu și dl.
Popescu- ambii doritori să conducă activitatea 3. Pentru
a nu pierde timpul în mod inutil, managerul de proiect, dl.
Ionescu sugerează că dacă cei doi nu se înțeleg va
prelua conducerea activității dl. Teodorescu, managerul
de implementare. În aceste condiții se cade la înțelegere
ca dl. Georgescu să conducă activitatea în prima jumătate
a proiectului (activitatea întânzându-se pe parcursul
întregului proiect) iar dl. Popescu pe parcursul ultimei
jumătăți, dl. Teodorescu fiind moderator al acestei
activități.

ECHIPA
• 3. Etapa de insușire a normelor. In aceasta etapă,
echipa devine inchegată, se stabilesc relații stranse intre
membrii echipei, apar sentimentele de responsabilitate,
de insusire, de camaraderie, impartașire, de ajutorare,
etc. In aceasta etapă se realizează acomodarea si
acceptarea membrilor echipei de proiect si a tipurilor
diferite de comportament pe care acestia le au sau
renunțarea la unii membrii ai echipei.Documentele
specifice lucrului în echipă- proceduri de bună practică,
etc.- sunt implementate acum.

ECHIPA
• 3. Etapa de insușire a normelor.
• În această etapă (presupunând că grupul ajunge până aici),
oamenii încep să simtă că fac parte dintr-un grup și au
sentimentul împlinirii rezultat din rezolvarea problemelor
interpersonale.
• Cea mai importantă funcție la nivelul sarcinii este fluxul
informațional între membrii grupului; aceștia împărtășesc
sentimente și idei, solicită și dau feedback și cercetează acțiuni
legate de sarcina trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă
este atins acest stadiu de flux informațional și coeziune,
interacțiunile între membrii grupului sunt caracterizate de
sinceritate și de circulația informațiilor atât la nivel personal, cât
și la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulțumiți că fac parte dintr-
un grup eficient.

ECHIPA
• 3. Etapa de insușire a normelor.
• Pentru echipele care își evaluează activitatea în funcție
de îndeplinirea sarcinilor, această etapă prezintă pericole
potențiale. Etapa este resimțită ca fiind confortabilă și pot
apărea norme care să descurajeze individul să “clatine
barca”. Având încă vie amintirea conflictelor din etapa a
doua, indivizii pot simți rețineri în a pune întrebări critice
legate de aspecte ale activității echipei, obiectivele
acesteia, organizarea, metodele de a-și întări relațiile
externe.

ECHIPA
• În etapa de însușire a normelor, dl. Ionescu,
• managerul echipei prezintă 3 noi proceduri de bună
practică care trebuiesc însușite de echipă, procedura de
bună practică pentru raportările periodice- revizuită și
îmbunătățită, procedura de bună practică pentru
asigurarea calității pe parcursul proiectului precum și
procedura de bună practică pentru asigurarea egalității de
șanse între membrii echipei și potențialii candidați.

ECHIPA
• 4. Etapa de atingere a performanței. Trecând in aceasta
etapă gasim echipa de proiect functionand la un nivel
performant, in care energia grupului este concentrata pe
indeplinirea sarcinilor, a activitatilor si a obiectivelor finale
a proiectului. Este posibil sa existe tensiuni cauzate de
frustrari sau alte motive ce țin de mediul proiectului dar
managerul de proiect ar trebui, sa poată să reducă
tensiunile dintre membrii echipei de proiect. Cu alte
cuvinte, in aceasta etapa echipa atinge „functionarea la
parametrii normali”. Acest ritm de lucru este dorit ca el sa
fie prezent pana la finalizarea proiectului.

ECHIPA
• 4. Etapa de atingere a performanței.
• Dacă membrii echipei pot să treacă cu succes în etapa a patra, calitatea,
cuprinderea și profunzimea relațiilor personale produc o interdependență
adevărată. În această etapă se poate lucra ușor individual, în subgrupe
sau cu întreg grupul. Rolurile și autoritatea se ajustează în mod dinamic
potrivit nevoilor în schimbare ale grupului și ale indivizilor. Etapa a patra
este marcată de interdependență la nivelul relațiilor personale și
rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui să
fie foarte productiv.
• Membrii au devenit siguri de sine și grupul nu mai are nevoie de
aprobare. Membrii se concentrează atât asupra sarcinilor, cât și a
relațiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completă,
moralul ridicat, la fel și nivelul loialității. Funcțiile legate de sarcină devin
rezolvarea problemelor, găsirea soluțiilor optime și dezvoltarea optimă a
grupului. Există sprijinul necesar rezolvării problemelor și se pune
accentul pe realizări. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea
problemelor și prin muncă.

ECHIPA
• 4. Etapa de atingere a performanței.
• Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă
dincolo de starea de confort, la această a patra etapă, unde
membrii se bucură că fac parte dintr-o etapă câștigătoare, se
bucură de încredere în capacitatea lor de a atinge obiective, își
sprijină reciproc eforturile și ajung să recunoască faptul că
aceasta interdependență este esențială.
• În această etapă, echipa petrece mult timp pentru a-și evalua
sistematic obiectivele, organizarea, metodele și relațiile
externe. Indivizii își oferă reciproc feedback-uri constructive și
echipa caută să primească feedback-uri de la alte echipe. În
comparație cu etapa a doua, această etapă este plină de
resurse, energia echipei este orientată spre realizarea
obiectivelor și nu este irosită pe opunerea de rezistență și
insatisfacție.

ECHIPA
• În etapa 4, dl. Teodorescu reușește să publice
• 3 noi articole în reviste din străinătate cotate ISI. Pe de
altă parte , rezultatul parțial al proiectului este propus
pentru brevetare, echipa făcând documentația necesară
iar dl. Georgescu și dl. Popescu participă fiecare la câte o
conferință de specialitate, susținând fiecare o comunicare
trecută în materialele conferinței.

ECHIPA
• 5. Etapa de incheiere. Aceasta este etapa in care
proiectul se indreaptă spre finalizare, se fac schimbările
finale iar echipa se pregateste pentru inchiderea
proiectului. In aceasta etapa putem găsi membrii echipei
de proiect sub diferite stari de spirit, de la entuziasm la
deprimare, in functie de cum au evoluat activitatile
intreprinse in cadrul proiectului si de impactul ce la avut
proiectul si echipa, per general, in mintea membrilor
echipei de proiect. In aceasta etapă, in functie de
specificul proiectului, se pune accent pe finalizare, pe
finisaje, pe retusuri, pe corecții, pe reglaje si/sau pe
raportările de final ale proiectului.

ECHIPA
• 5. Etapa de incheiere.
• O închidere planificată cuprinde, de obicei, recunoașterea
participării, realizării și ocazia ca membrii să își ia la
revedere personal. Încheierea unui grup poate avea ca
efect o criză minoră. Această acțiune este o mișcare
regresivă de a renunța la control, la a face parte din grup.
Cele mai eficiente intervenții în această etapă sunt cele
care facilitează terminarea sarcinii și procesul de
renunțare la implicare.

ECHIPA
• MANAGERUL DE PROIECT
• Cine este managerul de proiect?
• Este intrebarea legitima care trebuie sa apara atunci cand
vorbim despre proiecte.
• Managerul de proiect este persoana desemnată sa
coordoneze, verifice, coreleze activitatea intregii echipe
de proiect, in cadrul tuturor activitaților desfasurate, pe
toata perioada de implementare si chiar in perioada ex-
post a proiectului.
• La o prima vedere pare simplu sa gasesti persoană
potrivită pentru a ocupa pozitia de manager de proiect
intr-o echipa.

ECHIPA
• MANAGERUL DE PROIECT-RESPONSABILITĂȚI
Ce responsabilitati trebuie sa
indeplineasca managerul de proiect in
cadrul proiectului?
Principalele atributii ale unui manager de
proiect sunt urmatoarele: sa planifice, sa
organizeze, sa coordoneze, sa controleze,
sa conduca. Sunt cele 5 functii ale
managementului care trebuie aplicate in orice
proiect, indiferent de anvergura, de valoare,
de durata.

ECHIPA
• Domnul manager Ionescu are trecută în fișa
postului:
• -planificarea activităților necesare pentru desfășurarea în
bune condiții a proiectului, ținând seama de restricțiile
specificate în contract, restricții referitoare la termeni și
buget;
• -organizarea întâlnirilor periodice cu factorii de decizie ai
beneficiarului;
• -coordonarea activităților desfășurate în cadrul proiectului;
• -conducerea ședințelor de analiză și validare a
rezultatelor parțiale și finale;

ECHIPA
-Cum planifică ? –
Utilizand metode cat mai realiste si mai clare
de estimare a activitatilor, a duratei lor, a
interdependentei dintre activitati, de alocare a
resurselor necesare etc. Dintre metodele de
planificare disponibile putem enunta Metoda
PERT, Metoda Structurii pe Baza de Elemente
(Work Breakdown Structure), Graficul GANTT

ECHIPA
• Atunci când planifică, domnul manager Ionescu
are grijă ca să-și lase un interval de cel puțin 3 zile între
data reală a predării și data scriptică. Aceste 3 zile îi sunt
necesare pentru o validare suplimentară atât a lucrării cât
și a documentației aferente- astfel încât toate actele să fie
în regulă.
De asemenea, cele 3 zile permit rezolvarea eventualelor
probleme ”de sfârșit de predare” când anumite documente
se mai rătăcesc, nu există pe moment cineva din
managementul unității să semneze ca să se poată pune o
ștampilă, etc.

ECHIPA
Cum organizează? –
Atunci cand realizeaza o planificare bună, managerul
de proiect va fi capabil sa isi contruiască o echipa de
proiect functionala, sa identifice persoanele cele mai
potrivite pentru a lucra in proiect, sa distribuie sarcini
in mod optim, sa aloce resursele materiale si
financiare in mod eficient, astfel incat sa se asigure
ca isi atinge obiectivele in termenul stabilit si cu
standardele de calitate definite anterior.

ECHIPA
-Cum coordonează? –
Delegând atributii, organizând intalniri de lucru
constante cu echipa si alte persoane implicate in
implementarea proiectului, stabilind un mecanism de
monitorizare periodica foarte bine pus la punct,
oferind si primind feedback permanent referitor la
stadiul proiectului.

ECHIPA
-Cum controlează? – Stabilind un sistem clar si coerent de
raportare si monitorizare, alocand responsabilitati individuale si
de grup, aplicand un sistem echilibrat de urmarire a proiectului.
-Cum conduce? – In prima faza suntem tentati sa credem
ca suma celorlalte 4 functii ar asigura acoperirea acestei
functii. Cu toate acestea, conducerea vizeaza mai mult decat
atat. Un manager de proiect trebuie sa utilizeze mecanisme de
motivare a echipei corelat cu instrumente de control si
responsabilizare, trebuie sa isi asume leadership-ul proiectului
si al echipei, sa isi asume responsabilitatea atingerii scopului
proiectului si sa aloce toate resursele sale acestui scop.
Functia de conducere aduce la un loc atributiile managerului
de proiect, aptitudinile si know-how-ul sau si poate influenta
decisiv calitatea implementarii unui proiect.

ECHIPA
Pe langa responsabilitatile enuntate mai sus, managerul de
proiect trebuie sa urmareasca:
• Stabilirea sau insusirea obiectivelor si directiilor
generale de actiune, interpretarea acestora, reactia
la modificarea lor;
• Clarificarea problemelor si delimitarea zonelor
problematice;
• Identificarea resurselor, negocierile pentru
obtinerea lor, pastrarea lor si gestionarea lor in
vederea unei utilizari eficiente;
• Clarificarea si modificarea rolurilor proprii si ale
celorlalti membri in echipa de proiect;
• Efectuarea de actiuni si asumarea riscurilor
necesare pentru bunul mers al proiectului;
• Raspunde in fata superiorilor pentru succesul sau
esecul proiectului.

ECHIPA
• Ce roluri trebuie sa indeplineasca un manager de proiect?
• • Dezvoltarea si coordonarea echipei
• • Dezvoltarea individuala a membrilor echipei
• • Realizarea sarcinilor proprii si ale membrilor echipei
• In ceea ce priveste rolurile interpersonale, managerul de proiect
trebuie sa fie capabil:
• • sa rezolve disputele din echipa,
• • sa trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregatire,
• • sa creeze unitatea echipei,
• • sa focalizeze si sa motiveze membrii echipei pentru atingerea
obiectivelor,
• • sa construiasca relatii pozitive interpersonale.
• Managerul de proiect trebuie sa isi asume si roluri informationale in
scopul mentinerii informate a participantilor la proiect.

ECHIPA
• Cand este nevoie de un rol decizional, managerul de
proiect trebuie sa ia urmatoarele masuri si aceasta tinand
cont de oamenii afectati de alegerile facute:
• sa faca o distinctie intre caracteristici si beneficii,
• sa aloce in mod adecvat resurse daca proiectul este in
intarziere,
• sa mentina un echilibru intre costuri, timp si rezultate,
• sa previna “alunecari” ale scopului (cand proiectele devin
din ce in ce mai mari si mai complexe) si depasiri ale
bugetului (cand banii devin insuficienti).

ECHIPA
• Managerul de proiect trăiește prin echipă și
alături de aceasta. Domnul manager Ionescu și-a făcut o
evidență cu problemele personale presante ale fiecărui
membru (așa cum le-au enunțat aceștia)- respectiv copii,
probleme de sănătate, acoperirea unor probleme
financiare, etc.- și în măsura posibilităților ține seama de
aceste probleme. Astfel nu-i va solicita niciodată domnului
expert Georgescu- care are 4 copii mici- să lucreze
sâmbăta sau duminica- și va recompensa pe domnișoara
Popescu- care poate fi chemată în acest sens fiind dispusă
să lucreze în acest interval.

ECHIPA
• Ce abilitati si aptitudini trebuie sa detina managerul de proiect?
• Un bun manager de proiect trebuie sa aiba aptitudini de leader. Capacitatea de a studia
echipa si a evalua activitatea acesteia face din el un bun manager al echipei. El trebuie sa
solutioneze eventualele probleme ce pot aparea fara a afecta desfasurarea in bune conditii a
proiectului. Pe scurt, managerul de proiect trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
• Sa aiba cunostinte tehnice necesare specificului de proiect care va fi
realizat, preferabil la standardele învățământului superior precum și
minimum 3-5 ani experiență.
• Sa prezinte entuziasm pentru proiect
• Sa fie un om de actiune
• Sa fie un constructor si conducator de echipa
• Sa fie capabil sa invete de la altii
• Sa fie un bun negociator
• Sa aiba aptitudini pentru comunicare
• Sa fie competent in planificare si organizarea bugetului
• Sa fie orientat catre beneficiar
• Sa aiba o capacitatea de a influenta si de a convinge
• Sa aiba abilitatea de a delega

ECHIPA
• O parte dintre acesti factori sunt innascuti, o mare parte
se invata si se exerseaza. Un manager de proiect, prin
experienta sa, devine excelent tocmai pentru ca, in timp,
reuseste sa acumuleze suficiente elemente astfel incat sa
poata duce la bun sfarsit un proiect, indiferent de timp,
resurse, obiective.
• Si sa nu uitam ca fiecare proiect este unic. Oricat de bun
sau experimentat ar fi un manager, fiecare proiect vine cu
contextul lui, cu riscurile lui, cu obstacolele lui.

ETAPELE DE CONCEPȚIE ȘI
DEZVOLTARE ALE PROIECTULUI
Pentru a înţelege logistica de realizare a unui
proiect trebuiesc înţelese etapele şi fazele pe
care acesta le presupune până ce se obţine
produsul sau serviciul dorit.
În continuare vor fi enumerate şi descrise
sumar principalele etape/faze de dezvoltare
ale unui proiect cu comentariile de rigoare în
ceea ce priveşte activitatea de management,
Etapele sunt prezentate aşa cum sunt ele
descrise de marea majoritate a autorilor
consultaţi .

• Activitatea de management a unui proiect este
concentrată în primele sale faze, în special în ceea ce
priveşte componenta de planificare, urmând ca, în fazele
ulterioare să se insiste mai ales pe componentele de
monitorizare şi control.
• Împărţirea în etape şi faze mai ales în ceea ce privește
managementul proiectului poate fi în general destul de
subiectivă-baza pentru această împărţire a fost în acest
caz o sursă anglo-saxonă, respectiv documentul RANK
intitulat „ 10 Minute Guide to Project Management ”.

Inițializare-
-De la ce pleacă un proiect ? Cine lansează
un proiect ? Care sunt primele activități în
realizarea unui proiect ? Ce trebuie să avem
în vedere ?

Inițializare-
• Exită şase tipuri necesităţi care pot duce la iniţializarea un
proiect:
• Necesităţi de afacere
• Necesităţi de piaţă
• Cerinţe ale clientului
• Necesităţi legale
• Necesităţi tehnologice
• Necesităţi sociale
În general discutăm despre proiecte derivate din cerințe specifice ale
unui client particular precum și despre proiecte derivate din cerințe
specifice sociale (fonduri europene, etc.)

Inițializare-
• În județul X se constată faptul că
persoanele între 40-50 de ani care provin din foste unități
industriale dezafectate nu-și găsesc foarte ușor de lucru. În
acest sens, răspunzând unei necesități sociale, se va
dezvolta un proiect care urmărește realizarea unei rețele
de micro-întreprinderi- cu producție artizanală- a cărei
produse să fie vândute atât în orașul de reședință al
județului X- centru turistic cât și să fie furnizate la export. În
acest fel se satisface o necesitate socială.

Inițializare-
• Pentru a obţine interesul unui finanțator în dezvoltarea
proiectului, iniţiatorul trebuie să demonstreze sponsorilor
şi altor entităţi interesate faptul că proiectul este necesar.
Se răspunde la intrebarea
• „De ce este nevoie de acest proiect?”
• Ca să satisfacem niște nevoi existente și încă nesatisfăcute;
• Ca să câștigăm bani;
• Ca să ne promovăm produsul/brandul;
• Ca să determinăm o dezvoltare într-un anumit domeniu;
• Ca să asigurăm o formare mai bună a specialiștilor;
• Ca să răspundem la o solicitare concretă din partea unui factor de
putere;

Inițializare-
• ETAPA DE DOCUMENTARE
• Etapa de documentare presupune în general apropierea
echipei de realizare de proiect prin studiul documentelor
relevante (legi, normative, etc.), identificarea ultimelor
apariţii editoriale şi a ultimelor articole şi comunicări
ştiinţifice semnificative referitoare la domeniul
proiectului.Acest lucru este necesar pentru ca proiectul să
aibă un conţinut valoros, fără a se încerca „să se
reinventeze roata”.Totodată, ultimele realizări în domeniu
oferă termeni de referinţă pentru proiectul respectiv,
testarea şi validarea proiectului putându-se face
comparativ cu aceşti termeni de referinţă.

Inițializare-
• ETAPA DE DOCUMENTARE
• Poate fi util pentru toată desfășurarea proiectului, un document
care să nominalizeze sursele de documentare, posibilitatea
accesului la acestea precum și nivelul în care proiectul ar putea să
preia din aceste surse de documentare.
• Problema se complică în momentul în care respectivele surse
există pe Internet- fără să se specifice drepturile de proprietate
intelectuală existente asupra lor. Ținând seama de acest aspect,
consultarea consilierului sau managerului juridic este neapărat
necesară.

Inițializare-
CE VREA BENEFICIARUL ? Beneficiarul poate
să vrea foarte multe lucruri- o parte din acestea sunt
luate ca bază pentru dezvoltarea proiectului nostru. În
general, cu cât beneficiarul are cerințele mai clar
explicitate din primul moment al inițializării- cu atât
proiectul are mai multe șanse de reușită. Beneficiarul
își definește cerințele:
• Sub forma unui ghid de call- ca în cazul
POSDRU/POCU sau a alot proiecte structurale;
• Sub forma unei cereri de ofertă- pentru marea
majoritate a proiectelor din fonduri guvernamentale;
• Informal – în cazul unui beneficiar particular căruia
trebuie să i se ordonanțeze și regularizeze aceste
dorințe într-o formă executabilă.

Inițializare-
CE VREA BENEFICIARUL ?
Trebuie să solicităm beneficiarului să-și
exprime cerințele în raport cu obiectivul
principal urmărit, cu resursele existente și cu
restricțiile legale, de timp, etc. Dacă
beneficiarul nu poate face singur aceste
lucruri- el trebuie ajutat de către inițiator, de
către echipa de management și de cea de
implementare. Acest ajutor va conduce la o
definire mult mai clară a specificațiilor și până
la urmă la succesul proiectului.

Inițializare-
Este util să dezvoltăm niște mini-modele
posibile care să ilustreze beneficiarului
posibilitățile de dezvoltare ale proiectului. Din
aceste mini-modele- beneficiarul va alege cel
puțin unul- fiecare din mini-modele fiind
documentat cu specificațiile funcționale
necesare. În acest caz, echipa de
management împreună cu beneficiarul vor
adopta aceste specificații pe cerințele concrete
ale proiectului.

Inițializare-
Beneficiarul T își dorește instruirea
personalului care lucrează în circa 20 de
șantiere de la nivelul României. Pentru a
realiza acest lucru, membrii echipei de proiect
analizează sursele documentare și îi oferă
beneficiarului T- 3 astfel de modele de
instruire: unul care folosește integral spațiul
unei zile de lucru- realizând o instruire
intensivă, un model care folosește parțial acest
timp de lucru și un model de instruire on-line în
care personalul parcurge materialele în afara
programului și susține un examen pentru
certificare.

Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă
a cerințelor beneficiarului
• Faza de specificare a cerinţelor reprezintă punctul de plecare
pentru orice activitate. Cu cât sistemele dezvoltate sunt mai
complexe cu atât cerinţele lor sunt mai complexe-fiind nevoie
de o astfel de fază –pentru sisteme de dimensiuni mari faza de
specificare a cerinţelor este cea mai dificilă şi cea mai expusă
riscurilor.
• Un proiect este iniţiat de necesităţile unui beneficiar(client)-la
început, aceste necesităţi există nestructurate în mintea
diverselor persoane din cadrul organizaţiei clientului.
Specificarea necesităţilor presupune specificarea a ceea
ce persoanele din organizaţiile clientelare au în minte-
necesități rafinate prin posibilitățile de realizare (resurse,
restricții de timp, competențe)-cum această informaţie este,
prin natura sa, organizată într-un mod informal, inputul este în
mod inerent informal şi imprecis –posibil incomplet.Atunci când
aceste informaţii sunt colectate de la mai mulţi oameni ele au şi
tendinţa de a fi inconsistente.

• O analiză riguroasă efectuată de echipa de management
permite beneficiarului să-şi înţeleagă mai bine şi propriile
nevoi.
• Cel care analizează aceste necesităţi trebuie să le identifice în
manifestările lor în mod curent şi să le structureze astfel încât
să fie utile dezvoltării proiectului.Procesul de specificare
este un mod de a „traduce” aceste idei într-un document
formal reprezentând output-ul (rezultatul)acestei
• Această fază constă din două activităţi principale:
• -analiza problemelor-presupune înţelegerea problemei în
ansamblu, a obiectivelor şi constrângerilor;
• -specificarea cerinţelor-specificarea clară a aspectelor
identificate în faza anterioară;

• Câteva din obiectivele fazei de specificaţie sunt
prezentate în continuare:
• 1.Stabileşte baza înţelegerii între client şi furnizor referitor
la ce va face rezultatul viitorului proiect;
• 2.Reduce costul de dezvoltare.Prepararea atentă a fazei
de specificare implică rigurozitatea cerințelor-formulate
încă înainte de faza de proiectare conceptuală.Această
fază poate releva omisiuni, inconsistenţe şi neânţelegeri
încă de la începutul fazei de dezvoltare-conducând astfel
în mod considerabil la reducerea costurilor.
• 3.Oferă o referinţă pentru validarea rezultatelor
finale.Documentele elaborate permit clientului să vadă
dacă produsul final satisface cerinţele formulate.

• Analiza problemei
• Analiza problemei este efectuată pentru a obţine o înţelegere clară a
necesităţilor beneficiarilor şi utilizatorilor terminali şi a ceea ce se
doreşte de la proiect în mod exact.Analiza conduce la specificaţia
actuală.
• Analiza implică intervievarea clienţilor şi utilizatorilor potenţiali-
persoanele şi documentele existente despre modul în care se desfăşoară
activităţile în mod curent pentru care se elaborează produsul constituie
sursa de informaţii primare pentru analiză.
• În cursul procesului de analiză se colectează un volum mare de informaţii
sub forma de răspunsuri la întrebări, chestionare, informaţii provenind din
documentaţie ,etc.O problemă majoră o reprezintă organizarea acestei
informaţii astfel încât ea să poată fi evaluată complet din punct de vedere
al acurateţei şi consistenţei sale.
• A doua problemă majoră pentru analiză o reprezintă rezolvarea
contradicţiilor ce pot exista între informaţiile provenind de la diverse
surse.Analistul trebuie să rezolve aceste contradicţii şi să stabilească un
consens.

• Trebuiesc puse câteva întrebări, cum ar fi :
• Pornește proiectul de la o situație existență- cum ar fi de exemplu
îmbunătățirea serviciilor unei anumite unități ? În acest caz este recoamndabilă
realizarea unui business model al situației actuale și studierea pe respectivul
model a ceea ce nu funcționează sau nu funcționează în parametrii de
performanță ceruți. Pe baza acestei analize se va dezvolta viitorul proiect.
• Există un referențial pentru ceea ce se dorește a fi realizat ? Referențialul
poate fi un act normativ, un standard, o procedură implementată, etc.
Referențialul va constitui o bază de realizare a viitorului proiect.
• Toți shareholderii din cadrul proiectului sunt de acord cu cerințele ? În acest
sens trebuie să vă gândiți că optimizarea performanțelor de producție a unei
unități (de exemplu) poate intra în contradicție cu necesitățile unei activități
decente pentru lucrătorii respectivi (amplasarea unui grup sanitar la 1000 de
oameni e mai eficientă- din punct de vedere financiar imediat- decât
amplasarea a 20 de grupuri sanitare pentru același număr de persoane)

• Analiza oricărei probleme este bine să se facă plecând de la
următoarea schemă:
• -Intrări- ce date de intrare asigură respectiva activitate
• -Prelucrări- ce operații se execută- sunt ele de rutină, există
personal calificat, etc.
• -Rezultate- de obicei aici apar solicitările. Sunt rezultatele
mulțumitoare ? (Dacă da și dacă nu există probleme specifice
pentru primele 2 puncte- de exemplu date insuficiente sau risc
la prelucrări atunci poate că nu există nici problema sau poate
că trebuie realizate modificări minore). Sunt rezultatele
satisfăcătoare ? Unde dorește beneficiarul îmbunătățiri ? Pot fi
aduse îmbunătățirile ?

• Următoarea structură poate fi utilă aici:
ETAPĂ PUNCTE
TARI
PUNCTE
SLABE
SOLICITĂRI
ALE
BENEFICIAR
ULUI
PENTRU
ACEST
PUNCT
OBSERVAȚII
Intrări
Prelucrări
Ieșiri
(rezultate)

• Structurarea informaţiilor
• Există 3 principii care pot fi folosite în structurarea informaţiilor în cursul
procesului de analiză:
• -Partiţionarea surprinde relaţii de tip parte-întreg între entităţile
implicate.Partiţionarea este esenţială în înţelegerea sistemelor
complexe.Partiţionarea este folosită atunci când este dificilă descrierea unui
sistem fără descrierea părţilor sale componente
• -Abstractizarea presupune definirea unei entităţi sau a unei probleme în termeni
generali-detaliile fiind oferite separat.De exemplu, atunci când analizăm un sistem
vrem să descriem întâi funcţiile abstracte pe care le realizează sistemul.Folosind
abstractizarea, atunci când se doreşte studiul în detaliu a unei componente nu
este nevoie să se înţeleagă detaliile componentelor înrudite-fiind posibilă
concentrarea asupra obiectivelor studiului.
• -Proiecţia-presupune definirea unui sistem din puncte de vedere multiple-
realizând proiecţia sistemului din perspective diferite.Proiecţia este similară
proiectării unui obiect tridimensional pe trei planuri bi-dimensionale.
• Diferitele perspective obţinute sunt combinate pentru a da imaginea de ansamblu.

• SPECIFICAREA CERINȚELOR
• Este esențială satisfacerea cerințelor beneficiarului- altfel există
certitudinea că dezvoltatorii de proiect nu-și vor primi banii.
Beneficiarul însă va trebui să își ”recunoască” cerințele de la
începutul proiectului, eventualele modificări fiind foarte clar
specificate prin contract. Au existat multe cazuri în care beneficiarul
s-a răzgândit la jumătatea proiectului iar modificările au trebuit să
fie suportate de echipa de dezvoltare a proiectului. Un Document
de Specificare a Cerințelor (DSC) care să fie semnat și de
beneficiar și de echipa de realizare este extrem de util.
• Echipa de realizare trebuie să valideze faptul că cerințele
beneficiarului se încadrează în bugetul stabilit pentru proiect. Orice
diminuare a bugetului (cazul multor programe naționale și
programe structurale) trebuie să fie automat însoțită de o diminuare
a cerințelor iacceptate inițial.

• Un DSC corespunzător este:
• -inteligibil;
• -ne-ambiguu;
• -complet;
• -verificabil;
• -consistent;
• -modificabil;
• -trasabil;
• Scrierea unui DSC este un proces iterativ.Chiar şi atunci când cerinţele unui
sistem sunt specificate ele se modifică odată cu modificarea cerinţelor
utilizatorului în timp.Prin urmare,DSC trebuie să fie uşor de modificat.
• Cea mai importantă caracteristică a DSC trebuie să fie completitudinea.Cea mai
comună problemă a specificaţiilor este atunci când anumite cerinţe ale clientului
au fost omise-ceea ce presupune adăugări şi modificări care pot fi extrem de
costisitoare în fazele ulterioare de dezvoltare.

• Principalele chestiuni pe care trebuie să se focuseze un DSC sunt următoarele:
• -funcţionalitatea;
• -performanţa;
• -constrângerile din proiectare impuse la implementare
• Cerinţe funcţionale
• Cerinţele funcţionale specifică ce ieşiri vor fi produse plecând de la intrările date,descriind
relaţiile între intrările şi ieşirile sistemului
• Cerinţe de performanţă
• Această parte a specificaţiilor funcţionale menţionează restricţiile legate de performanţă
pentru sistemul dezvoltat.Există două tipuri de astfel de specificaţii:
• -specificaţii statice -sunt acelea care nu impun restricţii caracteristicilor de execuţie
• ale sistemului;includ restricţii cum ar fi numărul de calculatoare pe care să ruleze
• sistemul, numărul de utilizatori simultani, etc.
• -specificaţii dinamice -specifică constrângeri în comportamentul sistemului în timpul execuţiei

• Un astfel de exemplu este dat în tabelul următor.
Denumire obiectiv: Sistem informatic pentru evidența
pasagerilor de tren
Cerințe
funcționale
Cerințe de
performanță
Restricții
Evidența tuturor
pasagerilor de pe
liniile de stat
Realizarea unei
evidențe
săptămânale
Timp de calcul =
Timp de colaționare
a informațiilor=
Timp de raportare=
Cost sistem=
Cost instruire
personal =

• VALIDAREA CERINŢELOR
•
• Validarea cerinţelor este o etapă foarte importantă pentru
a elimina eventualele neînţelegeri şi erori care se pot
strecura în fazele de proiectare şi dezvoltare.
• Validarea cerinţelor presupune verificarea unor factori
cum ar fi:
• -completitudinea;
• -consistenţa;
• -testabilitatea cerinţelor;

• VALIDAREA CERINŢELOR
•
• Domnul manager Ionescu își propune validarea cerințelor
pentru un proiect cu un beneficiar privat. În acest sens el
pleacă de la specificațiile deja stabilite și convoacă o
ședință cu reprezentanții beneficiarului- solicitând un
reprezentant din management cu drept de semnătură,
reprezentantul director economic și cel care se va ocupa
de partea de implementare. Dl.Ionescu face o prezentare
de circa 20 de minute a cerințelor deja stabilite, precum și
a modului în care vor fi realizate aceste cerințe.
Participanții la ședință semnează un document de
protocol referitor la desfășurare.

Inițializare-
• FAZA DE ANALIZĂ A PROIECTULUI
•
• Această fază continuă cea legată de definirea cerințelor
viitorului beneficiar al proiectului. Pe baza acestor cerințe-
definite și recunoscute (în scris) de către beneficiar se va
dezvolta proiectul. .
• Obiectiv: Analiza posibilităților de îndeplinire a cerințelor cu
resursele existente.
• Activităţi principale:
• Realizarea Specificaţiilor Funcţionale (FS-Functional
Specification);
• Revizuirea a estimărilor iniţiale-statisticile arată că estimările
sunt aici de două ori mai exacte decât cele din prima fază;
• Scrierea propunerii de dezvoltare

Inițializare-
Diagrama fazei de analiză a
proiectului

Inițializare-
• Metoda de analiză Yourdon (a fluxului de date)
• Este o metodă grafică de documentare şi desfăşurare a
procesului de analiză.Analistul împreună cu utilizatorul
dezvoltă o diagramă începând cu listarea –în cercuri a
tuturor utilizatorilor care au acces la interfaţa sistemului-
inclusiv utilizatori indirecţi.Apoi, aceşti utilizatori sunt legaţi
prin săgeţi care marchează informaţiile sau datele
schimbate.Săgeţile pot reprezenta:
• fluxul informaţional;
• fluxul de date;
• deplasarea fizică a itemilor;utilizatorul şi analistul detaliază fiecare
din itemii reprezentaţi de săgeţi –realizând descrierea „interfeţei
utilizator” către sistem-această abordare are două obiective:
• dobândirea unei înţelegeri a doleanţelor utilizatorului;

Inițializare-
Schema de
conținut a
specificațiilor
funcționale

Inițializare-
• Câteva dintre criteriile care pot fi luate în considerare în
cadrul deciziei de pornire a unui proiect sunt:
• Raportul costuri / beneficii;
• Costurile proiectului în termeni de resurse necesare (umane,
tehnologii, etc)
• Modul în care proiectul este recepţionat de către publicul ţintă;
• Costurile de întreţinere, suport, personal;
• Istoricul altor proiecte din acelaşi domeniu;
• Riscuri existente;

Inițializare-
• Propunerea de proiect trebuie să atingă următoarele
aspecte:
• Natura problemei, din punct de vedere funcţional şi soluţia tehnică
pentru rezolvarea ei;
• Planul de implementare al proiectului - cuprinde estimarea timpului
de desfăşurare a proiectului, a bugetului şi a resurselor (inclusiv
umane, cu pregătire corespunzătoare) care vor fi utilizate.;
• Entităţile implicate în proiect;
• Referate de specialitate – în funcţie de aria de cuprindere şi de
valoarea proiectului, se vor realiza referate privind posibilităţile de
finanţare, implicaţiile juridice, dependenţele de alte soluţii existente,
resursele disponibile, constrângeri tehnologice. Din aceste referate
trebuie să rezulte clar aria de cuprindere a proiectului,
dependenţele, resursele umane, logistice şi tehnice implicate.

Inițializare-
• METRICI ALE PROIECTULUI
• În faza de analiză şi stabilire a cerinţelor proiectului
metricile pot fi utile în aprecierea calităţii specificaţiilor ca
atare. Este util stabilirea unui sistem de metrici și
urmărirea acestor metrici pe tot parcursul proiectului. O
astfel de metrică poate controla – de exemplu- dacă
resursele solicitate pentru o anumită activitate depășesc
75% la jumătatea desfășurării activității- astfel încât să nu
se ajungă la depășirea resurselor totale pe activitatea
respectivă.

Inițializare-
• Astfel, pentru o etapă care începe pe
1 ianuarie 2016 și se termină pe 21 octombrie 2016,
încărcarea cu resurse (în primul rând financiare dar și
umane) e normal să aibă loc în perioada martie-septembrie
2016. O astfel de metrică va urmări ca să se aloce de
exemplu 15% din resursele etapei perioadei ianuarie –
martie, 75% din resurse perioadei aprilie-septembrie și
ultimele 10% din resurse pentru finalizarea etapei în
perioada septembrie-octombrie.

Inițializare-
• Același model poate fi folosit pentru ”încărcarea în
oameni” a unei astfel de etape. În general este bine ca
pentru fiecare etapă să fie planificată o echipă compusă
dintr-un număr fix de persoane, urmând ca această
echipă să fie întârită dacă e cazul pentru rezolvarea cu
succes a etapei. O echipă din 5 persoane va fi alocată de
obicei astfel:
• 1-2 persoane- faza de începere a etapei;
• Toată echipa- în faza de realizare a etapei;
• 1 persoană- în faza de sfârșit;.

Inițializare-
• MANAGEMENTUL RISCULUI
• Este recomandabil ca acest subiect să fie abordat încă
din prima fază a proiectului, ținând seama de faptul că
tratarea riscurilor posibile încă din fazele timpurii poate
conduce mai eficient la eliminarea sau minimizarea
acestora. Managementul riscurilor este un proces care se
întinde pe toată durata proiectului și care, gestionat
corespunzător poate fi cheia succesului pentru respectivul
proiect.

Inițializare-
• Fazele managementului riscurilor
•
• -Pasul 1:Anticiparea riscului;
• -Pasul 2:Eliminarea riscurilor acolo unde este posibil
• ;
• -Pasul 3:Reducerea impactului riscurilor;
• -Pasul 4:Menţinerea controlului atunci când se produc
evenimente neprevăzute

Inițializare-
Schema generică a
activităților legate de
managementul riscurilor

Inițializare-
Așa după
cum se poate
observa și
din figură,
discutăm
despre
evaluare și
despre
control

Inițializare-
Activități propriu-zise legate
de managementul riscurilor

Inițializare-
Activități legate de controlul
riscurilor

Inițializare-
• La nivelul superior riscurile legate de proiecte pot fi împărţite în
3 categorii distincte:
•
• -riscuri legate de costuri-reprezintă nivelul de incertitudine
asociat bugetelor precum şi impactul acestora asupra
proiectelor;
• -riscuri legate de performanţă-reprezintă posibilitatea ca un
sistem să nu poată oferi toate sau unele din funcţiile anticipate
sau posibilitatea că acel sistem să nu funcţioneze conform
specificaţiilor;
• -riscuri legate de planificare-reprezintă gradul de
incertitudine asociat cu planificarea proiectelor sau abilitatea
acestora de a respecta anumite puncte cheie;

Inițializare-
• De exemplu, există riscul ca pentru un nou an fiscal,
bugetul acordat din fonduri naționale pentru un anumit tip
de proiecte să fie redus cu 15%. Contractul inițial ar trebui
să prevadă măsuri compensatorii pentru o astfel de
reducere, de exemplu renunțarea la unele activități. Fără
astfel de măsuri executantul se poate trezi în
imposibilitate de a realiza proiectul și supus unor
penalități semnificative.

Inițializare-
• Considerând riscurile legate de performanță- un exemplu
este un sistem informatic care a fost conceput și dezvoltat
să funcționeze doar cu interfețe grafice de la Windows 8.1
în sus. Din păcate beneficiarul are puține echipamente de
tip tabletă- iar majoritatea calculatoarelor lui rulează
Windows 7.

Inițializare-
• Una din cele mai frecvente greșeli legată de riscurile de
planificare o constituie planificarea termenelor de predare
în apropiere de sărbători oficiale. Un proiect care are
termenul de predare pe 20 Decembrie- de exemplu- chiar
dacă va fi predat fără probleme- va trebui să aștepte
validarea și plata de către beneficiar în cel mai bun caz în
jur de 10 ianuarie anul viitor. Respectivul proiect ar fi putut
fi predat pe 5 Decembrie- caz în care erau șanse ca
etapa să fie validată și pusă la plată în luna Decembrie.

Inițializare-
• Pentru managementul practic al riscurilor este necesară o
descriere mai specifică a acestora-pe baza identificării
riscurilor.Pe baza experienţelor anterioare a fost realizată o
ierarhizare şi o listă (Top 10) cu riscurile care pot compromite
un proiect software.
• Deşi, aşa cum s-a mai spus riscurile sunt specifice unui proiect,
această listă reprezintă un bun punct de plecare-chiar un
checklist în acest sens.
• Itemul cel mai de sus din listă este reprezentat de lipsa de
personal-acest lucru este concretizat atât într-o echipă mai
mică decât necesarul cât şi în persoane cu alte aptitudini decât
cele cerute de proiect.Un mod de a preveni acest risc este
asigurarea cu cei mai buni programatori-în măsura
posibilităţilor-pentru punctele critice-şi suplinirea necesităţilor
ulterioare ale proiectului cu aptitudinile celorlalţi membrii ai
echipei..

Inițializare-
• Pe locul 2 se situează o planificare nerealistă a bugetului
şi resurselor de timp.De cele mai multe ori restricţiile de
timp sunt nerealiste-nefiind bazate pe caracteristicile reale
ale proiectului.Proiectele din competiţiile naţionale în
programele de cercetare-dezvoltare au limita maximă de
24 de luni pentru dezvoltare-de exemplu.
• Estimările nerealiste relative la costuri se datorează în
principal unor sub-evaluări din diverse motive (buget
specificat iniţial-în cazul competiţiilor naţionale nu trebuie
să depăşească 5 miliarde lei,subevaluări ale fazelor de
analiză şi proiectare ,etc.).Riscul de subapreciere a
costurilor este destul de mare-trebuind considerate aici şi
licenţele necesare, instrumentele de dezvoltare, etc.

Inițializare-
• Următorii itemi se referă la cerinţe.Dacă analiza cerinţelor nu
este întreprinsă corect există riscul ca software-ul dezvoltat să
fie greşit.Acest lucru este evident cel mai adesea în cazul
interfeţelor utilizator.
• Supraîncărcarea se referă la adăugarea de funcţii care sunt
utilizate doar marginal.Acest lucru consumă resurse şi timp şi
oferă doar avantaje minore.
• Modificarea cerinţelor este un lucru destul de obişnuit întâlnit la
astfel de proiecte.Totuşi modificarea permanentă a cerinţelor
utilizatorului reprezintă un risc major –însemnând faptul că
clientul nu este conştient de propriile necesităţi.Efectul acestui
risc este substanţial-mai ales în termeni de cost şi în special
atunci când aceste modificări intervin în ultimele faze de
dezvoltare.

Inițializare-
• Scăderile de performanţă sunt critice mai ales în
proiectele pentru sisteme în timp real.
• Dacă un proiect depinde de componente externe-
furnizate de client sau procurate de pe piaţă-există riscul
ca aceste componente să nu fie disponibile la momentul
necesar.De asemenea, o problemă o reprezintă calitatea
acestor componente sau incompatibilitatea acestora cu
componente interne ale proiectului.Dacă proiectul se
bazează pe tehnologii informatice care nu sunt bine
dezvoltate el poate eşua.

Inițializare-
• Odată identificate riscurile următorul pas este analiza
seriozităţii acestora şi după aceea prioritizarea lor-adesea
nu există metode standard de analiză-trebuind să se
apeleze la soluţii subiective.
• Odată ce au fost stabilite pierderile posibile legate de
diferitele riscuri acestea pot fi prioritizate.

Inițializare-
• Prioritizarea riscurilor se bazează pe conceptul de expunere la
risc (RE) numit uneori şi impact la risc.
• RE este definit de relaţia:
• RE=Prob(UO)*Loss(UO)
• unde
• UO (unsatisfactory outcome)este un rezultat nesatisfăcător.
• Prob(UO) este probabilitatea unui rezultat nesatisfăcător.
• Loss(UO) este pierderea totală (loss) care poate rezulta din
acest rezultat nesatisfăcător-pierderea nu este numai pierderea
financiară directă ci şi pierderea în termeni de credibilitate,
afaceri ulterioare, etc.

Inițializare-
• Cu cât RE este mai mare cu atât prioritatea riscului respectiv
este mai mare.Se poate observa faptul că dacă un risc apare
foarte frecvent nu este neapărat necesar să fie luat în
considerare-trebuie ţinut seama şi de pierderile eventuale pe
care le poate produce.
• Estimarea probabilităţii riscurilor este în principal o activitate
puternic subiectivă.Tehnici gen Delphi pot reduce acest nivel
de subiectivitate.
• Evaluarea riscurilor trebuie să aibă loc în faza de planificare a
proiectului.Astfel se va obţine o listă obiectivă de riscuri
prioritizate-această listă îi va permite managerului de proiect să
adopte măsurile de prevenire a riscurilor necesare

Inițializare-
• În continuare este prezentată o metodă originală de evaluare a
riscurilor în cadrul unui proiect.Această metodă permite determinarea
unui nivel de risc prezumat.
• Pe baza acestui nivel managerul proiectului va putea adopta deciziile
necesare.Aceste decizii se vor referi la următoarele chestiuni:
• decizia de pornire a proiectului-dacă nivelul de risc este extrem managerul de
proiect poate lua decizia de a nu porni acest proiect;
• alocarea de resurse materiale-dacă nivelul de risc este mare resursele
disponibile trebuie alocate corespunzător-defalcarea nivelulu ide risc pe
etapele proiectului arată locul exact unde trebuiesc alocate aceste resurse;
• alocarea corespunzătoare a echipei;
• planificarea corespunzătoare a fazelor;

Inițializare-
Factori de evaluare a riscului Notă acordată Coeficient
ponderare
1 Sumă alocată 0.2
2 Timp alocat 0.05
3 Complexitate proiect 0.1
4 Mărime echipă 0.05
5 Calitate echipă 0.05
6 Experienţă anterioară 0.15
7 Leader echipă 0.05
8 Dotări hardware 0.05
9 Dotări software 0.2
10 Licenţe 0.1
Punctaj maxim 5
Nota acordată poate fi între 0(total necorespunzător) şi 5 (foarte bine)

Inițializare-
• Punctajul obţinut se calculează după următoarea formulă
•
• Punctaj=∑ Notă*Coeficient ponderare
•
• Coeficientul de risc este raportul între Punctajul maxim şi
Punctajul obţinut.
• Din punct de vedere al deciziilor manageriale mai eficient
este calculul coeficientului de îndeplinire a proiectului-
inversul nivelului de risc.

Planificare
• Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele
enunțate în draftul de realizare a proiectului (termene,
costuri etc.) și selectează cea mai bună dintre
alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge
obiectivele propuse. Planificarea stabilește și susține
definiția și scopurile proiectului, modul în care va fi
efectuat proiectul (proceduri și sarcini), rolurile și
responsabilitățile, estimările de timpi și costuri.

Planificare
• Planificarea proiectului dezvoltă și susține planul
proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida
atât execuția proiectului cât și controlul acestuia. Acest
plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor,
elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul
planului de management al proiectului este de a
documenta rezultatele procesului de planificare și de a
furniza un document de referință pentru gestiunea
proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zisă a
proiectului (descrisă mai jos într-o succesiune de pași),
este necesar să se implementeze și managementul
calității în proiecte.

Planificare
• Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este
precedată de o sub-fază de pregătirea planificării, care
include specificarea performanțelor și studiul de
fezabilitate.
• Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii
planificării, are un caracter general, precizînd ce este de
așteptat să asigure artefactele care vor fi proiectate.
Această specificare acoperă atât întregul proiect, cât și
fiecare fază critică pentru realizarea obiectivelor generale.

Planificare
• Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau absența
soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui proiect. În
cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și
sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate
trebuie să precizeze în principal:
• -cât va dura proiectul ? (de exemplu 2 ani)
• -este realizabil (fezabil) proiectul? (aici trebuie ținut seama de
faptul că eventualii investitori- fie ei stat sau privați- vor investi
resursele în funcție de fezabilitate.
• -cât va costa proiectul? Estimarea trebuie să fie maximală.
• Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau
nu cu fazele următoare ale proiectului.
• Studiul de fezabilitate este un document cu preponderență
tehnic și este solicitat în general pentru proiectele de investiții.

Planificare
• Planificarea include:
• -definirea și descrierea obiectivelor de realizat;
• -descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce
diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților
persoanelor;
• -planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;
• -stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea
dependențelor dintre activități (a succesiunii lor), estimarea duratelor activităților și
planificarea calendaristică, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea
standardelor de calitate impuse;
• -estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
• -stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor
proceselor planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al
acestora. Planul de management al proiectului integrează toate planurile
individuale cum sunt: planul calității, planul de management privind părțile
interesate, planul de comunicare în proiect, planul de achiziții, planul de
contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul în care
va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau
serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum
și specificațiile produsului.

Planificare
• Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs în 5 pași:
• 1.identificarea activităților;
• 2.estimarea duratelor și resurselor;
• 3.identificarea relațiilor și dependențelor activităților;
• 4.identificarea constrângerilor (de resurse, de timp) pentru
programare;
• 5.stabilirea programării activităților.

Planificare
• GRAFICE WBS
•
• -Graficul de structurare ierarhică a activităţilor-Work
Breakdown Structure Chart-WBS-este un mod de planificare,
conducere şi vizualizare a proiectelor folosind o diagramă
arborescentă.
• WBS este un mod de a organiza un proiect pe diverse nivele
de detaliu folosind o diagramă ierarhică.Structura tradiţională
WBS afişează diverse nivele de detaliu începând cu cel mai
înalt nivel-după aceea, fiecare componentă este definită prin
niveluri succesive până ce nivelul de detaliere corespunzător
este atins.Codurile WBS sunt folosite pentru a eticheta şi
identifica diversele nivele din ierarhie.De obicei cel mai înalt
nivel este 1, nivele imediat inferioare 1.1.,1.2,1.3-nivelele la
structura inferioară 1.1.1.,1.1.2,1.1.3..

Planificare
• Sarcini Sumar şi Sarcini
•
• Atunci când sunt create grafice WBS se ampleasează
unele sarcini sub altele pentru a arăta dependenţa
acestora de cele de nivel superior.
• O sarcină cu cel puţin altă sarcină subordonată este
denumită Sarcină Sumar(SS).
• O sarcină fără sarcini subordonate este denumită simplu
Sarcină(S).

Planificare
• Sarcini Sumar şi Sarcini
•
• O sarcină sumar poate fi , de exemplu :
• -Proiectare (SS);
• -Proiectarea logică (S);
• -Proiectare tehnică (S);
• -Validare proiectare (S);
• -Dezvoltare raport de etapă(S);

Planificare
• Dependinţe(Dependencies)
•
• O dependinţă este o relaţie între sarcini care specifică
că o sarcină nu poate începe sau nu se poate termina
până ce altă sarcină nu începe sau se termină.La
planificarea proiectelor majoritatea sarcinilor trebuie să se
desfăşoare într-o anumită ordine.Această ordine este
definită prin crearea dependinţelor între sarcini sau prin
„unirea” sarcinilor astfel încât o sarcină să nu se poată
începe sau finaliza decât după începerea şi finalizarea
celeilalte

Planificare
• Dependinţe(Dependencies)
•
• De exemplu, între proiectare și dezvoltarea de
prototip/serie zero există o dependență plecând de la
faptul că dezvoltarea prototipului nu se poate produce
decât după încheierea proiectării.

Planificare
• Există mai multe tipuri de dependinţe-dependinţa de bază este
de tip Finish to Start(FS) .Acest lucru înseamnă că o sarcină
nu poate începe dacă predecesorul ei nu se termină.
• Alte tipuri de dependinţe sunt
•
• -Start to Start (SS) – O sarcină nu poate începe decât după
ce alta a început..
•
• -Finish to Finish (FF) – O sarcină nu se poate termina decât
după terminarea altei sarcini.
•
• -Start to Finish (SF) – O sarcină nu se poate termina decât
după ce alta a început.

Managementul proiectelor

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Managementul proiectelor

Semelhante a Managementul proiectelor (20)

Mais de Stefan Kovacs

Mais de Stefan Kovacs (19)

Managementul proiectelor