YETENEK YÖNETİMİ
•Transferir como PPTX, PDF•
3 gostaram•9,214 visualizações
Yetenek yönetiminin gelişimi ve uygulama örnekler.
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (20)
Destaque
Destaque (18)
Semelhante a YETENEK YÖNETİMİ
Semelhante a YETENEK YÖNETİMİ (20)
YETENEK YÖNETİMİ
- 4. Evrimleşme
- 5. Maliyet kalemi olarak görülen İNSAN katma değer yaratan önemli bir öğe olarak görülmeye başlayınca STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI süreci başladı. Stratejik İnsan Kaynakları
- 6. Stratejik İnsan Kaynaklarının Yeni Vizyonu; YETENEK YÖNETİMİ Ya sonra ? LİDERLİK GELİŞİMİ İK’da Yeni Anlayış
- 7. Bilgi çağına geçiş İş gücü profili değişimi Artan yetenekli çalışan ihtiyacı Şirketin büyüme eğilimi Neden Yetenek Yönetimi ?
- 8. *Öz yeterliliğin (Core Competence) en önemli kaynaklarından bir tanesi İNSAN’dır. TAKLİT EDİLMESİ İMKANSIZDIR. *kurumun rakiplerine göre en iyi yaptığı şeydir. Neden Önemli ?
- 9. Yetenek ?
- 10. Bir kimsenin bir şeyi anlama ve yapabilme niteliği, kabiliyet ya da bir duruma uyma konusunda doğuştan gelen güç, kapasitedir. Yetenek
- 12. Zeka, yaratıcılık, bir işi başarıyla sonuçlandırma kapasitesi ile bilgi, beceri, tutum, deneyim ve davranıştan oluşan yetkinlik etkenlerinin bir bileşimidir. İş Yaşamında Yetenek
- 13. “İş Yerindeyen, hayatta en iyi yaptığım şeyi her gün yapabilme fırsatını yakalamış oluyorum”
- 16. Eski Yol Yeni Yol YETENEK BAKIŞ AÇISI Bazı iyi çalışanlar yüksek performans için kaldıraç etkisi yaratır. Kurum için doğru yeteneklere sahip olmak rekabet için kritiktir.. İK işe alım, performans yönetimi, ücret ve yedekleme planları gibi hizmetleri yürütür. GM dahil her yönetici yetenekleri kuruma kazandırmak, geliştirmek ve elde tutmaktan sorumludur ÇALIŞAN DEĞER TEKLİFİ Çalışandan terfi etmeyi hak etmesi için yapılması gerekenleri yapması ve yaptıklarıyla işlevini yükseltmesi beklenir. Çalışan işini yapan bir gönüllüdür. Çalışanları elde tutmak için istedikleri ortam yaratılmaya çalışılır Müşterileri çekmek için güçlü değer teklifleri Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için ayırt edici değer teklifleri İŞE ALIM Bir çok adaydan en iyisini satın almak gibi... İşe alım pazarlama ve satuş gibidir. Sorumluluk bütün yöneticilerdedir Başlanbıç seviyesi için eleman alınır ve belli başlı 6-7 okuldan diploma şartı aranır Tüm düzeydeki pozisyonlar için ve uygun olan her okul veya şirketten alım yapılır LİDER GELİŞTİRME Gelişim eğitim demektir Gelişim bir dizi zorlayıcı iş tecrübesi destekleyici koçluk gibi öğeleri barındırır Gelişim iyi patrona sahip olacak kadar şanslıysanız mümkündür Gelişim, performans ve çalışanların elde tutulması için çok önemlidir. Gelişim kurumsal bir anlayışa sahip olabilir FARKLILAŞTIRMA Farklılaşma takım çalışmasını baltalar En iyi performans gösteren çalışanlara farklılaştırılmış fırsat ve destekler bolca sunulur. Orta düzey performans gösterenler geliştirilir. Düşük performans gösterenlere iyileşmeleri için yardım edilir ya da işten çıkarılır. Değişim Rüzgarı
- 17. Yetenek Yönetimi
- 19. Şirketlere rekabet avantajı sağlamak amacıyla, yetenekli çalışanları cezbetme, işe alma ve elde tutma sürecidir. Yetenek Yönetimi Nedir?
- 20. Faydaları Daha Yüksek Karlılık Rekabet Avantajı Yüksek Performans İşten Ayrılmaların Azalması Yedeklemede Saydamlık Cazip Şirket Olmak
- 21. Sonuçları Ölçümleme Hedeflerle ilişkilindirme Basitlik Doğru araçların kullanılması Süreçlerle paralellendirme Şirketiçi dengeler Zorlukları
- 23. Üst yönetimin desteğini kazanmak Kurum içi direnci yönetmek Sistemi sürekli iyileştirmek Koordinasyonu sağlamak Performansa dayalı sürdürülebilir kurumsal kültür oluşturmak Entegrasyonu sağlamak
- 24. Yetenek Yönetimi Sisteminin Kapsamı Rol temelli programlar Havuz temelli programlar Bireysel temelli programlar
- 25. Yetenek Yönetimi Sisteminin İletişimi açık sistem kapalı sistem karma sistem
- 30. ‘ Kuruma stratejik etkisi Aciliyet Nadir bulunması Arzının sınırlı olması Yokluk etkisi Kilit Pozisyon
- 33. Turkcell Yetenek Matrisi Verimli Çalışanlar Düşük Performanslıl ar Hayal Kırıklıüı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar (bilmece) Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler 20% YÜKSEK PERFORMANS (STRETCH) YÜKSEK PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL (JUMP) P E R F O R M A N S D E Ğ E R L E N D İ R M E 70% ETKİN PERFORMANS (FIT) ETKİN PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL (GROW) 10% DÜŞÜK PERFORMANS (MOVE) GELİŞEBİLİR PERFORMANS (IMPROVE) POTANSİYEL DEĞERLENDİRMESİ
- 34. Turkcell Performans Profili Oluşumu Verimli Çalışanlar Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Hedef Değerlendirme Yetkinlik Değerlendirme %70 %30 Üst Perform ans Grubu 20% İyi Perform ans Grubu 70% Alt Perform ans Grubu 10% Takım Üyeleri Müdürler20% 70% 10% Bölüm Yöneticisi tarafından gerçekleştirilir Performans Profili
- 35. Turkcell Yetenek Matrisi Verimli Çalışanlar Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Uzman Profesyoneller 20% 70% 10% YÜKSEK PERFORMANS (STRETCH) ETKİN PERFORMANS (FIT) DÜŞÜK PERFORMANS (MOVE) YÜKSEK PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL (JUMP) ETKİN PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL (GROW) GELİŞEBİLİR PERFORMANS (IMPROVE) Performans Profili Anahtar Sorumuz Yetenek Matrisi Çalışanın gelecek 12 ay içinde bir üst pozisyona terfi etme potansiyeli vardır. Çalışanın gelecek 12 ay içinde rol sorumluluklarını arttırma, işini zenginleştirme, farklılışatırma potansiyeli vardır. Çalışanın gelecek 12 ay içinde iyi performans grubuna girme potansiyeli vardır.
- 36. Steward İş Gücü Sınıflandırması Verimli Çalışanlar Düşük Performanslıl ar Hayal Kırıklıüı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar (bilmece) Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler İşgücü Katma Değer Matrisi 1 YERİ ZOR DOLAR DÜŞÜK KATMA DEĞERLİ Bilgi ile Donatın 2 YERİ ZOR DOLAR YÜKSEK KATMA DEĞERLİ Yapısal Sermayeye Katın 3 YERİ KOLAY DOLAR DÜŞÜK KATMA DEĞERLİ Otomasyona Geçin 4 YERİ KOLAY DOLAR YÜKSEK KATMA DEĞERLİ Farklılaştırın ya da Dışarıya Verin
- 37. McKinsey Sınıflandırması Verimli Çalışanlar Düşük Performanslıl ar Hayal Kırıklıüı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar (bilmece) Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler A GRUBU ÇALIŞANLAR Olağanüstü performans sergilerler. Şirketin %10-20'lik kısmını oluştururlar. Ciddi yatırım gerekir. B GRUBU ÇALIŞANLAR Beklentileri karşılayan fakat sınırlı potansiyelli çalışanlardır. Şirketin %60- 70'lik kısmını oluştururlar. Geliştirilmelidir. C GRUBU ÇALIŞANLAR Nadir iyi sonuç alırlar. En alttaki %10-20'lik kısmı oluştururlar. Kritik pozisyonlardan uzak tutulmalıdır.
- 38. Dokuz Kutu Modeli Performans Potansiyel Düşük Orta Yüksek DüşükOrtaYüksek Verimli Çalışanlar Düşük Performanslıl ar Hayal Kırıklığı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar (bilmece) Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler
- 39. Potansiyel Gelişim Alternatifleri Performans Orta Yüksek DüşükOrtaYüksek Verimli Çalışanlar Düşük Performanslılar Hayal Kırıklığı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler Askerler Bir üst role taşı Geçici görevlerle tecrübe kazandır Koruma taktikleri ve koçluk kullan Dış koçluk veya mentorluk Eğitim&Gelişim Programları Potansiyellerini zorla Takip et & Koçluk uygula Kısa vadeli hedefler ver Çıkış Düşük Potansiyel
- 42. Modelleme için Başarı Formulü Gelecek odaklı davranışları mevcut rollere entegre etmek Bu davranışları performans sistemine entegre etmek Yetenek yönetimini kurum stratejisi haline getirmek
- 44. Yetenek Kazanımı Değerlendirme / Yedekleme Performans Yönetimi Eğitim & Gelişim Tutundurma Kariyer Yönetimi
- 46. İşe Alım Prosesi Öğrenme isteği Geniş perspektif Empati
- 50. Yedekleme
- 54. Tutundurma
- 56. Kariyer Yönetimi