Endringsledelse - Hvordan får selgere til å bruke CRM?
•
3 gostaram•1,177 visualizações
Presentasjon vist for Dataforeningens CRM Dag 25.9.2014. Tema var endringsledelse i salgsorganisasjoner. Hvordan gjennomføre endringer for å få selgere til å bruke CRM systemer.
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Endringsledelse - Hvordan får selgere til å bruke CRM?
Semelhante a Endringsledelse - Hvordan får selgere til å bruke CRM? (17)
Endringsledelse - Hvordan får selgere til å bruke CRM?
- 1. Managed Microsoft Partner for Dynamics CRM Frode Stenstrøm Spørsmål til Twitter: @prosesspilotene
- 2. Endringsledelse Hvordan få selgere til å bruke CRM?
- 3. AGENDA @ProsessPilotene • Bakgrunn • Hva er en ENDRING • Fire emosjonelle stadier • Hvordan skape endring
- 4. @ProsessPilotene Bakgrunn Hva er problemene? Hvorfor? Hvor? Kjernespørsmål • Forstår vi? • Vil vi? • Kan vi?
- 5. ENDRING @ProsessPilotene Endring er FORFLYTNING fra en TILSTAND til en annen Nåværende tilstand Gammel arbeidsmetode/ miljø Fremtidig tilstand Ny arbeidsmetode/ miljø Ny adferd Overgang Avviklet adferd
- 6. Endrings-ledelse @ProsessPilotene Personer må “eie” endringen, eller føle et behov for endring. Personer må gå gjennom fasene mot bygging av eierskap. Bevissthet og forståelse av endringen må eksistere for å akseptere endringen. Personer må adoptere endringen og bruke den daglig.
- 7. @ProsessPilotene Tid Engasjement Jeg er BEVIST på en kommende endring Jeg FORSTÅR hvordan endringen bidrar til min organisasjons VISJON Jeg er VILLIG til å fortelle andre hvordan endringen bidrar til min organisasjons VISJON Jeg DELER SUKSESSER relatert til endringen med andre, og forklarer hvordan de relaterer seg til min organisasjons VISJON Engasjement over tid
- 8. @ProsessPilotene Organisasjonsendringer Øk forståelsen
- 9. @ProsessPilotene Organisasjonsendringer Øk evne via opplæring http://en.wikipedia.org/wiki/File:System_Administration_Conference_Training.jpg
- 10. @ProsessPilotene Organisasjonsendringer Gjør den VERDT deres tid
- 11. Organisasjonsendringer For raskere endringer…. ….Få personene til å bli raskt klare Dette kan løses med god endringsledelse
- 12. @ProsessPilotene Organisasjonsendringer Raske endringer er ønskelig, men hvordan? http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Monarch_Butterfly_Cocoon_6708.jpg http://en.wikipedia.org/wiki/File:Agraulis_vanillae_butterfly_from_above.JPG
- 13. @ProsessPilotene Motvillige aksept Tid Ny endring Vantro & fornektelse Sinne & Beskyldninger Overgangspunkt Forpliktelse 4 Emosjonelle stadier i en ENDRING
- 14. HODE HJERTE HÅND Årsaker til ENDRING @ProsessPilotene Fordel med ENDRING Aksjoner til ENDRING
- 15. HODE @ProsessPilotene HVORFOR er endringen nødvendig? Logikk og årsak Forklar påvirkningene: SKY SOSIAL MOBILE BIG DATA NETT Appellere for forpliktelse og støtte
- 16. HJERTE @ProsessPilotene Endringens fordeler. Appeller for forpliktelse og støtte. Anerkjenn og adresser motstand.
- 17. HÅND @ProsessPilotene Hva skal gjøres annerledes? Kompetanse for å gjennomføre endring.
- 18. @ProsessPilotene Avslutning Bakgrunnen Endring Nøkkelspørsmål Tiltak • Hode • Hjerte • Hånd Frode Stenstrøm
Notas do Editor
- Presenstere ProsesesPilotene Presneter deg seg
- Bakgrunn for endring, Hva, hvorfor og hvordan Hva er en endring
- Problems We have entered the age of the customer Organizations are moving to a more integrated Customer Relationship Management (CRM) approach that focuses on the customer experience through improved customer engagement, across marketing, sales, customer service, e-commerce and all other customer-facing channels. Few real successful CRM projects Defining the need is not a problem. We know we must colloaborate The reasons A sales person would much rather take 10 extra calls than update CRM What makes a change so difficult? It’s this: “the problem with your CRM system isn’t usually about your CRM system. It’s about you. It’s the way it’s been setup. It’s the way it’s been implemented. It’s the way it’s managed.” [Marks] Where: Not really about the IT tool, but about how we choose to interact with each other.: work processes and people. Det er menneskes natur å ringe en ny kunde enn å kontakte en eksisterende. Nye kontakter er ofte mer spennende enn å følge eksisterende kunder. Denne ADFERDEN skaper da klar utfordring når CRM skal tas i bruk. Husk at adferd kan endres. ProsessPilotene har verktøy for å måle adferd Under erkjennelsen av hvor VI ER: Så vi må stille tre spørsmål for å få til CRM prosjekter:
- Før vi går til tips på hvordan, må vi kort se på definisjonen av en endring. Det vanskeligste med gjennomførsel av endringer er å komme gjennom den smale overgangen Kjenner dere til noen eksempler på slike overganger? Vi har tre type endringer: Personlig motivert, pålagt av andre (eksempel KONA) eller organisasjonsdrevet. (Eksempel nytt prosjekt) Her kan vi merke oss at kun den første er personlig ønsket, mens de to andre er ikke etter eget ønske. Når vi ser at den gamle adferden (Ringe nye i stedet for å pleie gamle kunder) er den kjente adferd, har vi grunnlag til å vite at hvor vi er og hvor vi skal. Det å definere endringen som vi skal gjøre blir dermed første tips på veien i god endringsledelse.
- For å få til endringen må vi utøve god endringsledelse. Vi må få trykk på endringen, kollektivt og per person. Vi skal straks se på de faser som en person går gjennom, men for at dette skal skje må: Så her kommer tips til deg for å skape den adferden vi søker; nemlig god kundepleie via CRM bruk. Søke: 1-4 her.
- Så her har vi fire trinn hvor engasjement øker over tid gitt god endringsledelse. Det vi må merke oss her som prosjekt/prosessledere er om personer stagnerer på enkelte trinn. Vi ønsker oss også gode ambassadører før vi starter CRM systemet som sådan. Dersom du har et salgsteam som har flertallet av folk på nivå 2 eller lavere, vil du ikke lykkes. Dette handler om å flytte folk fra usikkerhet til bevissthet. Vi skal se mer på det
- Dere husker fra før mine tre spørsmål: Forstår vi, kan vi, vil vi. Fokus er her økt forståelse. Så, gitt at vi har sett på de stadier ang engasjement på en endring, Og gitt at vi har en trakt folk skal gjennom, For å få folk klare til endring, må vi altså øke forståelsen for endringen. En persons forståelse av en endring kan deles i tre kategorier, som jeg kommer tilbake til. Endringsledelse er der med en viktig forståelse for enhver leder. Og kanskje særlig i CRM prosjekter. CRM prosjekter er IKKE IT prosjekter, og skal IKKE ledes av IT enheter. Så derfor: Det er her viktig for en leder og erkjenne at denne overgangsfasen koster tid og penger. Ikke ha samme krav til en selger som både skal levere og endre samtidig. Vi er mennesker, ikke maskiner. Videre må en prosessleder ha en klar kommunikasjonsstrategi, og snakke på språk uten agenda eller skjulte motiv.
- Dere husker fra før mine tre spørsmål: Forstår vi, kan vi, vil vi. Her ser vi på om vi kan. Svaret her er enkelt nok. Opplæring. Vi ser dessverre at opplæringsposter er en salderingspost I de fleste norske crm prosjekter. Vi tilbyr våre kunder faste kurs per måned, men svært få aksepterer dette. Opplæringen må som minimum dekke: Opplæringsstrategi Plan Kurs Alle kurs bør ha klart definerte pedagodiske mål, forklare sammenheng, vise løsning, og oppgaver mot daglig bruk
- Dere husker fra før mine tre spørsmål: Forstår vi, kan vi, vil vi. Ingen endring blir, særlig i norge, gjennomført dersom den er verdt deres tid. Jeg spør Er en prosess definert, kjent, og akseptert… Siste punktet er meget vanlig for norsk ansatte Dersom de ikke ser verdi, blir den ikke aksepteret.
- Så oppsummert. Dersom vi skal få til en rask endring, må vi bli raskt klare med referanse til de tre siste slides. Forstår vi, kan vi, vil vi. Må være besvart før vi går i gang.
- Så, gitt at vi skal ha raske endringer, hvordan?
- Før jeg skal ta tipsene, må vi raskt se på vårt følelses register som du vil møte som endringsleder. Disbelief and denial «It wont happen to me». Respond: Share Information, inform about planned, whos affected, how and when Anger and blame Active resist: «Why should I change?» Resond:; Listen and acknowledge their reactions. Reluctant acceptance: «There is just to much to do now» «I’ll never learn the system – I need training» Respond Provide encouragement and support Training Involve staff in planning and setting goals Commitment Start focus on the future instead on dwelling on the past Respond: Conslidate the change. Recongnize and reward those who respond well to the change The process can halt. Negative to change labled as ressistance Make note of where people are in the process. Questions to audience: Examples you have seen in different stages How would you have liked you boss to react? Several questions to think through when working to get sales management and staff to fully commit to a new CRM system: What are some examples you have seen of these stages? How would you like your boss to react when you are in a specific stage? Where would you place yourself among the four emotional stages of change?
- So how can we then make the transisions? Vi må dele tiltakene i tre grupper Head or understanding means why the change is needed, what business results are desired and the logic and reason associated with the change. Heart or willingness refers to the benefits of the change, an appeal for commitment and support and recognizing and addressing what we have identified as resistance. Hand or ability deals with what the team specifically needs to DO differently and the skills needed to execute the change. Hode Forstår vi, Hjerte: Vil vi Hånden: kan vi
- Det viktige er å gi løsninger på problemer. Ikke skape nye. Vær spesifik Sett måltall/KPIer Det er vanlig å bruke superbrukere i slike prosjekter, men finn også Kongene believe in and want the change and attempt to obtain commitment and resources for it, but may lack the sponsorship to drive it. This can be defined as a person at any level of the organization who is skilled at initiating, facilitating, and implementing change. Kritikere are critical to managing and communicating change. These are people that are recognized and respected as leaders and possess a technical expertise. Disse nøkkelpersonene må være med på endringen i sitt tankesett for at du skal lykkes Oppsummert. Skap deg en kommunikasjonsplan som er tydelig på de praktiske fordelene med ditt CRM prosjekt.
- Sell quick wins som svar på hva er dette for meg? Dette er en utfordring for CRM systemer fordi gevinsten ikke nødvendigvis er lokal. Ting tar tid Derfor, i kravspek fasen, se om det er noen ting som løses innen dager, ikke uker Vi opplever mange kunder som velger tradisjonelle prosjektmetoder, men bruk av disse er i grunn galt. Mer større avstand fra spek til involvering er ikke selgere solgt på ideen. Derfor bør smidige metoder brukes hvor de ansatte får se gevinsten tidlig. Derfor, kjøre iterative løp, men fokus på en og en delprosess. Dette bygger opp større grupper som støtter endringen og oppgaven med endringsledelse blir enklere I denne prosessen får vi også fokus på samhandling, og skape forståelse av CRM er prosesser, ikke system. Folk agerer forskjellig til endringer: Do you react differently depending on the change? Why? How do others react (e.g., spouse, teammate, boss, client)? Identifisere motstand til endringen. Hvordan ser den ut, hvem står bak og hvorfor. Er det snakk om passiv motstand, eller aktiv motarbeidelse? Endringer som ikke er selvpåført, er oftere gjenstand for aktiv motstand. I din prosjektplan, må du derfor sette av tid til å snakke med folk som ikke vil. Ta dem på alvor ved å ta dem med i tidlige faser av prosjektet.
- Siste tips går på det jeg kaller HÅNDEN, eller evnen. Her kan tips som gode kommunikasjonsverktøy ala Yammer være viktige. Skap møteplasser for dialog. For at vi skal klare å møte «The age of the Customer» må vi som organisasjon meste utnyttelse av trender som big data, sosial analyse, innholdsmarkedsføring, performance markedsføring, mobilitet. Dette gjør vi kun ved skolering av de ansatte i fagene. Dette gjør at de selv skjønner hvorfor de må endre seg, og dermed reduseres motstand til endringen. Ikke bare tenk teknisk opplæring, men sett systemene i sammenheng. Akkurat som på en boligvisning… Hold trykket oppe hele tiden etter at nye prosesser og system er på plass. Husk at «performance dip» er naturlig i disse fasene. Folk må få fri.
- Oppsummert Vi har hørt på bakgrunnen til endringen. Denne må alle prosjekter definere i sine prosjektplaner Vi har sett på hva en endring er, og kan bruke denne informasjonen til å identifisere hvor en endringsprosess stopper, sliter eller går bra Vi har snakket om nøkkelspørsmål: Forstår vi, Kan vi, vil vi? Vi har sett hvordan du kan dele inn tiltak i tre kategorier: Hode, hjertet, hånden som et virkemiddel for å skape en god endringsprosjektplan.