Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014

SEFEN RAPORTTEJA 1/2014

Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa
Onway Oy

SUOMEN EKONOMILII

INLANDS EKONOMFÖRBUN

1 JOHDANTO..................................................................................................................................................... 5
2 OSAAMISEN JOHTAMINEN .......................................................................................................................... 6
2.1 Osaamisen määrittely ............................................................................................................................ 6
2.2 Ekonomin osaaminen ............................................................................................................................ 6
2.3 Osaamisen johtamisen osa-alueet ........................................................................................................ 7
3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ......................................................................................................................... 8
3.1 Yhteenveto viitekehyksestä .................................................................................................................. 8
3.2 Kvalitatiivinen osuus asiantuntijahaastattelut.................................................................................. 11
3.2.1 Haastateltavien valinta ..................................................................................................................... 11
3.2.2 Haastattelurunko .............................................................................................................................. 13
3.3 Ekonomikysely ..................................................................................................................................... 14
4 TULOKSET ..................................................................................................................................................... 15
4.1 Haastattelututkimus ............................................................................................................................ 15
4.1.1 Yksilönäkökulma - osaaja................................................................................................................. 16
4.1.2 Yksilönäkökulma - esimies............................................................................................................... 18
4.1.3 Työnantajan ja organisaation näkökulma ...................................................................................... 20
4.1.4 Tulevaisuus - Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa ................................ 22
4.1.5 Muut kysymykset – Tarkentavia näkemyksiä osaamisen johtamisesta. ...................................... 24
4.2 Web-tutkimus ...................................................................................................................................... 30
4.2.1 Web –tutkimuksen vastausaktiivisuus ja vastaajien jakautuminen ................................................... 30
4.2.2 Asiantuntijan osaaminen ja motivaatio .............................................................................................. 32
4.2.3 Lähiesimies osaamisen johtajana ....................................................................................................... 34
4.2.4 Vertailu esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä ....................................................................... 37
4.2.4 Osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat .............................................................................. 39
4.2.5 Organisaation kulttuuri ja strategia osaamisen johtamisessa............................................................ 42
4.2.5 Osaamisen johtamisen tulevaisuus .................................................................................................... 50
4.2.6 Yli 55-vuotiaiden asiantuntijoiden kokemus ei poikkea nuoremmista .............................................. 53
5 PÄÄTELMÄT JA POHDINTA ........................................................................................................................... 56
5.1 Yhteenveto............................................................................................................................................ 56
5.1.1 Asiantuntijan pitää koko ajan kehittyä ........................................................................................... 56
5.1.2 Esimiesten siirryttävä näennäiskuuntelusta oivalluttamiseen..................................................... 57
5.1.3 Avoimuudella saadaan ontuvat prosessit toimimaan.................................................................... 58
5.1.4 Yhteneväinen usko tulevaan ............................................................................................................ 59
5.1.5 Mikä muuttuu tulevaisuudessa........................................................................................................ 60
1

5.2 Johtopäätökset osaamisvajeen täyttämiseksi.................................................................................... 61
5.3 Kansainvälisyys on osa jokaisen yrityksen arkea myös osaamisen johtamisessa ................................ 62
5.4 Vanhempien ekonomien kokemukset eivät poikkea nuoremmista ...................................................... 63
5.5 Miten SEFE:n tulisi kehittää koulutuspolitiikkaa ja palvelujaan ............................................................ 63
5.6 Osaamisen johtamisen organisaatiomallit ............................................................................................ 64
Loppusanat: ................................................................................................................................................. 66
LÄHTEET JA TAUSTAMATERIAALIA............................................................................................................ 68
Kuva- ja taulukkoluettelo .............................................................................................................................. 69
LIITTEET......................................................................................................................................................... 71
LIITE 1. Tutkimuksen organisointi ja työryhmän esittely............................................................................. 71
LIITE 2. Haastattelujen toteutus .................................................................................................................. 72
LIITE 3. Webkyselyn toteutus ja lomake ...................................................................................................... 73
LIITE 4. AAA.1............................................................................................................................................... 86
LIITE 5. AAA.2............................................................................................................................................... 89
LIITE 6. AAA.3............................................................................................................................................... 91
LIITE 7. AAA.4............................................................................................................................................... 95
LIITE 8. AA.1 Osaamisen kehittämisen työkalut muut ................................................................................ 98
LIITE 9. Osaamisen johtamisen sanastoa................................................................................................... 100
LIITE 10. AA.2 Vertailu esimiehet ja alaiset vastaukset ............................................................................. 101

2

TIIVISTELMÄ
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa seuraavista kokonaisuuksista: kuinka osaamista johdetaan organisaatioissa,
mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa. Samalla halutaan selvittää,
kuinka SEFE pystyy tukemaan ekonomeja näissä tavoitteissa, mitä asioita pitää nostaa julkiseen keskusteluun ja mitä asioita
pitää ottaa huomioon SEFE:n omassa palveluja koulutustarjonnassa.
Tutkimusmenetelminä käytettiin kvalitatiivisen osuuden osalta henkilökohtaisia puhelinhaastatteluja ja kvantitatiivisen
osuuden osalta Web-kyselyä. Haastatteluja toteutettiin yhteensä 24 kappaletta. Eri toimialoja ja rooleja edustaneet haastatellut
koostuivat asiantuntijoista, esimiehistä, HRD-asiantuntijoista ja tutkijoista. Kaikkiaan haastattelujen avulla löydettiin 318
erilaista ja yksilöllistä odotusta tai kriteeriä hyvälle osaamisen johtamiselle. Haastateltavien omat odotukset (0–100 %) olivat
täyttyneet 66-prosenttisesti, joten osaamisen johtamisessa on parantamisen varaa.
Kvalitatiivista tutkimusta käytettiin pohjana kvantitatiivisen tutkimuksen toteuttamiseen. Kvantitatiivisella tutkimuksella
haluttiin selvittää, näkyvätkö haastattelututkimuksessa esiin tulleet asiat ekonomien arjessa ja työssä. Koska ekonomeja toimii
sekä asiantuntijoina että esimiehinä, kysymyslomake jaettiin kahteen näkökulmaan. Tutkimukseen vastasi yhteensä 1 231
henkilöä, joista asiantuntijoita oli n=745 kpl ja esimiehiä n=479 kpl. Kokemukset osaamisen johtamisen onnistumisesta
vaihtelevat toimialoittain ja työtehtävittäin. Keskimäärin 40 % vastaajista koki osaamisen johtamisen onnistuvan, kun taas 60 %
koki, ettei se onnistu. Asiantuntijoista peräti 68 % kokee, että osaamisen johtaminen omassa organisaatiossa ei ole
kokonaisuutena onnistunutta.
Tutkimus tuo selkeästi esille osaamisen johtamisen haasteet erityisesti johtamisongelmana. Asiantuntijoiden ja esimiesten
kokemusten välillä on selkeä ristiriita. Asiantuntijat pitävät omaa motivaatiotaan ja kykyään osaamisen kehittämiseen
korkeana, ja esimiehet taas

näkevät näillä alueilla ongelmia. Toisaalta esimiehet kokevat, että heillä on kyky tunnistaa

osaaminen ja näyttää suuntaa, vaikka alaiset eivät ole samaa mieltä. Asiantuntijoilla ja esimiehillä on eriävä käsitys osaamisen
johtamisen onnistumisesta, mutta osapuolilla on kuitenkin yhteneväinen näkemys tulevaisuudesta.
Osaamisen johtamisen työkalut ovat osa organisaation yleisiä johtamisen työkaluja. Esimiehet toteuttavat heille annettua
tehtävää ja joutuvat sitoutumaan prosesseihin ja siten suhtautumaan niihin asiantuntijoita positiivisemmin. Asiantuntijat
kokevat,

että

esimies

piiloutuu

prosessien

taakse,

eikä

toteutetuista

kehityskeskusteluista

ja

henkilöstön

työtyytyväisyyskyselyistä huolimatta mitään tapahdu. Kehityskeskustelu on yleisin työväline, ja isommissa yrityksissä on
formaaleja prosesseja onnistuttu toteuttamaan paremmin kuin pienissä. Kun kyse on asiantuntijoiden onnistumisesta osaamisen
johtamisessa, näkemykset ovat hyvin yhteneväiset. Esimiesten onnistumisesta taas ollaan eri mieltä. Yhtä lailla näkemykset
poikkeavat, kun kysytään organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtamisessa.
Yhtä mieltä ollaan siitä, että työn merkityksellisyys ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen nousevat jatkossa entistä
tärkeämmiksi työpaikan valintakriteereiksi. Samoin uskotaan, että tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laajaalaisempaa osaamista. Vastaajat myös uskovat, että omassa organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen–viiden vuoden
päästä. Samalla kilpailu osaajista tulee kiihtymään. Vastaajat eivät kuitenkaan usko urakierron ja tehtävien vaihdon
nopeutumiseen. Tutkimuksen perusteella ekonomeilla on käsitys, etteivät oman organisaation osaamisen johtamisen työkalut
ja toimintatavat muutu merkittävästi seuraavan kolmen–viiden vuoden aikana, eikä organisaatio aio myöskään lisätä
panostusta osaamisen johtamiseen. Onko vaarana, että organisaatioihin syntyy tämän seurauksena osaamisvaje?
SEFE:llä on mahdollisuus olla mukana vaikuttamassa työn laatukriteereihin ja siihen, kuinka ekonomit pystyvät kehittämään
itseään ja tekemään työstään entistä merkityksellisempää. Palkkakeskustelun rinnalle tulisi nostaa työn merkityksellisyys ja
itsensä kehittäminen. Koulutuksessa (SEFE:n palvelut) tulee huomioida toimialakohtaiset jaot ja roolitukset.

ASIASANAT:

osaaminen, osaamisen johtaminen, osaamisen kehittäminen, henkilöstön
kehittäminen, ekonomi

3

EXECUTIVE SUMMARY
The purpose of this survey is to provide information on how talent is managed in organizations. What is important for
individual experts and how talent management will evolve in the future? At the same time we want to find out how SEFE can
support business school graduates in this goal. What topics need to be raised into public discussion and what topics need to be
considered in SEFE’s own service and training offering?
Different survey methods were used. Personal telephone-interviews were used in the qualitative phase. The quantitative part
was conducted as a WEB-survey. All together 24 people were interviewed representing different roles and businesses. These
were experts, managers, HRD-professionals and researchers. We found a total of 318 different and unique expectations or
criteria to define good talent management. The personal expectations (0-100%) were met by a score of 66%. This proves there is
room for improvement.
The qualitative research was also used as a basis for the quantitative survey. The purpose of the quantitative survey was to
distinguish if the topics revealed in the interviews would emerge in the daily work of business school graduates. As business
school graduates work as experts and managers (supervisors), the questionnaire represented two points of view. Altogether
1231 people responded. This was divided into 745 experts and 479 managers. The perception on of how successful talent
management has been varies between industries and job roles. In average 40% of respondents perceived talent management as
successful and 60% as unsuccessful. Even up to 68% of experts feel that talent management in their own organization is not
successful.
The survey clearly indicates that the challenges in talent management are really management issues. There is a clear conflict
between experts and managers opinions. Experts feel they have high motivation and skills to develop own talent whereas
managers see this as an issue. On the other hand managers think they have a skill to identify talent and ability to show
direction, whereas experts disagree. The managers and experts also disagree on overall success of talent management, while
both have a unified view of the future.
Talent Management tools are part of the general tools to manage an organization. The managers have been assigned a task to
supervise and are therefore more committed to processes and see them in a more positive light. The experts feel that the
managers are hiding behind the processes and despite development discussions nothing seems to happen. Development
discussions are the most used tool. Formal processes have been adapted better in larger organizations than small ones. There is
a unified view on experts success in talent management. However the view differs strongly when managers’ performance is
reviewed. The view differs also in regards to top managements or HRD departments’ success in talent management.
There is a unified perception that meaningfulness of work as well as self-development is becoming more important criteria for
choosing a job. There is also a mutual understanding of broader skill set requirements in the future. The respondents also
believe that new talent is needed in their organization in 3-5 years. At the same time competition for talents and experts will
accelerate. However the respondents don’t believe in acceleration of career advancement or job rotation. According to the
survey business school graduates believe that talent management tools and processes will not develop significantly and
organizations will not increase stakes in talent management in the next 3-5 years. Does this mean there is a danger for talent
deficit in organizations?
SEFE has an opportunity to be part in setting job quality criteria, how business school graduates can develop themselves and
how to make work more meaningful. Self-development and work meaningfulness as a topic should be raised to same level as
salary negotiations. SEFE training services should pay attention to industry differences and different job roles.

KEY WORDS:

talent, expertise, talent management, talent development, employee
development, business school graduate (ekonomi)

4

1 JOHDANTO
Taitavalla osaamisen johtamisella saavutetaan kilpailuetua ja kustannussäästöjä sekä ylläpidetään
henkilökunnan motivaatiota. Organisaatiossa oleva osaaminen pitää tunnistaa ja löytää.
Organisaatiolta puuttuvaa osaamista voidaan hankkia kehittämällä omaa henkilökuntaa,
palkkaamalla uusia työntekijöitä tai hankkimalla osaamista verkostoilta. Organisaation sisäiset ja
ulkoiset osaajat täytyy ohjata toteuttamaan organisaation yhteistä päämäärää. Tässä tutkimuksessa
halutaan erityisesti keskittyä osaamisen johtamisen -teemaan eli siihen, kuinka yrityksissä ja
organisaatioissa varmistetaan, että niillä on riittävä osaaminen strategian mukaisten päämäärien
toteuttamiseksi.
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa seuraavista kokonaisuuksista: kuinka
osaamista johdetaan yrityksissä ja organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten
osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa. Tutkimuksen avulla halutaan ymmärtää, kuinka
osaamisen johtaminen kehittyy ekonomien työympäristössä ja miten ekonomien ja näiden
organisaatioiden pitää kehittyä, jotta ne pysyvät kilpailukykyisinä myös tulevaisuudessa. Samalla
halutaan selvittää, kuinka SEFE pystyy tukemaan ekonomeja tässä tavoitteessa. Mitä asioita pitää
nostaa

julkiseen

keskusteluun

ja

mitä

asioita

pitää

ottaa

huomioon

palvelu-

ja

koulutustarjonnassa?
Tavoitteena on selvittää, ollaanko organisaatioissa toteutettavaan osaamisen johtamiseen ja
käytettäviin toimintatapoihin tyytyväisiä. Tutkimusmenetelminä on kvalitatiivisen osuuden osalta
haastattelut ja kvantitatiivisen osuuden osalta Web-kysely. Kvalitatiivinen osuus toteutettiin ensin,
koska sillä haluttiin varmistaa myös kvantitatiivisen osuuden onnistuminen. SEFE toimi
tutkimuksen tilaajana ja Onway Oy vastasi tutkimuksen käytännön toteutuksesta.

5

2 OSAAMISEN JOHTAMINEN

2.1 Osaamisen määrittely

Osaaminen on laaja käsite, joka voidaan määritellä tieteellisesti hyvin monella tavalla (kts. Anna
Hartikaisen tutkimus: 4/2011 Ekonomien ammatillisen osaamisen kehittäminen – työnantajien asenteet ja
panostukset s. 22-24). Osaaminen voi koostua hyvin monenlaisista erilaisista tiedoista ja taidoista,
henkilön kyvystä soveltaa osaamistaan ja hänen motivaatiostaan.
Tässä tutkimuksessa on keskitytty osaamisen johtamiseen niin yksilö- kuin organisaatiotasolla.
Tutkimuksen kiinnostuksen kohteena on sekä henkilöiden kyky hyödyntää heillä jo olevaa
osaamista että kyky hankkia puuttuvaa osaamista omilta kollegoilta, verkostoilta tai
organisaatiolta. Osaaminen on organisaatiossa ja verkostoissa hajallaan oleva resurssi-, tieto- ja
taitopääoma, jota pitää osata oikealla tavalla ohjata päämäärän saavuttamiseksi. Osaamisen
johtaminen koostuu sekä lähiesimiesten toiminnasta että organisaation johtamistyön tueksi
luomista prosesseista, työkaluista ja toimintatavoista. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan erityisesti
eri yksilöiden eli asiantuntijoiden osaamista, lähiesimiesten kykyä johtaa osaamista ja
organisaatioiden prosesseja.

2.2 Ekonomin osaaminen

Tutkimuksessa keskitytään ekonomien arjessa näkyvään osaamiseen ja sen johtamiseen. Tämä
osaaminen on hyvin laaja-alaista, ja se koostuu sekä teknisistä taidoista että ihmisten ja asioiden
johtamisesta. Ekonomit ovat työelämässä usein asiantuntijan roolissa. Asiantuntijalla on
(kauppatieteiden)

peruskoulutus,

koulutuksen

jälkeen

hankittua

teoreettista

osaamista

(täydennyskoulutusta ja myös muita tutkintoja), työkokemusta, verkostoitumistaitoja ja kyky sekä
halu soveltaa osaamistaan.
Ekonomit toimivat usein esimiehen roolissa. Esimiehenä ekonomi johtaa asiantuntijoita, ja toimii
usein myös itse asiantuntijana. Ekonomi toimii usein esimiehenä asiantuntijaorganisaatiossa, jossa
osaaminen voi olla laaja-alaista ja hajautunutta. Onnistuneessa esimiestyössä tunnistetaan kaikki
tarpeellinen osaaminen, hankitaan muualta puuttuva osaaminen tai kehitetään alaisia
laajentamaan osaamistaan. Esimiehen tehtävänä on myös kanavoida organisaation tai tiimin
osaaminen oikein, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa.

6

2.3 Osaamisen johtamisen osa-alueet

Osaamisen

johtaminen

on

ensisijassa

ihmisten

johtamista

organisaation

tavoitteiden

saavuttamiseksi. Jotta osaamista voidaan johtaa, organisaatioiden pitää tietää, mitä osaamista
organisaatiossa jo on ja minkälaista osaamista tarvitaan asetettujen päämäärien saavuttamiseksi.
Tämän perusteella voidaan arvioida, miten osaamista pitää kehittää. Olennainen osa osaamisen
johtamista on myös se, kuinka organisaatiossa olevasta osaamisesta pidetään kiinni.
Osaamisen johtamisen strategian muodostavat ne aktiviteetit ja prosessit, joilla 1) tunnistetaan
systemaattisesti erilaiset organisaation kestävää kilpailuetua tukevat avainroolit, 2) kehitetään
ryhmä potentiaalia omaavia ja tuloksia tekeviä ihmisiä täyttämään nämä roolit ja 3) kehitetään
henkilöstöresurssiarkkitehtuuri, joka mahdollistaa roolien täyttämisen

niihin soveltuvilla

henkilöillä ja varmistaa heidän sitoutumisensa organisaatioon. (Collings ja Mellahi, 2009)
Osaamisen johtamisessa on siis kyse siitä, että organisaatiot toimivat strategiansa mukaisesti ja
harkiten 1) houkutellessaan, hankkiessaan ja valitessaan, 2) kehittäessään ja kouluttaessaan ja 3)
sitouttaessaan osaajia.

7

3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS

3.1 Yhteenveto viitekehyksestä

Kuva 1. Tutkimuksen viitekehys

Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, kuinka osaamista johdetaan yrityksissä. Näkökulmina
ovat:
1)

osaajan eli asiantuntijan perspektiivi (miten tunnistetaan hyvä osaaja, mitä hän tarvitsee
voidakseen hyödyntää osaamistaan parhaalla mahdollisella tavalla ja kuinka hänen
taitojaan tulisi kehittää)

2) lähiesimiehen rooli osaajan eli asiantuntijan työn ja osaamisen ohjauksessa
3) organisaation toiminta ja puitteet sekä prosessit
4) tulevaisuus (miten osaamisen johtaminen kehittyy ja mitä vaatimuksia tulevaisuus asettaa)
Asiantuntijana eli osaajana tarkastellaan SEFE:n jäsenkuntaa eli tyypillisiä ”valkokaulus”työntekijöitä. Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat:
8

-

Miten onnistunut osaamisen johtaminen näkyy asiantuntijalle?

-

Mitä ominaisuuksia työnantaja ja esimies näkevät hyvällä osaajalla?

-

Kuinka osaaja kehittää omaa osaamistaan, ja mistä hän tietää, mitä osaamisen aluetta hänen tulee
kehittää?

-

Kuinka osaaja voi täydentää puuttuvaa osaamista joko organisaation sisällä tai verkostoja
hyödyntämällä?

-

Minkälainen on osaaja / asiantuntija, ja kuinka hänen tulee toimia omalta osaltaan yrityksen /
organisaation osaamispääoman vaalimisessa, kehittämisessä ja hyödyntämisessä?

Toinen näkökulma käsittelee lähiesimiehen roolia osaamisen johtajana. Minkälainen on hyvä
osaamisen johtaja / lähiesimies, ja kuinka hän pystyy motivoimaan ja ohjaamaan osaajaa/osaajia?
Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat:
-

Miten osaaja kokee esimiehen toiminnan oman osaamisen hyödyntämisessä ja työn ohjauksessa?

-

Kuinka esimies näkee hyvien osaajien ja asiantuntijoiden roolin?

-

Mikä on esimiehen vastuu osaamisen kehittämisessä?

Organisaatio luo puitteet koko toiminnalle ja osaamisen johtamiselle. Tutkimuksessa halutaan
myös selvittää, mitä menetelmiä ja prosesseja organisaatioissa käytetään. Tästä näkökulmasta
kiinnostavia kysymyksiä ovat:
-

Mitä prosesseja ja menetelmiä vastaajat nimeävät?

-

Kuinka laajasti ja millä frekvenssillä prosesseja käytetään?

-

Vastaajien kokemus siitä, kuinka prosessit ja menetelmät toimivat?

-

Organisaatio luo kulttuurin, jossa riippumatta käytettyjen prosessien muodoista syntyy tahtotila
oppia ja kehittää koko ajan. Miten organisaation kulttuuri koetaan?

Neljäs näkökulma on tulevaisuus, joka tuo mukanaan uusia sukupolvia työelämään. Heillä saattaa
olla uudenlaisia odotuksia ja näkemyksiä siitä, miten osaamista kehitetään. Tästä näkökulmasta
kiinnostavia kysymyksiä ovat:
-

Tulevaisuuden vaatimukset osaajan / asiantuntijan näkökulmasta. Riittääkö nykyinen osaaminen, ja
tietääkö hän, mitä osa-alueita tulee kehittää?

-

Esimiesten käsitys siitä, kuinka osaajien johtaminen muuttuu. Muuttuuko työnteon tapa?
Muuttuuko johdettavien toiminta?

-

Organisaation näkökulma. Kuinka prosesseja joudutaan kehittämään?

-

Muuttuuko työn tekemisen tapa?

9

Tutkimuksen viitekehys on hyvin monitahoinen ja näkökulmia on useita. Tutkimusryhmä halusi
saada mahdollisimman kattavan näkemyksen tärkeimmistä tekijöistä. Tutkimuksessa haluttiin
selvittää myös asioita, joita tutkimusryhmä ei osannut ennakkoon määrittää ja siten laatia niitä
koskevia kysymyksiä.
Tähän lähestymistapaan soveltui Onwayn kehittämä vuorovaikutteinen haastattelumenetelmä,
jossa vastaaja voi itse päättää myös häneltä kysyttävät kysymykset (ks. tarkemmin menetelmän
esittely, liite 2). Lisätiedon saamiseksi kvalitatiivinen tutkimus toteutettiin ensin. Näin saatiin
laajempi käsitys tärkeistä näkökulmista ja kysymyksistä, jotka voitiin ottaa huomioon
kvantitatiivisessa osuudessa. Tutkimustapa poikkesi täten perinteisestä toteutustavasta, jossa
kvalitatiivinen osuus toteutetaan usein vasta jälkikäteen, kun halutaan syventää tutkimuksessa
esiin nousseita havaintoja. Haastatteluihin päätettiin valita tutkimuksen viitekehyksen mukaiset
neljä

pääteemaa. Nämä pääteemat liittyvät henkilöihin,

esimieheen,

organisaatioon

ja

tulevaisuuteen.

10

3.2 Kvalitatiivinen osuus asiantuntijahaastattelut
Kvalitatiivisen

osuuden

menetelmäksi

valittiin

Onwayn

kehittämä

vuorovaikutteinen

haastattelumenetelmä. Menetelmä on osoittautunut hyvin tehokkaaksi keinoksi selvittää
haastateltavien henkilöiden spontaaneja odotuksia selvitettävän asian suhteen. Onwayllä on
menetelmästä satojen haastattelujen kokemus.
Haastattelumenetelmässä ennalta valitulle henkilölle soitetaan hänen valitsemanaan ajankohtana,
jolloin henkilö on varannut itselleen haastatteluun tarvittavan ajan ja on siten valmis keskittymään
haastatteluun. Haastattelut tehdään puhelimitse, jolloin ne ovat helposti järjestettävissä ja niistä
poistuvat muut ulkoiset ärsykkeet.

3.2.1 Haastateltavien valinta
Haastateltavien

otannan

haluttiin

kuvaavan

mahdollisimman

hyvin

ekonomikunnan

jakaantumista ja tuovan siten esille eri näkökulmat. Otantaan tavoiteltiin henkilöitä seuraavasti:
-

-

-

SEFE:n jäsenrekisteristä tehty satunnaisotanta koskien suurimpia jäsenryhmiä edustavia
henkilöitä:
o Jalostus ja teollisuus - asiantuntijat
o Jalostus ja teollisuus - esimiehet
o Julkinen hallinto ja koulutus - asiantuntijat
o Julkinen hallinto ja koulutus - esimiehet
o Kauppa ja rahoitus - asiantuntijat
o Kauppa ja rahoitus - esimiehet
o Palvelut liike-elämälle - asiantuntijat
o Palvelut liike-elämälle - esimiehet
Tutkimusryhmän valitsemat HRD-asiantuntijat eli henkilöt, jotka edustavat henkilöstön
kehittämisen asiantuntemusta yrityksissä
Tutkimusryhmän valitsemat osaamisen johtamisen asiantuntijat yliopistomaailmasta
(näkökulmana sekä oman organisaation osaamisen johtaminen että tutkimusnäkökulma
osaamisen johtamisen ideaaliin)
Kansainvälinen näkökulma (syntyperältään ulkomainen henkilö tai kulttuurinäkökulma)
Tutkimusryhmän valitsemat Startup-yritysten edustajat

Onway kontaktoi valikoitujen henkilöiden joukosta sovittuja henkilöitä puhelimitse ja
sähköpostilla.

Haastateltavien

kanssa

sovittiin

heille

sopiva

erillinen

haastatteluaika.

Jäsenrekisteristä poimitun otoksen mukaisille henkilöille lähetettiin kutsukirje (liite 2). Parin
ensimmäisen päivän aikana ilmoittautui riittävä määrä halukkaita osallistujia, jotka valitsivat
verkkokalenterista itselleen sopivan ajan. Haastateltavat suhtautuivat positiivisesti haastatteluun
ja sen toteutustapaan. Haastattelut tehtiin pääasiassa syys-lokakuussa 2013. Haastatteluihin kului
aikaa keskimäärin 40 minuuttia. Osa asiantuntijahaastatteluista kesti tunnin, kun henkilöillä oli
11

mahdollisuus taustoittaa näkemyksiään laajasti. Haastateltavat jakaantuivat hyvin suunnitelman
mukaisesti:
Haastateltavien jakauma tehtävä (n=24)

35 %

35 %

Asiantuntijoita
Esimiehiä
HRD-ammattilaisia

30 %

Kuva 2. Haastateltavien jakauma tehtävittäin
Haastateltavien jakauma toimiala (n=24)
Jalostus ja teollisuus
8%

Julkinen hallinto ja koulutus

12 %

8%

Kauppa ja rahoitus
13 %

8%

Palvelut liike-elämälle
Henkilöstön kehitys

13 %

17 %

Yliopistot
KV-näkökulma

21 %

Start-up yritykset

Kuva 3. Haastateltavien jakauma toimialan mukaan

12

3.2.2 Haastattelurunko

Haastattelussa henkilöitä pyydettiin määrittelemään ihannetilan mukaisia spontaaneja odotuksia
seuraaviin asioihin:
-

TEEMA 1 – Yksilö-näkökulma: Minkälainen on mielestäsi hyvä osaaja? (asiantuntija vastaa
omasta näkökulmastaan ja myös arvioi 0–100 %. Esimies/johtaja arvioi, miten hyvin keskimäärin
omat johdettavat osaajat/asiantuntijat ovat suoriutuneet.)

-

TEEMA 2 – Esimies/Osaamisen johtaja: Minkälainen on mielestäsi hyvä osaamisen johtaja (eli
esimies); mitä ominaisuuksia hämellä on? Esimies-/johtaja vastaa omasta näkökulmastaan ja myös
arvioi 0–100 %. Asiantuntija arvioi oman esimiehensä.)

-

TEEMA 3 – Työnantaja/organisaatio: Minkälainen on mielestäsi hyvä työnantaja osaamisen
johtajana? (Kukin arvioi oman organisaationsa onnistumisen 0–100 %.)

-

TEEMA 4 – Tulevaisuus: Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa (kolmen–
viiden vuoden kuluessa, entä kymmenen vuoden kuluessa) hyvän osaamisen johtamisen
ominaisuuksina?

-

TEEMA 5 – Muut avoimet kysymykset:
o

Kuka on mielestäsi vastuullinen osaamisen johtamisesta omassa yksikössäsi?

o

Tuottaako osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja arvioitavissa
olevaa hyötyä toiminnallenne?

o

Onko organisaatiossanne osaamiskartoituksia (prosessit, järjestelmät, kuinka toimii)?

o

Kuinka

suunnitelmallisesti

järjestelmiä/prosesseja

käytetään

yksilöiden

osaamisen

kehittämisessä?
o

Mitkä ovat osaamisen johtamisen suurimmat haasteet?

o

Mitä haluaisit tietää osaamisen johtamisesta yrityksissä? Mitä tutkittavia asioita tai
kysymyksiä tulee mieleen?

o

Miten näet ammattiliiton, esim. SEFE:n, roolin osaamisen johtamisessa? Saatko neuvoja,
koulutusta tai palveluja?

o

Onko osaamisen johtaminen organisaatiossaanne strateginen työkalu?

o

Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua?

Jokainen haastateltava vastasi teemoihin 1–4. Teeman 5 kysymyksiin vastattiin tilanteen ja
ajankäytön mukaan. Ensimmäisissä osissa kukin haastateltava luetteli mielestään tärkeitä
odotuksia ja ihannetilan mukaisia ominaisuuksia. Tämä jälkeen haastateltavat arvioivat, miten
nämä odotukset ovat täyttyneet. Menettely tuottaa tietoa siitä, mitä asioita pidetään tärkeinä ja
missä kohdissa koetaan ongelmia tai puutteita.
Lisäkysymysten avulla pyrittiin saamaan tietoa asioista, jotka eivät olleet välttämättä nousseet
esille spontaaneissa odotuksissa.

13

3.3 Ekonomikysely
Kvalitatiivista tutkimusta käytettiin pohjana kvantitatiivisen tutkimuksen toteuttamiseen.
Kvantitatiivisella tutkimuksella haluttiin selvittää, näkyvätkö haastattelututkimuksessa esiin
tulleet asiat koko ekonomikunnan arjessa ja työssä.
Koska ekonomikunta jakaantuu sekä asiantuntijoihin että esimiehiin, jaettiin myös
kysymyslomake kahteen näkökulmaan. Tutkimusta varten rakennettiin kaksiportainen
kysymyslomake. Toisen osion kysymykset määräytyivät ensimmäisen sivun ”Roolisi”-valinnan
mukaan. Tähän vastaajalla oli mahdollisuus valita 1) Asiantuntija/toimihenkilö (ei
esimiesvastuuta) tai 2) Esimies.
Kvantitatiivisen tutkimuksen otokseen päätettiin valita aikaisemmin käytetty rajaus:
1. Toimiala / Jalostus/teollisuus - asiantuntija
2. Toimiala / Jalostus/teollisuus - esimies
3. Toimiala / Kauppa ja rahoitus - asiantuntija
4. Toimiala / Kauppa ja rahoitus - esimies
5. Toimiala / Palvelut liike-elämälle - asiantuntija
6. Toimiala / Palvelut liike-elämälle - esimies
7. Toimiala / Julkinen hallinto/koulutus/muut - asiantuntija
8. Toimiala / Julkinen hallinto/koulutus/muut - esimies
Kyselyn toteutus ajoittui loka-marraskuun vaihteeseen, jolloin SEFE:n jäsenistöllä oli muitakin
kyselyjä käynnissä. Otosta pyrittiin rajaamaan siten, että henkilöille ei olisi mennyt samaan aikaan
muita tutkimuskutsuja. Rajauksen jälkeen jäljelle otokseen jäi n. 13 300 henkilöä.
Onway

toteutti

kysymyslomakkeen

QuestBack/Digium-tiedonkeruuratkaisulla.

Vastaajille

lähetettiin sähköpostitse osallistumiskutsu. Tutkimukseen oli mahdollista vastata suomeksi tai
ruotsiksi (ruotsin kielellä vastasi

n. 10 % haastatelluista). Sähköpostisaate sisälsi linkin

tutkimuslomakkeeseen (liite 3). Web-tutkimus laadittiin siten, että lähes kaikkiin kysymyksiin
pyydettiin arviointia asteikolla 1–5, jossa 1 tarkoitti huonoa onnistumista ja 5 hyvää onnistumista.
Myöhemmin tuloksissa esitetyt luvut on laskettu keskiarvoina tai ryhmiteltyinä vastausjakaumiksi
siten, että vastaukset 4 ja 5 tarkoittavat ”hyvää tulosta”, 3 ”neutraalia” ja vastaukset 1 ja 2 ”huonoa
tulosta”.

14

4 TULOKSET

4.1 Haastattelututkimus
Haastattelujen (n=24) vastaajaprofiili vastasi tavoiteltua, ja johtopäätöksiä voidaan näiltä osin pitää
luotettavina. Haastatteluja toteutettiin hieman alkuperäistä tavoitetta (15–20) enemmän.
”Ylimääräisten” haastatteluiden haastateltavat olivat lähinnä joko HRD-asiantuntijoita tai
yliopistotutkijoita. Haastateltavat luettelivat ensin spontaanit odotuksensa kunkin teeman (yksilö,
esimies, organisaatio, tulevaisuus) suhteen ja sitten määrittelivät, kuinka omat odotukset olivat
täyttyneet (0–100 %). Lisäkysymyksillä tarkennettiin tärkeitä osa-alueita.
Haastateltavien omat odotukset olivat keskimäärin täyttyneet 66-prosenttisesti, joten osaamisen
johtamisessa on parantamisen varaa. Yksittäisten vastausten hajonta oli maksimaalinen 0–100 %.
Haasteet nähdään usein siellä, mihin itse ei voida kovin hyvin vaikuttaa eli organisaatiossa, ja
itseään jokainen arvioi ehkä hieman lempeämmin. Esimiehen onnistuminen taas on osaajan ja
organisaation välimaastossa.

100 %

72 %
66 %

67 %

62 %

65 %

Organisaatio

Tulevaisuus

50 %

0%
Kokonaisuus

Osaaaja

Esimies

Sefe - Osaamisen johtaminen haastattelut (n=24)
Kuva 4. Osaamisen johtamisen onnistuminen suhteessa henkilökohtaisiin odotuksiin

15

4.1.1 Yksilönäkökulma - osaaja

Kun haastateltavia pyydettiin määrittelemään hyvän osaajan ominaisuuksia, saimme yhteensä 87
erilaista ominaisuutta. Liitteessä 4 on lueteltu kaikki yksittäiset ominaisuudet ja odotusten
täyttyminen (0–100 %). Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet
luokiteltiin kolmeen ryhmään (kuva 5).

8 kpl
28 kpl

1 = Perustiedot ja taidot
(toimiala, markkina, tuotteet,
teoriat)
2 = Halu kehittyä,
mukautumiskyky, motivaatio
muuttua

50 kpl

3 = Halu jakaa tietoa ja toimia
sosiaalisesti verkostoissa

Kuva 5. Yksilön osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella

Useat haastateltavat pitivät tärkeänä, että osaajalla on riittävä perusosaaminen ja teoreettinen
tausta. Määritelmiä olivat muun muassa: ”aidosti tuntee tehtävänsä tietoperustan – koulutus” tai
”ammattitaitotaso pitää olla (opetettua tai itse hankittua)”. Vielä tärkeämpänä pidettiin jatkuvaa
itsensä kehittämistä, mikä käy ilmi seuraavista määritelmistä: ”halu kehittyä - maailma ei ole
valmis”, ”kriittinen mukautuvuus - kyky haastaa ja kehittää” tai ”oppimisketteryys (soveltaa,
mukauttaa)”.
Opitusta tiedosta ja uuden oppimisesta ei kuitenkaan ole hyötyä, jos ei ole kykyä ja halua jakaa
tietoa muille. Tätä kuvattiin muun muassa ominaisuuksilla ”halu jakaa osaamistaan” ja ”kyky ja
tahto jakaa tietoa”.
Haastateltavat myös arvioivat, kuinka hyvin heidän määrittelemänsä odotukset ovat täyttyneet
asteikolla 0–100 % (kuva 6). Osaajien perustietoja, kuten peruskoulutusta, toimiala- ja
markkinatuntemusta arvioitiin keskimäärin korkeaksi (lähes 80 %). Halu kehittyä oli kohtalainen,
mutta ei yhtä korkea (runsaat 70 %). Haasteellisimmaksi alueeksi nähtiin kyky ja halu jakaa
osaamista, joka jäi keskimäärin alle 60 prosentin. Tulokseen vaikutti tämän osa-alueen saamat
16

heikoimmat arvosanat: ”halu jakaa osaamistaan = 20 %”, ”kyky jakaa omaa osaamistaan = 25 %”,
”verkostoitumistaito = 25 %”. Tämän nähtiin liittyvän asenteisiin. Heikoimpana yksittäisenä
arviona oli ”halu poiketa kaavasta ja innovatiivisuus = 10 %”, joka luokiteltiin ryhmään 2.
Odotusten täyttyminen "osaaja/yksilö"-mittarien osalta

100 %
79 %
73 %
59 %
50 %

0%
1 = Perustiedot ja taidot
(toimiala, markkina,
tuotteet, teoriat)

2 = Halu kehittyä,
mukautumiskyky,
motivaatio muuttua

3 = Halu jakaa tietoa ja
toimia sosiaalisesti
verkostoissa

Kuva 6. Kokemukset yksilö-näkökulmasta suhteessa odotuksiin

Parhaina yksittäisinä asiantuntijan ominaisuuksina nähtiin mm. ”jatkuva halu oppia = 100 %”,
”jatkuvasti kehittyvä = 100 %”, ”joustavuus uuden oppimiseen = 100 %”, ”tehtävään sopivat
ominaisuudet = 100 %”, ”voimakas motivaatio – orientaatio = 95 %”, ”tietää ihmisiä ja verkostot,
kenen kanssa asioita on mahdollista selvittää = 95 %” , ”välineet on hallussa – perusammattitaito =
95 %”, ”osaa suhtautua kriittisesti tietoon – verifioi = 95 %”.
Haastateltavien luettelemista ominaisuuksista yli puolet liittyi motivaatioon ja yksilön haluun
kehittyä. Nämä ovat asioita, jotka on helppo nähdä yksilön vastuulla. Annetuista vastauksista yli
kolmessa viidesosassa pidettiin onnistumista yli 80 %:n arvoisena. Kriittisemmin suhtauduttiin
yksilöiden kykyyn tai haluun proaktiivisesti kyseenalaistaa osaamistaan. Yksilön on usein
helpompaa olla mukavuusalueellaan kuin lähteä muuttamaan totuttuja tapoja. Eräs haastateltava
kuvasi asiaa seuraavasti: ”pelottaa ihmiset, jotka luulee olevansa valmiita”. Toinen haastateltava
totesi: ”vaikka on tohtorin väitöskirja, niin pitää olla innostus oppia”.

17

Kolmas luokitteluryhmä eli ”halu jakaa tietoa” sai selkeästi vähiten mainintoja ja myös pienimmän
onnistumisarvion. Tämä saattaa liittyä myös yleisempään kulttuurinäkökulmaan, jossa osaaja
toimii yksin, eikä tiedon jakamiseen ehkä edes kannusteta tai sitä ei nähdä kovin tärkeänä. Kun
asiasta ei puhuta, sitä ei osata edes kaivata.
Haastateltavat taustoittivat laajasti vastauksiaan, ja tätä kautta syntyi hyviä määritelmiä osaajista:
-

”Hyvä osaaja on oppimishaluinen, näkee itsensä kehittymisen tärkeäksi. Uskaltaa haastaa ja
kyseenalaistaa. Heillä (haastateltavan yritys) käytetään termiä oppimisketteryys, joka tarkoittaa
myös kykyä soveltaa ja mukauttaa.”

-

”Tietämyksen soveltamiskyky lähtee kehittyneestä kontekstin tajusta. Pitää ymmärtää maailmaa
laajasti. Yksilön pitää tuntea liike-elämää ja toiminnan kokonaisuutta ennen kuin voi soveltaa
tietämysperustaa. Motivaatio: pitää haluta tiedon soveltamista – intohimo, asioiden omaksumiskyky
ja reflektointi - oman toiminnan analysointi - emotionaalinen ulottuvuus. Liika itsekriittisyys on
joskus riesa.”

4.1.2 Yksilönäkökulma - esimies

Hyvää esimiestä määriteltäessä saimme haastateltavilta 81 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 5 on
lueteltu kaikki yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen. Tulosten analysoinnin
yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 7).

2 kpl

1 = Tunnistaa osaamisen
10 kpl
2 = Vuorovaikutus ja yhteistyö
(keskinäinen luottamus,
sparraus, epäonnistumiset)

23 kpl

3 = Näyttää suuntaa
46 kpl

4 = Jokin muu

Kuva 7. Esimiehen osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella

18

Haastateltavien mielestä esimiehelle on tärkeää tunnistaa alaistensa osaaminen. Vielä useammin
pidettiin tarpeellisena suunnan näyttämistä, mutta eniten mainintoja tuli ryhmään ”vuorovaikutus
ja yhteistyö (keskinäinen luottamus, sparraus, epäonnistumiset)”. Esimiehen on vaikea tunnistaa
osaamista, jos hänellä ei ole kiinnostusta ihmisiin. Erään haasteltavan kohdalla tämä odotus oli
toteutunut vain 5-prosenttisesti. Toinen haastateltava näki myös haasteellisena kyvyn ”tunnistaa
myös hiljainen tieto = 30 %”, tai kyvyn ”tunnistaa vahvuudet = 35 %”. Osa-alueista
keskimääräisesti kaikkein haasteellisimmaksi koettiin ”tunnistaa osaaminen” ja tyytyväisyys
omien odotusten täyttymiseen jäi keskimäärin vain reiluun 50 prosenttiin (kuva 8).
Huonoimmista arvioista voi nähdä, että kyseessä on usein luottamuspula esimiehen ja
asiantuntijan välillä. Luottamuksen rakentamista auttaa, jos esimies on tunnistanut johdettavan
osaamisen. Tähän ryhmään tuli luokitelluksi kuitenkin vain pieni osa maininnoista (10/81 kpl).
Tämä osaltaan peilaa osaamisen johtamisen yhteen suureen haasteeseen. Kuinka osaamista
voidaan johtaa, jos sitä ei tunnisteta? Ensin pitää tunnistaa osaaminen, jotta vahvuudet ja
kehittämisalueet löydetään, ja vasta sitten voidaan näyttää suuntaa. Vastausten vähyyden ja
muutaman kriittisen arvion vuoksi koko osa-alue sai heikoimman onnistumisarvion. Onko
kyseessä ristiriita osaamisen tunnistamisessa ja tämän viestimisessä alaiselle?
Esimiehen vuorovaikutustaidot on helppo arvioinnin kohde, ja ryhmä keräsi eniten lueteltuja
odotuksia (46 kpl). Tämän ryhmän odotusten katsottiin onnistuneen osaamisen tunnistamista
paremmin, ja se sai onnistumisprosentiksi yhteensä vajaat 70 %. Arviot onnistumisesta vaihtelevat
voimakkaasti esimiessuhteen mukaisesti. Tätä pistemäärää laskivat mm. seuraavat arviot:
”sparraajaa mentori = 8 %”, ”Tunneäly -- ymmärtää erilaisia ihmisiä ja osaa kommunikoida
erilailla erilaisten ihmisten kanssa = 20 %”, ”oikeudenmukaisuus = 25 %”, ”luottamus alaisiin = 25
%”, ”antaa vastuuta – delegoi = 25 %”, ”kyky kehittää osaajaa = 30 %”, ”rakentaa luottamuksen
ilmapiiriä = 35 %”. Tämän ryhmän arvioita nostivat hyvin täyttyneet odotukset, kuten: ”antaa
vapauden tehdä asioita itsenäisesti = 100 %” ja ”nopea analyysikyky =95 %”.

19

Odotusten täyttyminen "Osaamisen johtaja/esimies"-mittarien osalta
100 %

72 %
67 %
55 %

53 %

50 %

0%
1 = Tunnistaa
osaamisen

2 = Vuorovaikutus ja 3 = Näyttää suuntaa
yhteistyö
(keskinäinen
luottamus, sparraus,
epäonnistumiset)

4 = Jokin muu

Kuva 8. Kokemukset esimies-näkökulmasta suhteessa odotuksiin

Hyvä johtaminen näkyy myös johtamiskulttuurissa. Tässä nousi esille yleensä johdon kyky
”johtaa edestä – esimerkillä = 90 %” ja ”jämäkkyys ja kyky johtaa = 90 %” sekä ”motivointikyky =
90 %”. Suunnan näyttämisen kulttuurin osalta haasteina nähtiin ”kyky jakaa vastuuta (alainen
kuskin paikalle) = 45 %”, ”yhteistä keskustelua ja näkemyksen hakemista = 45 %”, ”kyky nähdä
kokonaiskuva = 40 %” ja ”oivalluttaminen = 40 %”. Tämä kaikki näkyy siinä, kuinka läpinäkyvästi
tavoitteet johdetaan strategiasta, kuinka tavoitteet kommunikoidaan ja kuinka paljon alaisiin ja
asiantuntijoihin luotetaan tavoitteiden toteuttamiseksi.

4.1.3 Työnantajan ja organisaation näkökulma

Ihanneorganisaation määritelmiä haettaessa saimme 72 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 6 on
lueteltu kaikki haastateluissa esille nousseet yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen.
Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään
ryhmään (kuva 9).

20

9 kpl
1 = Resursointi
24 kpl
2 = Prosessit ja
suunnitelmallisuus
3 = Kulttuuri ja tahtotila
37 kpl

Kuva 9. Organisaation osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella

Eniten mainintoja tuli ryhmään ”prosessit ja suunnitelmallisuus”, joka sai kuitenkin myös
matalimman onnistumisen arvion, n. 56 % (kuva 10). Kaiken kaikkiaan haastateltavat olivat
organisaatiota arvioidessaan kriittisempiä kuin ihmisistä (asiantuntija ja lähiesimies) puhuessaan.
Prosessien osalta on havaittavissa myös se näkökulma, että prosesseista saattaa tulla itseisarvo.
Esimerkiksi kehityskeskusteluja kyllä käydään, mutta ne eivät johda mihinkään. Eräs haastateltava
toi tämän esiin toteamalla, että ”prosessit [on] oltava, mutta pitäisi olla kyky joustaa ja mukautua =
30 %”. Tähän liittyen erään haastateltavan mielestä ”prosessin pitäisi joustaa =

30 %”. Hän

taustoitti asetelmaa esimerkitilanteella, jossa hänen piti toimia tutorina, vaikka ohjattava ei ollut
sitoutunut tähän toimintatapaan. Prosessia vietiin väkisin eteenpäin, vaikka se ei johtanut
mihinkään. Tähän liittyvät myös seuraavat arviot: ”joustavampia rakenteita ja johtamismalleja = 10
%” ja ”toimivat prosessit = 10 %”.
Osaamisen johtamisessa organisaatio tarjoaa puitteet. Yksi helposti tunnistettava resurssi on
”koulutusmäärärahoja = 100 %”. Riittävä määrärahapotti ei tarkoita vain sitä, että ”järjestetään
koulutusta ja hankitaan parhaat mahdolliset luennoitsijat = 70 %” , sillä sen lisäksi on oltava
”riittävästi aikaa = 50 %” ja ”myönteinen suhtautuminen osaamisen kehittämiseen = 30 %”.

21

Odotusten täyttyminen "Organisaatio/työnantaja"-mittarien osalta
100 %

64 %

63 %
55 %
50 %

0%
1 = Resursointi

2 = Prosessit ja
suunnitelmallisuus

3 = Kulttuuri ja tahtotila

Kuva 10. Kokemukset organisaatio-näkökulmasta suhteessa odotuksiin

Osaamisen johtaminen organisaatiossa voidaan myös tiivistää erään haastateltavan näkemykseen,
jolloin se muodostuu kolmesta osa-alueesta: 1) kyky näyttää suunta (luoda visio ja merkitys työlle,
rakentaa ja kommunikoida), 2) kyky mitata (rakentaa mittarit, missä ollaan vision saavuttamiseksi)
ja 3) kyky ohjata (motivointi, palkitseminen ja puuttuminen). Tämän onnistuminen vaatii myös
haastateltavien perään kuuluttamaa ”luottamusta” ja ”luottamuksen ilmapiiriä”, mikä on useiden
mielestä haaste. Luottamus pitää myös osoittaa palkitsemalla ja tunnustamalla onnistunut
suoritus. Palkitsemisen tulee olla luonnollista ja välitöntä. Usein onnistunut osaamisen johtaminen
heijastaa ylimmän johdon ja organisaation kulttuuria ja arvoja. Osaamisen johtamisen
onnistumisen varmistamiseksi esitettiin välineeksi myös ”johtamisen ajokorttia”.

4.1.4 Tulevaisuus - Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa

Kun haastateltavilta kysyttiin, ”miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa kolmenviiden vuoden perspektiivillä”, saatiin erilaisia odotuksia kaikkiaan 78 kappaletta. Haastateltavia
pyydettiin määrittelemään ihannetilan odotuksia ja arvioimaan, kuinka todennäköistä on, että

22

kyseiset odotukset täyttyvät (liite 7). Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat
ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 11 ja kuva 12).
Uusien sukupolvien myötä yksilöllisyys nostaa merkitystään tulevaisuudessa. Haastateltavat
toivat esille yli 30 yksilöllisyyteen liittyvää odotusta, kuten ”erilaisuuden sietokyky = 91 %”,
”kuinka hyvin yksilö ja organisaation tarpeet voidaan yhdistää = 70 %” ja ”mahdollisuus kehittää
työn merkityksellisyyttä = 60 %”. Kaikkien mielestä yksilöllisyyden huomiointi ei ole helppoa:
”työn tekemisen pitää olla mielenkiintoisempaa tai jännittävämpää = 30 %”, ”luottamusta lisää kiinnostusta lisää = 25 %”, ”itsensä johtaminen - self leadership = 20 %”.

6 kpl

33 kpl
25 kpl

1 = Yksilöllisyys
2 = Verkostot
3 = Prosessit ja työkalut
4 = Jokin muu

14 kpl

Kuva 11. Tulevaisuuden osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella

Verkostoitumiseen liittyen saatiin 14 odotusta, joiden onnistumisesta oltiin optimistisempia:
”osaamisen hajauttaminen = 90 %”, ”verkostojohtaminen = 90 %” ja ”verkosto-osaaminen = 90
%”. Tässäkin osa-alueessa nähtiin haasteita: ”pelinrakentaja – kapellimestari = 40 %”, ”positiivista
vuorovaikutteisuutta = 20 %”. Yksi haastateltava totesi, että muutoksen huomaa, kun ”ennen ei
saanut mennä työajalla facebookiin ja linkediinin ja nyt siihen kannustetaan”.
Yhtenä ratkaisuna verkostoitumisen lisäämiseen ja prosessien muuttamiseen nähdään myös
pienempiin yksiköihin siirtyminen ja yrittäjyyden lisääntyminen, vaikka sen onnistuminen
nähdään haasteellisena: ”PK-yrittäjyyden kehittäminen ja lisääminen = 40 %”, ”yrittäjyys korostuu
- nousee esiin = 50 %”.

23

Usko odotusten täyttymiseen "tulevaisuus"-mittarien osalta
100 %

62 %

63 %

1 = Yksilöllisyys

2 = Verkostot

65 %
60 %

50 %

0%

3 = Prosessit ja
työkalut

4 = Jokin muu

Kuva 12. Kokemukset tulevaisuus-näkökulmasta suhteessa odotuksiin

Tulevaisuuden tuomiin muutoksiin suhtauduttiin varovaisen toiveikkaasti. Haastatteluissa
pyydettiin näkemystä tulevaisuuteen kolmen–viiden vuoden perspektiivillä. Moni haastateltavista
totesi, että heidän kuvaamansa muutokset voivat viedä enemmän aikaa. Tämä näkyy odotuksen
toteutumisen alhaisempana todennäköisyytenä.

4.1.5 Muut kysymykset – Tarkentavia näkemyksiä osaamisen johtamisesta.

Spontaanien odotusten lisäksi pyysimme haastateltavilta näkemystä ennakkoon määritetyistä
avainkysymyksistä. Vastausten perusteella voidaan nähdä asiantuntijoiden toisistaan poikkeavat
näkemykset:
KYSYMYS: Kuka on mielestäsi vastuullinen osaamisen johtamisesta oman yksikkösi osalta?
Näkökulma vaihteli laajasti ja mielipiteet jakaantuivat (kuva 13). Suurimpina ryhminä olivat
’Kaikki’ eli yhteinen vastuu ja ’organisaation ylin johto’. Kysymykseen vastattiin hyvin perustellen
(Alla esimerkkejä):

24



”Jokainen vastaa oman osaamisen kehittämisestä. Organisaatio kehittää vain jotain yksittäistä
haluttua oppimista. Yksilön tulee huolehtia omasta kilpailukyvystään.”



”Yksilö vastaa itsestään - Esimies tarjoaa tukea - BU miettii liiketoiminnan tarpeet - HR hoitaa
prosessit ja työkalut.”



”Vastuu on pakko olla itsellä. Kun ei ole muuta turvaa kuin oma osaaminen näinä aikoina. Ei lähtisi
vastuuta minnekään muualla sälyttämään. Jos ajatellaan perinteisenä johtamisjärjestelmän osana,
niin silloin vastuu on toki laajasti organisaation eri portailla.”



”Jokainen on vastuussa siitä osasta mihin voi vaikuttaa. Lähtökohtaisesti on aina jokaisen vastuulla
ja yksilö voi aina vaikuttaa omaan asenteeseensa jne. Esimiehellä on isompi tontti ja isompi vastuu
ja mitä korkeammalle organisaatiossa mennään sitä isompi tontti ja sitä enemmän vastuuta.”
Kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta yksikössäsi?
9%

13 %
Osaaja itse

13 %

Välitön esimies

35 %

Organisaation ylin johto
Kaikki
ei vastausta

30 %

Kuva 13. Vastausjakauma: kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta

KYSYMYS: Tuottaako osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja
arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne? Kysymyksen avulla haettiin vastausta siihen, miten
onnistunutta osaamisen johtamista voidaan mitata. Yleisesti voidaan todeta, että vaikka
mittaaminen voi olla vaikeaa, onnistunut osaamisen johtaminen näkyy erityisesti liiketoiminnan
tuloksissa tehokkuutena ja korkeana asiakastyytyväisyytenä sekä tuloksessa (kuva 14).
Perusteluina olivat muun muassa:


”'Talent management tuottaa hyötyä ja sitä mitataan valituilla KPI:lla (mittareilla), - toimiva
seuraajasuunnittelu 'Succession planning'

- osaamispipeline (nämä eivät kuitenkaan ole

julkisia), koska siitä seuraa ”expectation management”. Tärkeää on urapolkujen hallinta ja
puhutaan myös 'vuosirenkaista’.”


”Näkyy kaikessa, miten nopeasti opitaan asiakkaan oikea tarve. Kuinka nopeasti voitetaan
kauppoja.”
25



”Kyllä ehdottomasti, esimies ja työntekijä pystyy nopeuttamaan ja tehostamaan työtään.
Virikkeellinen työympäristö auttaa asiassa. Varsinaisesti ei mittaria ole, mutta on asioita joita
voi tehdä toisella tavalla. Organisaation tasolla on nähnyt kun otetaan ihminen tehtävään, ei saa
mitään tukea ja tekee kaikki samat virheet kuin kaikki muutkin. Ja se toinen tapa: kun toinen
coachaa ja auttaa ja nopeuttaa oppimista mentorin avulla jne.”



”Ollaan saatu laatupalkintoja, on tuottanut.”



”Hirveän vaikea mitata. Hyötyä toki tuottaa. Jos käy työmenetelmiin liittyvän kurssin, niin
aikaa säästyy ja tulee parempaa jälkeä.”

Tuottaako Osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja
arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne?
9%
13 %
Kyllä
Ei
tyhjä
78 %

Kuva 14. Vastausjakauma: Tuottaako osaamisen johtaminen mitattavaa hyötyä

KYSYMYS: Onko teidän organisaatiossanne osaamiskartoituksia (prosessit, järjestelmät,
kuinka toimii)?

Jotta puuttuvaa osaamista voitaisiin kehittää, täytyy organisaation tunnistaa

olemassa

osaaminen

oleva

(kuva

15).

Kehityskeskustelu

(KEKE)

mielletään

yleisesti

osaamiskartoitusten apuvälineeksi. Käytäntö kuitenkin osoittaa, että KEKE-prosessista saattaa
tulla itse tarkoitus: kehityskeskustelu pidetään, kun näin on sovittu, mutta prosessia ei osata
hyödyntää oikein tai siitä tulee näennäisesti toteutettava prosessi. Esimerkkejä haastateltavien
kommenteista:


”On ollut ja on yritetty. Haasteena että prosessit tulevat liian monimutkaisiksi. Ei voi toimia.”



”On prosessit ja järjestelmät jotka toimii ja ne on benchmarkattu.”



”Pienessä organisaatiossa ei täsmällisiä prosesseja ja järjestelmiä.”



”EU tasolla on Talent Management, joka kohdistuu vain osaan organisaatiota. Osaamista johdetaan,
mutta vain osittain.”



”Ei ole nykyisessä työpaikassa, vaikka on 1 700 henkeä. Ei ole ollut sellaista kulttuuria. KEKE on
kyllä.”

26



”On tehty yhden kerran koko osastolle. Tutkimusryhmätasolle strategian yhteydessä 3 vuoden välein
vuosittain yksilöille.”



”Me olemme tehneet omassa yksikössä. Nyt kun on ohjelma käynnissä niin on laadittu
osaamisprofiilit.”



”Pakollisia koulutuksia ja joitain testejä joista pitää päästä läpi. Näin ainakin tällä hetkellä (jatkossa
voi jäädä pois).”



”Ei ole osaamiskartoituksia. On KEKE, joissa käydään työn tekemiseen tarvittavia asioita. Ei toimi.
Henkilöstötutkimukset eivät myöskään tuo ratkaisua.”
Onko teidän organisaatiossa prosesseja/järjestelmiä, kuinka toimii?
9%

Kyllä

43 %

Ei
39 %

On, mutta ei toimi
tyhjä
9%

Kuva 15. Vastausjakauma: onko prosesseja ja kuinka toimivat

KYSYMYS: Kuinka suunnitelmallisesti järjestelmiä/prosesseja käytetään yksilöiden osaamisen
kehittämisessä? Kysymys herätti monia ristiriitaisia näkemyksiä. Useat vastaajat kertoivat, että
vuosittain pidetään KEKE (kehityskeskustelu), johon listataan kehittämisen tarpeet. Erittäin moni
piti kehityskeskusteluja huonona ratkaisuna: ”Sisältö on huono. Täytetään vain strategian
vaatimus. Tehtiin 30 min ja tehtiin puhelimessa. Ei sivuttu lomaketta. Ei millään tavalla sivuttu
henkilökohtaista

kehittymistä”.

Toiset

taas

totesivat,

että

kehityskeskustelu

on

vähimmäisvaatimus. Sen lisäksi pitäisi olla jatkuvia keskusteluja: ”Esimiehen ja alaisen suhde on
tärkein työkalu. Kehari on vain yksi tapa”.
Suurissa tai kehittyneissä yrityksissä voi olla osaamiskartoituksia ja jonkinlainen urapolkukartta.
Se voi olla julkinen, jotta kaikki ryhmässä voivat nähdä sen merkityksen, tai sitten ei-julkinen
(johdon ja henkilön välinen), jotta ei synny vääriä odotuksia.
Asiaa voidaan tarkastella myös esimiehen toiminnan ja tulosten kautta: ”Esimiehen suorituksen
kautta asiaa johdetaan ja esimiehen suoritus on määräävä. Mittaamisessakin voi pohtia, että jos se
on lopuksi aina esimiehen suorituksesta kiinni, niin hyviin tuloksiin päästään joko vakioimalla
prosessia tai valitsemalla ja kouluttamalla vain hyviä esimiehiä”.
27

Joissakin organisaatioissa järjestelmä voi ohjata suorittamaan muodollisia / pakollisia kursseja,
mutta ovatko ne todella tarpeen? Jos mittaaminen irrotetaan arjen tekemisestä, siitä tulee rasite,
joka vaatii aikaa. Yhtälailla se voisi ja sen pitäisi olla jatkuvaa jokapäiväistä tekemistä osana
kaikkea normaalia toimintaa (esim. viikottaiset projektipalaverit).
KYSYMYS: Mitkä ovat osaamisen johtamisen suurimmat haasteet? Tähän kysymykseen tuli
hyvin monenlaisia vastauksia. Haastateltavat usein myös vastasivat erittelemiinsä haasteisiin joko
tässä yhteydessä tai muualla. Sukupolvet ovat erilaisia ja vaativat erilaista johtamista. Toisaalta
tutkimuksessa nähtiin tähän myös vastauksia, kuten ”myyvä johtaminen”. Sen avulla löydetään
keinoja madaltaa työn ja vapaa-ajan rajoja ja tehdään työstä merkityksellisempää.
Osaamisen tunnistaminen ja kartoittaminen nähtiin haasteena. Tähän liittyy haaste jatkuvasta
tarpeen muuttumisesta. Aiheetta kuvattiin seuraavasti: ”Muuttuva tarve (siirtyvä maali) - nopea
ratkaisu on outsourcing - keskipitkä 1/2 on rekrytointi
kehittäminen

- pitkän aikavälin kouluttaminen ja

- näihin pitää löytyä sopiva balanssi”. Tämä tarkoittaa tarpeen ennakoimista.

Osaamistarve pitää johtaa strategiasta ja kytkeä se jatkuviin osaamiskartoituksiin. Eräs
haastateltava kuvaa asiaa seuraavasti: ”Haaste on että tunnistetaan kaikista ihmisistä se
osaaminen, joka heillä on ja saadaan se hyödynnettyä ja motivoidaan ihminen antamaan koko
asiantuntemuksen käyttöön ja ohjattua oikeanlaisiin tehtäviin. Henkilökohtaiset ominaisuudet
pitää huomioida eli esim. kuinka aktiivisesti ko. henkilö itse hakeutuu uusiin tehtäviin, niin toiset
hakeutuu ja toiset ei hakeudu ja toiset odottavat että heille ehdotetaan. Suurin haaste on 'Työn ja
tekijän yhdistäminen'.”
Yksi suurimmista haasteista lienee aikapula. Tämä liittyy usein siihen, että osaamisen johtaminen
irrotetaan erilliseksi osaksi, jolloin siitä tehdään ongelma. Yhtenä ratkaisuna tähän on edellä
kuvattu mahdollisuus integroida osaamisen johtaminen kaikkeen muuhun toimintaan. Aikapula
voi helpottaa, kun osaamisen johtaminen on kokouksen asialistalla yksi aihe muiden joukossa.
KYSYMYS: Mitä itse haluaisit tietää Osaamisen johtamisesta yrityksissä? Mitä tutkittavia
asioita tai kysymyksiä tulee mieleen? Kysymys kirvoitti vastaajilta ajatuksia, jotka useimmiten
liittyivät jo edellä käsiteltyihin aiheisiin, mutta joista he eivät olleet muistaneet mainita. Näihin
liittyy kansainvälistymiseen kiinnittyvä sosiaalinen- ja kulttuuriosaaminen: ”Suomalaiset ovat
jäljessä sosiaalisessa osaamisessa. Tarvitaan neuvottelutaidot vaikkapa brasilialaisen kanssa tai
venäläisen kanssa. Ei mennä liian aikaisin keskustelemaan bisneksestä, mutta pitäisi rohkeasti
ehdottaa kun tilanne vaatii. Kulttuuriosaaminen ja kyky soveltaa tietoa.”
Yksi näkökulma on sisäisen ja ulkoisen osaamisverkoston kartoitus: ”Mitä me ollaan lisätty omaan
setupiin ja haluttaisiin saada toimimaan on läpinäkyvä tieto siitä että tiedän kaiken mitä mun
kolleegat haluavat oppia. Miten jaetaan oppia. Mitä minun tulee opetella täydentääkseni sitä
tietoa. Tämä nähdään osaamisverkoston kehittämisenä.”
KYSYMYS: Miten näet ammattiliiton esim. SEFE:n roolin osaamisen johtamisessa. saako
neuvoa koulutusta tai palveluja? SEFE:n toimintaan oltiin yleisesti tyytyväisiä, erityisesti
28

toteutettuihin kursseihin (kuten ekonomi-esimies). Sosiaalinen osaaminen, verkostoituminen ja
yrittäjä/yrittäjyysosaaminen nähtiin tärkeinä teemoina, joihin SEFE voisi keskittyä.
KYSYMYS: Onko osaamisen johtaminen teille strateginen työkalu? Suurimmalle osalle
onnistunut osaamisen johtaminen voi olla strateginen työkalu (kuva 16).

Onko osaamisen johtaminen teille strateginen työkalu?

26 %
Kyllä
Ei
13 %

61 %

Tyhjä

Kuva 16. Vastausjakauma: Onko osaamisen johtaminen strateginen työkalu
KYSYMYS: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua? Tähän kysymykseen saatiin
vielä suurempi positiivisten vastausten osuus, koska kysymys oli konditionaalissa (kuva 17).
Tämän yksi vastaaja tiivistää toteamalla, että ”voisi hyvin saavuttaa kun johdetaan hyvin”.
Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua?
0%
22 %

Kyllä
Ei
Tyhjä
78 %

Kuva 17. Vastausjakauma: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua

29

4.2 Web-tutkimus

4.2.1 Web –tutkimuksen vastausaktiivisuus ja vastaajien jakautuminen

Tutkimukseen vastasi yhteensä 1 231 henkilöä. Kaikkiaan kutsuja lähetettiin yhteensä 13 345
kappaletta ja vastausprosentiksi muodostui 9 %. Ruotsiksi vastasi 10 % eli 124 henkilöä. Kaikkiaan
tutkimusaineisto sisältää 78 480 yksittäistä arvosanaa ja 4 606 avointa tekstikommenttia.
Vastaajien omien valintojen mukaan toimialoista ”teollisuus” on suurin ja ”palvelut liike-elämälle”
toiseksi suurin ryhmä. Kuudennes vastaajista ei ole osannut valita annetuista vaihtoehdoista
parhaiten omaa toimialaansa kuvaavaa vaihtoehtoa (kuva 18).
Vastaajan valinta

15%

Teollisuus

22%

Kauppa

7%

Rahoitus ja vakuutus
10%

12%

Palvelut liike-elämälle
Valtio
Kunta

18%

15%

Jokin muu, mikä

Kuva 18. Web-tutkimuksen vastausjakauma vastaajien valitsema toimiala

39%

Asiantuntija/toimihenkilö (ei
esimiesvastuuta)
Esimies
61%

Kuva 19. Vastausten jakauma roolin mukaan.
30

Asiantuntijat olivat selkeästi halukkaampia vastaamaan kyselyyn ja heidän osuutensa vastaajista
oli suurempi kuin esimiesten (kuva 19). Suhteessa SEFE:n jäsenistön jakaumaan taloushallinto on
hieman aliedustettuna, kun taas henkilöstöhallinto hieman yliedustettuna. Yllättävän iso osa
vastaajista (23 %) ei löytänyt itselleen sopivaa tehtäväkuvausta (kuva 20).

23%

Talous
Yleishallinnolliset tehtävät
Myynti- ja markkinointi
Opetus ja tutkimus
Tietojenkäsittely
Henkilöstöhallinto
Jokin muu, mikä

30%

6%
4%

5%

16%
16%

Kuva 20. Vastausten jakauma tehtävittäin.
Vastaajien jakautuminen roolin ja toimialan mukaan on esitetty kuvassa 21.
Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta)
Jokin muu, mikä (N=182)

Esimies

53%

Kunta (N=87)

47%

63%

Valtio (N=147)

37%
80%

Palvelut liike-elämälle (N=225)

20%

64%

Rahoitus ja vakuutus (N=182)

36%

67%

Kauppa (N=126)

33%

50%

Teollisuus (N=274)

50%

53%

Kaikki (N=1231)

47%

61%
0%

20%

39%
40%

60%

80%

100%

Kuva 21. Web-tutkimus: vastausten jakauma roolin ja toimialan mukaan

31

Vastaajista yli puolet on töissä yli 500 hengen organisaatiossa ja näistä puolet yli 3 000 hengen
organisaatiossa (kuva 22). Kaikista vastaajista 89 % oli vakituisessa kokopäivätyössä, 4 %
määräaikaisessa kokopäivätyössä ja 1 % yrittäjiä. Tämän lisäksi noin 2 % oli osa-aikatyössä. Noin 4
% vastaajista on eläkkeellä, vanhempain- ja vuorotteluvapaalla tai työttömänä.

5%

7%

25%
11%

11%

13%

14%

14%

1-9
10-29
30-99
100-249
250-499
500-999
1000-2999
3000 tai enemmän

Kuva 22. Web-tutkimus: vastausten jakauma organisaation koon mukaan

4.2.2 Asiantuntijan osaaminen ja motivaatio

Asiantuntijoilla (n=745) ja esimiehillä (n=479) on hyvin yhteneväinen käsitys asiantuntijoiden
nykyisestä osaamisesta

ja sen riittävyydestä nykyisiin työtehtäviin. Tässä analysoidut luvut

kuvaavat vastausten keskiarvoja asteikolla 1–5 (1 = huono… 5 = hyvä). Asiantuntijoiden arvio
omasta osaamisestaan ja sen kehittämisestä oli 3,73 ja esimiesten arvio vain hieman alempi, 3,62.
Kysymykseen ”Arviosi, mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi vastaavuus?”
asiantuntijat vastasivat keskiarvolla 3,94. Esimiehet puolestaan vastasivat kysymykseen ”Arviosi,
mikä on nykyisten työtehtävien ja alaistesi osaamisen vastaavuus?” täsmälleen saman keskiarvon
(3,94) mukaan. Muutoin asiantuntijoilla on hieman positiivisempi käsitys omasta osaamisestaan ja
oppimisestaan kuin asiaan pessimistisemmin suhtautuvilla esimiehillä.
Asiantuntijoiden ja esimiesten arviot osaamisen kehittämiseen liittyvän motivaation tasosta
poikkesivat toisistaan merkittävästi. Asiantuntijoiden arvio kysymykseen ”Arviosi, mikä on
motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi?” oli keskimäärin 4,31. Esimiesten käsitys asiantuntijoiden
motivaatiosta jäi keskimäärin arvoon 3,84. Käsitykset asiantuntijoiden kyvystä oppia uusia asioita
poikkesivat myös merkittävästi toisistaan. Kysymykseen ”Arviosi, kuinka hyvä olet oppimaan
uusia asioita?” asiantuntijat vastasivat keskimäärin 4,28, kun esimiesten näkemys asiantuntijoiden
oppimiskyvystä jäi tasolle 3,85. Asiantuntijoista 88 % koki, että heillä oli hyvä motivaatio kehittää
osaamistaan, kun esimiehistä vain 70 % tunnisti positiivisen motivaation alaisissa (kuva 23).
32

Motivaatio kehittää omaa osaamista

Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747) 3% 9%

Esimiehet (n=481)

6%

0

88%

23%

70%

20

40

60

80

100

%
Huono (arvosanat 1 ja 2)

Ei hyvä eikä huono (3)

Hyvä (arvosanat 4 ja 5)

Kuva 23. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "motivaatio kehittää omaa osaamista"

Asiantuntijoista 91 % koki, että heillä on hyvä kyky oppia uusia asioita, kun taas esimiehistä vain
74 % tunnisti tämän kyvyn (kuva 24). Asenneristiriita näkyy tuloksissa laajasti, vaikka joistakin
asioista

ollaan

melko

samaa

mieltä,

kuten

etenemismahdollisuuksien

vähyydestä.

Asiantuntijoiden arvio kysymykseen ”Arviosi, minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä
osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa organisaatiossasi?” jäi tasolle 2,6. Esimiehet
olivat hieman optimistisempia, mutta myös heidän arvionsa jäi keskimäärin tasolle 2,87. Kyvystä
jakaa osaamista muille oltiin melko samaa mieltä (asiantuntijat 3,83 ja esimiehet 3,62). Arviot olivat
lähellä toisiaan myös arvioitaessa kykyä ottaa vastaan osaamista koskevaa palautetta (asiantuntijat
3,64 ja esimiehet 3,57).

33

Kyky oppia uusia asioita

Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747) 1%8%

Esimiehet (n=481) 3%

91%

23%

0

74%

20

40

60

80

100

%



Kuva 24. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kyky oppia uusia asioita"

Asiantuntijat (ka. 4,08) ja esimiehet (ka. 4,21) olivat molemmat sitä mieltä, että työssä tarvitaan
tietoa, joka tulee muualta organisaation sisältä. Myös ulkoisia verkostoja tarvitaan sekä esimiesten
(ka. 3,71) että asiantuntijoiden (ka. 3,59) mielestä.
Vastaajat eivät ole kovin hyvin selvillä siitä, mitä osaamista he tarvitsevat jatkossa. Kysymykseen
”Kuinka hyvin tiedät, mitä osaamista sinulta työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan kolmen–viiden
vuoden kuluttua?” kaikista vastaajista keskimäärin 24 % koki tietävänsä tulevan osaamistarpeensa
huonosti ja 47 % koki tietävänsä sen hyvin. Teollisuudessa epätietoisuus tulevaisuuden
osaamistarpeesta oli suurempaa, sillä 34 % vastaajista koki tietävänsä tulevat tarpeet huonosti ja 36
% hyvin. Kuntatyöntekijät kokivat olevansa paremmin perillä tulevista tarpeista: vain 13 % koki
tietävänsä tulevat tarpeet huonosti ja 52 % hyvin.

4.2.3 Lähiesimies osaamisen johtajana

Asiantuntijoiden ja esimiesten asenneristiriita on nähtävissä myös tarkasteltaessa asiantuntijoiden
näkemystä esimiehen onnistumisesta osa-alueessa ”Lähiesimiehesi osaamisen johtajana”.
Asiantuntijoiden antama arvosana oli keskimäärin 2,94, joka on selkeästi esimiesten esittämää
arviota alempi. Esimiesten arvioissa kysymykseen ”Oma arviosi onnistumisestasi osaamisen
johtajana tiimillesi / alaisillesi” keskiarvotuloksesi muodostui 3,68. Esimiesten näkemys omista
johtamistaidoistaan ei näy asiantuntijoille.
34

Esimiehet kokivat yhtenä parhaista johtamisen ominaisuuksistaan kyvyn tunnistaa alaisten
osaaminen (keskiarvolla 3,9, kuva 25). Jopa 81 % esimiehistä koki tunnistavansa osaamisen.
Asiantuntijoista vain 57 % koki, että esimies tunnistaa heillä olevan osaamisen (ka. 3,38).
Asiantuntijoista 22 % koki, ettei esimies tunnista hänellä olevaa osaamista, kun esimiehistä vain 1
% koki tässä haasteita.

Asiantuntijat vs. Esimiehet YKSILÖ - NÄKÖKULMA
Kuinka hyvin esimiehesi tunnistaa sinulla
olevan osaamisen?

3,39
3,90

Kuinka hyvin saat esimieheltäsi tukea
tarvittavan tiedon tai osaamisen
kartuttamiseksi?
Kuinka hyvin esimies näyttää suuntaa mitä
osaamista sinun työtehtävissäsi tarvitaan
tulevaisuudessa?

3,17
3,67
2,63
3,63

Kuinka hyvin esimiehesi auttaa sinua
osaamisverkostosi kehittämisessä?

2,52
3,39

Kuinka hyvin esimiehesi on sitoutunut
organisaatiossasi käytettäviin osaamisen
johtamisen työkaluihin/menetelmiin?

3,01
3,80
1

Asiantuntijat (N=747)

2

3

4

5

Esimiehet ITSEARVIO (n=482)

Kuva 25. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi esimies-näkökulman kysymyksissä

Hyvään lähiesimiestyöskentelyyn liittyy myös kyky tukea alaisten oppimista ja auttaa heitä
kehittämään itseään oikein. Tähän liittyy taito tunnistaa osaaminen ja arvioida, mitä osaamista
pitää kehittää tulevaisuudessa. Myös tässä kysymyksessä esimiesten ja alaisten näkemykset
poikkesivat toisistaan voimakkaasti (kuva 26). Esimiehistä 60 % uskoo osaavansa näyttää suuntaa
ja vain 6 % kokee epäonnistuneensa tässä. Vastaavasti asiantuntijoista 46 % kokee esimiesten
epäonnistuneen ja vain vajaa neljännes kertoo heidän onnistuneen.
Asiantuntijat taustoittivat tätä mm. seuraavilla kommenteilla:


”Suunnan näyttäminen tulee enemmän muilta tahoilta organisaatiossani”.



”Lähiesimies ei tunne erikoisaluettani”.



”Esimies ei juurikaan ota mitään kantaa kehittämiseen tai työtehtäviini tulevaisuudessa”



”Esimieheni on uusi sekä meillä että alalla, ja hänellä on todella huono näkemys asioista”

Suunnan näyttäminen vaatii vahvaa toimialaosaamista myös esimieheltä. Suunnan pitäisi olla
johdettuna strategiasta, ja esimiehen tehtävä on kommunikoida se asiantuntijalle ymmärrettävästi.
35

Suunnan näyttämisen lisäksi esimieheltä tarvitaan tukea osaamisen kartuttamiseksi ja esimerkiksi
osaamisverkostojen rakentamiseksi.
Esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa

Asiantuntijat (n=747)


46%

6%

0

30%

35%

20

24%

60%

40

60

80

100

%



Kuva 26. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä
osaamista tarvitaan tulevaisuudessa"

Asiantuntijoista 48 % (ka. 2,52) kokee, että esimies ei auta asiantuntijaa osaamisverkostojen
kehittämisessä, ja vain 18 % koki, että esimies on onnistunut osaamisverkostojen kehittämisessä
(kuva 27). Esimiehistä vain 11 % tunnustaa, että ei ole tukenut alaisiaan riittävästi, ja 46 %
esimiehistä koki onnistuneensa tukemaan alaisiaan osaamisverkostojen kehittämisessä.

36

Esimiehen kyky auttaa kehittämään osaamisverkostoa


48%


11%

0

33%

43%

20

18%

46%

40

60

80

100

%



Kuva 27. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky auttaa kehittämään
osaamisverkostoa"

4.2.4 Vertailu esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä
Kuvassa 28 on esitetty graafinen yhteenveto esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä koskien
yksilö-näkökulman kysymyksiä. Keskiarvoissa suurimmat erot liittyvät asiantuntijoiden kykyyn ja
motivaation kehittää omaa osaamistaan sekä työnantajan osaamisen kehittämiseen tarjoamaan
tukeen.

37

Asiantuntijat vs. Esimiehet YKSILÖ - NÄKÖKULMA

Mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi
vastaavuus?

3,94
3,94

Mikä on motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi?

3,84

Kuinka hyvä olet oppimaan uusia asioita?

3,85

Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi kehittää omaa
osaamistasi?

4,31
4,28

3,54
3,61

Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä
osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa…

2,60
2,87
3,83
3,62

Miten hyvä olet jakamaan omaa osaamistasi muille?
Miten hyvä olet ottamaan vastaan osaamistasi
koskevaa palautetta?

3,64
3,58

Kuinka hyvin tiedät minkä osaamisen perusteella sinut
on valittu nykyiseen työtehtävääsi?

4,04
3,86

Kuinka hyvin tiedät mitä osaamista sinulta
työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan 3-5 vuoden…

3,27
3,29

Kuinka hyvin tiedät mistä/keneltä saat tietoa jota
tarvitset työssäsi?

3,81
4,03
3,24
3,00

Kouluttaudutko itse omaehtoisesti työn ohessa?
Saatko työnantajaltasi tukea osaamisesi
kehittämiseksi?

3,17

3,79

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista
joka tulee organisaatiostasi (SISÄISET verkostosi)?

4,08
4,21

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista
joka tulee organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET…

3,59
3,72
1

Asiantuntijat ITSEARVIO (N=747)

2

3

4

5

Esimiehet (n=482)

Kuva 28. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi yksilö-näkökulman kysymyksissä

Taulukossa 1 on esitetty muutamia poimintoja asiantuntijoiden ja esimiesten näkemyksistä osaalueittain. Taulukkoon on poimittu osa-alueen keskiarvo ja kysymysten alin ja paras arvio. Sekä
asiantuntijoiden että esimiesten enemmistö uskoo, että työpaikoilla kannustetaan osaamisen
kehittämiseen. Esimiehillä on tähän hieman vahvempi usko. Vaikka osaamisen kehittämiseen
kannustetaan, vastaajilla on mielikuva, ettei siitä palkita (ainakaan riittävästi). Yhtä mieltä ollaan
myös siitä, että työpaikoilla voitaisiin sopia nykyistä paremmin niistä tavoista, joita työntekijä voi
käyttää osaamisensa kehittämiseen.

Yhteenveto kaikista esimiesten ja asiantuntijoiden

vastauksista osa-alueittain on esitetty liitteessä 10.

38

Asiantuntija

Esimies

N=749

N=482

ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen
käytännöt sinun työpaikallasi

2,56

3,05

Arviosi, Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen kehittämiseen?

3,26

3,69

Arviosi, Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan (ylennys, palkankorotus,
jokin muu tapa)?

2,06

2,64

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen
resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat?
(voit valita useita)

2,42

2,84

Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu valmiista
koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

2,64

3,02

Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu jostain muusta
tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin
muu, mikä?

2,18

2,66

PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen
käytännöt sinun työpaikallasi

2,85

3,16

2,9

3,43

Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista rekrytoimalla
uusia osaajia?

2,77

2,98

Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka
hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? (voit valita useita)

2,86

3,22

Onnistuminen, Asiantuntijat itse

3,45

3,43

Onnistuminen, Lähiesimies

2,78

3,43

Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista
kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä?

Taulukko 1. Esimiesten ja asiantuntijoiden näkemysten eroja valituissa kysymyksissä

4.2.4 Osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat

Esimiesten ja alaisten näkemykset vaihtelivat myös selkeästi, kun arvioitiin työnantajan tukea
(kuva 29). Esimiehistä 72 % arvioi, että työnantaja tarjoaa riittävästi tukea osaamisen
kehittämiseksi, kun asiantuntijoista vain 43 % näki tuen riittäväksi. Runsas neljännes
asiantuntijoista koki, että tuki on riittämätöntä.
Tutkimuksessa vastaajia pyydettiin valitsemaan organisaation käytössä olevat ”Osaamisen
johtamisen

TYÖKALUT

JA

TOIMINTATAVAT

/

Mitä

työkaluja

ja

toimintatapoja

organisaatiossasi on käytössä osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat?”
Vastaajista 897 eli 73 % käytti mahdollisuutta tehdä valintoja (kuva 30). Vastaajista 95 % mainitsi
kehityskeskustelut, 64 % henkilöstön työtyytyväisyyskyselyt, 53 % sisäiset koulutuskäytännöt ja 42
% YT-lain edellyttämän henkilöstö- ja koulutussuunnitelman. Viimeksi mainittu myös korreloi
yrityksen

koon

kanssa:

mitä

suurempi

organisaatio,

sen

paremmin

henkilöstö-

ja

koulutussuunnitelmien koettiin toimivan.

39

Tarjoaako työnantajasi tukea osaamisen kehittämiseksi?

Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747)

26%

Esimiehet (n=481)

9%

0

30%

43%

19%

72%

20

40

60

80

100

%
Ei tarjoa (arvosanat 1 ja 2)

Ei paljon eikä vähän (3)

Tarjoaa paljon (arvosanat 4 ja 5)

Kuva 29. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "tarjoaako työnantajasi tukea
osaamisen kehittämiseksi"

TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja
organisaatiossasi on käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne
mielestäsi toimivat ? (voit valita useita): Merkitse onko käytössänne (N=897)
Kehityskeskustelut/Performance Review-tyyppiset
arvioinnit/Esimies-alaiskeskustelut

853

Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset
(ilmapiiritutkimukset)

784
653

Sisäiset koulutuskäytännöt
YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YTlaki edellyttää yli 20 hlön työpaikoille)

516
361

Osaamiskartoitukset
Tutor –järjestelmä (Työpaikan prosessien/käytäntöjen
opastus)

281

Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.)

228

Mentor –järjestelmä (Työhön liittyvän sisällön/substanssin
sparraus ja ohjaaminen)

224
177

Osaamisen jakamis- / kollaboraatio-työkaluja

40

Jokin muu, mikä

0

500

1000

Kuva 30. Web-tutkimus: Vastaajien näkemys käytössä olevista osaamisen johtamisen työkaluista
40

Kohtaan ”jokin muu, mikä” esitettiin vaihtelevasti erilaisia asioita vastaajan valinnan mukaan.
Liitteeseen 8 on koottu niitä tekijöitä, joita vastaajat pitivät onnistuneina. Esimerkkeinä vaikkapa
”nörttipäivät” sovelluskehittäjille tai ”osaamisen kehittämisen työryhmä”.
Osaamisen johtamisen työkalujen ja toimintamallien onnistumiseen suhtauduttiin vaihtelevasti
(kuva 31). Yleisesti ottaen esimiehet suhtautuvat työkalujen toimivuuteen positiivisemmin (ka.
3,32) ja asiantuntijat kriittisemmin (ka. 2,83). Kehityskeskustelut ovat selvästi yleisin työväline.
Esimiesten mielestä ne onnistuvat hyvin (ka. 3,84) asiantuntijoiden arvion jäädessä alemmaksi (ka.
3,09). Tulos korreloi yrityksen koon kanssa: suurissa yrityksissä on paremmin toimivat
kehityskeskusteluprosessit

kuin

pienissä.

Esimiehet

arvostivat

myös

henkilöstön

työtyytyväisyyskyselyitä enemmän kuin asiantuntijat (esimiehet ka. 3,55, vrt. asiantuntijat ka.
2,97), samoin sisäisiä koulutuskäytäntöjä. Heikoimmin asiantuntijoiden mielestä onnistuvat
urapolut (ka. 2,34, vrt. esimiehet ka. 2,84). Urapolut olivat käytössä vain 25 % organisaatioista.
TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi
on käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat ? (voit
valita useita): Kuinka hyvin toimivat (N=1212)
2,47

Osaamiskartoitukset

3,03
3,08

Kehityskeskustelut/Performance Reviewtyyppiset arvioinnit/Esimies-…

2,64

Tutor –järjestelmä (Työpaikan
prosessien/käytäntöjen opastus)

2,48

Mentor –järjestelmä (Työhön liittyvän
sisällön/substanssin sparraus ja…

2,34

Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr,
advisor yms.)

3,85

3,22
3,00

2,85
2,97

Henkilöstön työtyytyväisyys yms
kartoitukset (ilmapiiritutkimukset)

3,55

2,47
2,78

Osaamisen jakamis- / kollaboraatiotyökaluja

3,20

Sisäiset koulutuskäytännöt

2,89
3,19

YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja
koulutussuunnitelma (YT-laki edellyttää…

0

3,60

1

2

Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) (N=735)

3

4

5

Esimies (N=477)

Kuva 31. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi organisaation käytössä olevien työkalujen osalta

41

Kaiken kaikkiaan sitoutuminen työkalujen ja menetelmien käyttöön vaihtelee. Esimiehistä 63 %
kokee olevansa sitoutunut työkalujen ja menetelmien käyttöön, ja vain 6 % kokee, ettei ole
sitoutunut. Vastaavasti asiantuntijoista vain 33 % kokee, että esimiehet ovat sitoutuneita, ja 30 %
kokee, etteivät esimiehet ole sitoutuneita työkalujen käyttöön.
Vaikka kehityskeskustelua pidettiin keskimäärin parhaiten onnistuneena osaamisen johtamisen
prosessina, näkemys vaihteli merkittävästi esimiesten ja asiantuntijoiden välillä (kuva 32). Vain
kaksi viidestä asiantuntijasta piti kehityskeskusteluprosesseja onnistuneena, ja kolmannes piti niitä
epäonnistuneina. Vastaavasti esimiehistä yli 70 % koki kehityskeskusteluprosessit onnistuneeksi,
kun taas alle yksi kymmenestä koki niiden epäonnistuvan.
Kehityskeskustelujen / Performance-review/Esimies-alaiskeskustelujen
onnistuminen


31%

Esimiehet (n=481)

9%

29%

40%

20%

0

20

71%

40

60

80

100

%



Kuva 32. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kehityskeskustelujen onnistuminen"

4.2.5 Organisaation kulttuuri ja strategia osaamisen johtamisessa

Vastaajat kokivat, että työpaikoilla kannustetaan osaamisen kehittämiseen. Esimiehet kokivat
tämän voimakkaammin kuin asiantuntijat (kuva 33). Osaamisen kehittämisestä ei kuitenkaan
palkita riittävästi. Tässä asiantuntijoilla oli pessimistisempi näkemys kuin esimiehillä.
Organisaatiokulttuuri ei saa muutenkaan kovin korkeita arvioita, ja asiantuntijoilla on kaikilla osaalueilla pessimistisempi näkemys kuin esimiehillä. Vastaajien kommenteista ilmenee, että
osaamisen kehittämiseen kannustetaan, mutta kustannussyistä tämä tulisi ilmeisesti tehdä omalla
ajalla:


”Omaehtoiseen, omalla ajalla tapahtumaan kehittämisen kyllä.”
42



”Oma koulutusorganisaatio, joka säännöllisesti tuo esiin ja tarjoaa koulutuksia.”



”kannustetaan, jos olet liikkeellä oma-aloitteisesti. Osaamisen kehittämistä ei tarjota henkilölle,
joka ei itse ota asiaa puheeksi.”



”Näennäisesti kannustetaan, mutta kuitenkaan mikään ei saa maksaa mitään. Ei reilua!!!”

Osaamisen kehittymisestä palkitseminen vaihtelee. Kysymys on myös siitä, mitä odotuksia
osaamisen kehittymisestä palkitsemiselle asetetaan:


”Näkyy ns. bonusrahana.”



”Arviointiprosessin mukaan saa pakankorotuksia, mutta tähän liittyy vähän liikaa
subjektiivisuutta”



”yksi suorituksen arvioinnin osa-alueista, mikä taas vaikuttaa palkkaan”



”Osaamisen kehittymisestä ei palkita, mutta saavutetuista tuloksista ja tavoitteisiin
pääsemisestä palkitaan.”



”Ei erityistä palkitsemista, työssä onnistuminen on paras ja selkein palkinto”



”Ei palkita erityisesti, koska kuuluu työhön automaattisesti.”



”kun korkeakoulututkinto tehty työn ohessa, ei tullut euroakaan lisää”
ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt
sinun työpaikallasi: Arviosi (N=1224)
3,43
3,26
3,69

Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen
kehittämiseen?

2,93
2,72
3,22

Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet
johdetaan organisaation strategiasta?

2,73
2,53
3,00

Kuinka hyvin organisaatiossasi tunnistetaan tarvittava
osaaminen 3-5 vuoden päästä?

2,29
2,06

Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan
(ylennys, palkankorotus, jokin muu tapa)?

2,61
2,43
2,88

Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät
tukevat tarvittavan osaamisen löytymistä ja kehittämistä?

2,62
2,39
2,96

Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat
osaamistarpeet?

2,69
2,47
2,91

Kuinka hyvin organisaatiosi esimieskoulutuksessa
huomioidaan osaamisen johtaminen?

0
Kaikki (N=1224)

2,64

1

2

Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=747)

3

4

Esimies (N=477)

Kuva 33. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen johtamisen käytäntöjä työpaikalla

43

Kysymykseen ”Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit
mielestäsi ovat?” saatiin eniten mainintoja ”työpaikalla sovitusta valmiista koulutuksesta” (kuva
34). Vähemmän mainintoja tuli ”sovituista kustannuksista” ja ”käytettävästä työajasta”.
Osaamisen

kehittämisen resursointitavoista mainittiin

kustannetaan”, ”Tarpeen mukaan”, ”itselle

kertyvät

muun

muassa seuraavaa:

koulutuspisteet”, ”stipendikukkaro”,

”Kirjat
”Osa

kehityskeskustelua”. Lisäksi saatiin runsaasti mainintoja erilaisista omaehtoisista, usein omalla ajalla
suoritettavista koulutustavoista.
OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi
sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita):
Merkitse onko sovittu (N=472)
Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä
voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu,
mikä?

95

Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä
voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

315

Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi
käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

221

Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka
työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

198
0

200

400

Kuva 34. Web-tutkimus: vastaajien näkemys osaamisen kehittämisen resursoinnista
OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi
sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita):
Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat (N=1016)
Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka
työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen
vuositasolla?
Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi
käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?
Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita
vuositasolla?
Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota
vuositasolla, Jokin muu, mikä?

Kaikki

0
1
2

2,54
2,40
2,72
2,55
2,31
2,83
2,81
2,64
3,02
2,39
2,18
2,66
3
4
Esimies (N=408)

Kuva 35. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen kehittämisen resursointia
44

Kysyttäessä tapoja ”PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMISEEN / Osaamisen johtamisen
käytännöt sinun työpaikallasi” esimiehet mainitsivat yleisimmin

nykyisten työntekijöiden

kehittämisen (kuva 36). Ilmeisesti merkittävä osa koulutuksesta koskee vain esimiehiä, sillä
asiantuntijoiden näkemys oli puoli numeroa huonompi.
PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun
työpaikallasi: Arviosi (N=1218)
Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa
osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä
työtekijöitä?

3,11
2,90
3,43
2,85
2,77
2,98

osaamista rekrytoimalla uusia osaajia?

2,98
2,90
3,09

osaamista alihankkijoilla/verkostoilla?
0
Kaikki

1


2

3

4

Esimies (N=475)

Kuva 36. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien puuttuvan osaamisen hankkimista

Toimialoittain on merkittäviä eroja osaamisen täydentämisessä verkostojen kautta. Valtiolla 47 %
vastaajista ja kunnissa 43 % kokee, että osaamista ei täydennetä verkostojen kautta. Teollisuudessa
tilanne on päinvastainen: 41 % kokee, että osaamista täydennetään verkostoilla ja vain 20 % kokee,
että ei täydennetä. Teollisuudessa hankitaan osaamista helpommin ulkopuolelta verkostojen
kautta. Valtiolla ja kunnissa ei ole kulttuuria osaamisen ulkoistamiseen.
Finanssialalla 43 % vastaajista kokee, että osaamista kehitetään kouluttamalla omia työntekijöitä.
Kaupan alalla taas koetaan, ettei osaamista kehitetä kouluttamalla (37% vastaajista), verkostoilla
(31%) eikä rekrytoimalla (41%). Kaupan alalla ollaan selvästi myös jäljessä puuttuvan osaamisen
hankinnassa. Tulosten tulkinnassa on huomioitava, että kaupan alalla vastaajista puolet oli
esimiehiä, joilla oli yleisesti optimistisempi näkemys osaamisen täydentämisen onnistumisesta
kuin asiantuntijoilla.
Yksimielisyyttä löytyy, kun kysytään ”Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta
työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? ”. Vastaukset jakaantuvat tasaisesti
asiantuntijan ja esimiehen kesken, mutta myös operatiivinen johto ja HRD-osasto saavat
45

kannatusta (kuva 37). Asiantuntijoiden ja esimiesten näkemykset ovat hyvin yhteneväiset, kun
kyse

on

asiantuntijan

onnistumisesta

osaamisen

johtamisessa

(kuva

38).

Esimiesten

onnistumisesta taas ollaan hyvin erimielisiä. Yhtälailla näkemykset poikkeavat, kun kysytään
organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtajana.
Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi?
HRD-osasto

247

Organisaation
ylin johto

156

297

Asiantuntijat itse

249

445

Lähiesimies

227

410
0

273

200

400
Asiantuntijat

600

800

Esimiehet

Kuva 37. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien kuka vastaa osaamisen kehittämisestä (vastaajia
kpl)
Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on
siinä tehtävässä onnistunut? (voit valita useita): Onnistuminen (N=1203)
3,44
3,45
3,43

Asiantuntijat itse

Lähiesimies

2,78

Organisaation ylin johto

2,70
2,48

HRD-osasto

2,70
2,52
0

Kaikki

1

2


3,05
3,43

2,98

2,94

3

4

Esimies (N=468)

Kuva 38. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi koskien kuinka hyvin kukin vastuullinen on osaamisen
johtamisessa onnistunut

46

Tällä hetkellä osaamisen johtamiseen ei vastaajien mielestä käytetä riittävästi aikaan (kuva 39).
Esimiehillä on ajankäytöstä positiivisempi kuva kuin asiantuntijoilla. Yleisesti ottaen osaamisen
johtamista ei pidetä onnistuneena, ja tuloksissa on iso ero asiantuntijoiden ja esimiesten välillä.

Kuva 39. Web-tutkimus: vastaajien arviot osaamisen johtamiseen käytettävästä ajasta ja onnistumisesta
kokonaisuutena

Osaamisen johtamisen onnistuminen vaihteli toimialoittain. Keskimäärin 40 % vastaajista koki,
että osaamisen johtaminen onnistuu ja 60 % koki, ettei se onnistu. Valtiolla työskentelevistä
vastaajista vain 33 % koki osaamisen johtamisen onnistuvan ja kuntien vastaajista vain vajaa
neljännes. Kuntien vastaajista tosin jopa 80 % on asiantuntijoita, mikä osaltaan vaikuttaa
tilanteeseen (asiantuntijoiden arvio oli yleisesti kriittisempi kuin esimiesten). Finanssialalla
(rahoitus ja vakuutus) työskentelevistä jopa puolet koki osaamisen johtamisen onnistuvan.
Työtehtävittäin tarkasteltuna opetus ja tutkimus olivat kriittisimmät: vain vajaa viidennes koki
osaamisen johtamisen onnistuneen. Myönteisimmin osaamisen johtamisen onnistumiseen
suhtautuivat yleishallinnollisissa työtehtävissä olevat, joista 53 % koki sen onnistuneen. Erittäin
lähelle tätä lukemaa pääsi henkilöstöhallinto (51 %).
47

Finanssialalla esimiehistä 71 % kokee, että heidän organisaatiossaan kehitetään oman henkilöstön
osaamista. Toisaalta finanssialan

asiantuntijoista vain 30 % kokee samoin. Valtiolla 66 %

esimiehistä (n=30) kokee, että omaa henkilökuntaa koulutetaan ja vastaavasti vain 31 %
asiantuntijoista kokee samoin.
Vaikka esimiehet yleensä kokivat osaamisen johtamisen onnistuneen paremmin, esimiesten
optimistisuustaso vaihtelee. Kaupan alalla 56 % esimiehistä kokee, että osaamisen johtaminen ei
ole onnistunutta. Finanssialalla 72 % esimiehistä taas kokee, että osaamisen johtaminen on
onnistunutta (finanssialan asiantuntijoista näin kokee vain 38 %). Valtiolla 53 % esimiehistä kokee,
että osaamisen johtamisessa onnistutaan, mutta samoin kokee vain 27 % valtiolla työskentelevistä
asiantuntijoista.
Vastaajat pääsivät myös perustelemaan, miten osaamisen johtamista pitäisi parantaa eli ”Mikä
konkreettinen toimenpide parantaisi henkilöstön osaamisen kehittämistä ja osaamisen johtamista
omassa organisaatiossasi?”:


”Mahdollisuus ottaa uutta oppivia toiseksi projekteihin oppimaan kokeneemman rinnalle.”



”Selkeämmät ja ehkä nopeammat urapolut. Malli miten alisuorittajista päästään eroon, kun
kouluttaminen, opastaminen, lähivalmentaminen ja ohjaaminen ei vaan millään auta.”



”Suoriutumiseen niin työtuloksissa kuin osaamisen kehittymisessä/kehittämisessä kiinnitettävä
entistä enemmän huomiota ja edellytettävä uuden osaamisen/strategisten tavoitteiden mukaisen
osaamisen hankintaa. Esimiestyöltä lisää jämäkkyyttä, katveeseen ei saa jättää ketään.”



”Henkilöiden oma motivaatio kehittyä ja kehittää on tärkein. Johdon tehtävä on luoda näkymä,
johon olemme matkalla. Sen perusteella luodaan ilmapiiri, joka mahdollistaa (myös ajallisesti!)
osaamisen kehittämisen. Luovaa, vapaata aikaa tiukkojen standardiprosessien sijaan.”



”Aikaa ja appraisalia”

Vastauksissa kaivataan selvästi enemmän keskustelua, läpinäkyvämpää kommunikaatiota ja
isommissa organisaatioissa työkiertoa. Kommunikaation on oltava selkeää ja avointa. Jos
esimerkiksi asiantuntijan osaaminen on puutteellista, niin esimiehen on käytävä asiasta rohkeasti
keskustelua asiantuntijan kanssa. Asiantuntijalle tulee myös selvästi osoittaa, mitä osaamista
hänen tulisi kehittää, jotta hän pärjäisi paremmin tulevaisuudessa.
Taulukossa 2 on esitetty esimiesten ja asiantuntijoiden näkemys osaamisen johtamisen
ajankäytöstä ja onnistumisesta kokonaisuutena toimialoittain. Asiantuntijoiden näkemykset
vaihtelevat toimialoittain, mutta ne ovat keskimäärin kriittisiä. Onnistumisen suhteen kriittisimpiä
ollaan kunta-alalla. Kaupan alalla ei ilmeisesti löydy aikaa osaamisen johtamiseen. Esimiehistä
niukka enemmistö piti osaamisen johtamista onnistuneena, vaikka ajankäyttöön suhtauduttiin
kriittisesti.

Positiivisimmin

suhtautuvat

molempiin

kysymyksiin

finanssialan

esimiehet.

Mielenkiintoista on julkisen alan erivät näkemykset. Ajankäyttö vaikuttaisi olevan kunnissa vielä
tiukempaa kuin valtiolla.

48

Ajankäyttö
Käytetäänkö organisaatiossasi riittävästi aikaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen?

Asiantuntijat
Kyllä
Ei

Kauppa
(N=63)

Rahoitus ja
vakuutus
(N=60)

36 %
64 %

32 %
68 %

60 %
40 %

Kaikki
(N=749)

Teollisuus
(N=144)

Kauppa
(N=63)

Rahoitus ja
vakuutus
(N=122)

28 %
72 %

Kyllä
Ei

Teollisuus
(N=130)

41 %
59 %

Esimiehet

Kaikki
(N=482)

26 %
74 %

21 %
79 %

28 %
72 %

Palvelut
liikeelämälle
(N=80)
45 %
55 %
Palvelut
liikeelämälle
(N=145)

Valtio
(N=30)

Kunta
(N=32)

Jokin muu,
mikä
(N=85)

53 %
47 %

25 %
75 %

40 %
60 %

Valtio
(N=117)

Kunta
(N=55)

Jokin muu,
mikä
(N=97)

29 %
71 %

22 %
78 %

27 %
73 %

35 %
65 %

Onnistuminen
Onko organisaatiosi henkilöstön osaamisen kehittäminen ja osaamisen johtaminen kokonaisuutena arvioituna onnistunutta?

Asiantuntijat
Kyllä
Ei

Kauppa
(N=63)

Rahoitus ja
vakuutus
(N=60)

48 %
52 %

44 %
56 %

72 %
28 %

Kaikki
(N=749)

Teollisuus
(N=144)

Kauppa
(N=63)

Rahoitus ja
vakuutus
(N=122)

32 %
68 %

Kyllä
Ei

Teollisuus
(N=130)

53 %
47 %

Esimiehet

Kaikki
(N=482)

37 %
63 %

27 %
73 %

38 %
62 %

Palvelut
liikeelämälle
(N=80)
59 %
41 %
Palvelut
liikeelämälle
(N=145)

Valtio
(N=30)

Kunta
(N=32)

Jokin muu,
mikä
(N=85)

53 %
47 %

41 %
59 %

52 %
48 %

Valtio
(N=117)

Kunta
(N=55)

Jokin muu,
mikä
(N=97)

27 %
73 %

15 %
85 %

27 %
73 %

41 %
59 %

Taulukko 2. Onnistumisen johtamisen ajankäyttö ja onnistuminen eri toimialoilla
Taulukossa 3 on esitetty korrelaatioanalyysin mukaan 5 eniten osaamisen johtamisen
onnistumisen kanssa korreloivaa kysymystä. Analyysin mukaan riittävä ajankäyttö korreloi eniten
onnistumisen kokemuksen kanssa. Toiseksi eniten korreloi kokemus siitä, että osaamisen
johtamisen tavoitteet on johdettu organisaation strategiasta. 76% vastaajista, jotka antoivat
positiivisen arvion tavoitteiden johtamisesta strategiasta, antoivat myös positiivisen arvion
osaamisen johtamisen onnistumisesta.
Tutkimuslomakkeen kysymys

Korrelaatio**

1 Käytetäänkö organisaatiossasi riittävästi aikaa henkilöstön osaamisen
kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen?

0,66

2 Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet johdetaan organisaation
strategiasta?
3 Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat osaamistarpeet?

0,58
0,56

4 Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät tukevat tarvittavan
osaamisen löytymistä ja kehittämistä?

0,56

5 Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista
kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä?
0,55
** Korreloivat tilastollisesti erittäin merkitsevästi osaamisen johtamisen onnistumiseen
Taulukko 3. Korrelaatio osaamisen johtamisen onnistumiseen
49

4.2.5 Osaamisen johtamisen tulevaisuus

Tulevaisuudessa nähdään mahdollisuuksia, vaikka osaamisen johtamisen arjessa on haasteita ja
onnistumisesta ollaan eri mieltä. Yhtä mieltä ollaan siitä, että tulevaisuudessa tarvitaan uutta
osaamista (kuva 40). Suurin ero asiantuntijoiden ja esimiesten näkemysten välillä koskee osamisen
johtamiseen liittyvää panostusta. Esimiehillä on selkeästi optimistisempi näkemys.
Yhteneväinen näkemys on siitä, että työn merkityksellisyys tulee lisääntymään (87 % vastaajista
koki näin) ja tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laaja-alaisempaa osaamista (82 %,
kuva 41). Näkemys oli myös hyvin yhteneväinen toimialojen ja eri roolien suhteen. Jossain
rooleissa näkemykset vielä korostuivat. Opetus- ja tutkimustehtävissä (n=60) 87 % oli yhtä mieltä
laaja-alaisemman osaamisen tarpeesta ja puolet täysin samaa mieltä. Myynnin ja markkinoinnin
(n=194) alueella 83 % koki, että kilpailu osaajista tulee kiihtymään, kun tietojenkäsittelypuolella
(n=54) tähän uskoi 69 %. Kaikista vastaajista samaa mieltä olleiden osuus oli 76 %.
Urakierron ja tehtävien vaihdon nopeutumista epäili 36 % vastaajista ja vain 21 % uskoi tähän.
Samaan aikaan 84 % uskoi, että organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen–viiden vuoden
päästä.
Vain 34 % vastaajista uskoi, että organisaation osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat
muuttuvat merkittävästi. Vastaajista vain neljännes uskoi, että organisaatio aikoo lisätä panostusta
osaamisen johtamiseen kolmen–viiden vuoden aikana.

50

Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014

Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (6)

Destaque

Destaque (12)

Semelhante a Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014

Semelhante a Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014 (20)

Mais de Suomen Ekonomit

Mais de Suomen Ekonomit (20)

Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014