Management Summary Generation Y Studie Deutschland

© 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 1Ein Unternehmen der International Campus AG
GENERATION Y – FÜR PAUSCHALURTEILE VIEL ZU BUNT
Innere Antreiber, Einstellungen und Erwartungen einer Zielgruppe
mit erheblichen Potentialen
Management Summary, Generation Y Studie 2014 (in Kooperation mit facit Research)

© 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 2
Die Generation Y im Kontext der
demographischen Entwicklung
 Die Generation Y ist mehrheitlich sehr gut ausgebildet und
hochqualifiziert. Sie ist vielseitig interessiert, weltoffen, zählt zu
den digital Natives und ist kreativ. Dieser Qualität ist sich diese
Generation sehr bewusst.
 In den nächsten Jahren werden immer mehr Führungskräfte
und Mitarbeiter der Baby Boomer und der Generation X in den
Ruhestand gehen, die als Ressourcen in den Unternehmen
fehlen.
 Die Generation Y wird diese Lücke füllen müssen. Qualifizierte
Nachwuchskräfte dieser Generation sind aber eine knappe und
zudem auch hochwertige Ressourcen, um die ein
„Eroberungskampf“ stattfinden wird („Battle for Talents“).
 Die Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte der Generation Y ist
daher für die Sicherung des zukünftigen Unternehmens-erfolgs
von strategischer Relevanz.
 Nur die Unternehmen, die Arbeitsbedingungen schaffen, die
diese Generation motivieren und damit ihr vollständiges
Leistungspotential freisetzen, werden auch in Zukunft weiterhin
überleben und erfolgreich sein.
 Unternehmen, die den Kampf um die Talente von Morgen
verlieren, weil sie nicht attraktiv genug für die Generation Y
sind, werden erhebliche, teilweise auch existenzielle Probleme
bekommen.
Generation Y „Millennials“
(1982 – 1997)
Generation X
(1962-1982)
Baby Boomer
(1945-1962)
Generation Z
(seit 1997)
United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division. World
Population Prospects: The 2012 Revision.

Bitte nicht noch eine Studie über die Generation Y! Doch! Die Flut von Veröffentlichungen und Studien über die
Generation Y hat uns motiviert, noch eine Studie draufzusetzen. Warum? Weil wir der Überzeugung sind, dass
die mehrheitlich pauschalen und undifferenzierten “Erkenntnisse“ weder der Generation Y gerecht werden,
noch Unternehmen irgendeinen substanziellen Mehrwert bieten.
Bisherige Studienergebnisse zeigen Unternehmen selten konkrete Handlungsoptionen auf und beantworten
Entscheidern nicht die Frage: „Was bedeutet das alles jetzt für mein Unternehmen?“ An diesen
Schwachpunkten setzt unsere Studie, die in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut facit Research
entwickelt wurde, an. Weil wir uns ein differenziertes Urteil bilden wollen. Und was liegt da näher, als die
Zielgruppe, um die es sich dreht, selbst am Studiendesign direkt und intensiv zu beteiligen? Wir haben es
getan.
Unser Vorgehensmodell unterscheidet sich deutlich vom Großteil aller vorliegenden Veröffentlichungen zur
Generation Y:
1. Erfahrene Marktforschungsspezialisten, Führungskräfte und Berater der Generation X haben
gemeinsam mit Vertretern der Generation Y diese Studie entwickelt.
2. Die Studie verfolgt das Ziel, Vorurteile auf den Prüfstand zu stellen und zu analysieren, wie über die
Generation geredet wird, wie sie sich selbst sieht, was sie sich wünscht und vor allen Dingen, warum
das so ist. Die Beantwortung der Frage nach dem „warum ticken wir so wie wir ticken?“ war nicht nur
uns als Beratern, sondern insbesondere auch der Generation Y selbst sehr wichtig.
3. Im ersten Schritt wurden 70 Vertreter der Generation Y aus Deutschland, den Niederlanden, Spanien
und UK in psychologischen Tiefeninterviews über Werte, Bedürfnisse, Einstellungen, Motive und
Antreiber befragt. Diese Interviews lieferten erste Hinweise auf unterschiedliche Segmente innerhalb
der Generation Y.
Das Vorgehensmodell unserer Generation Y
Studie liefert differenzierte Ergebnisse (1)

Unser Vorgehensmodell unterscheidet sich deutlich vom Großteil aller vorliegenden Veröffentlichungen zur
Generation Y (Fortsetzung):
4. Auf Basis der Interviewergebnisse wurde durch facit Research, Unternehmensentscheider, erfahrene
Berater und Consulting cum laude zusammen mit einem handverlesenen Generation Y Team eine
quantitative Online-Studie entwickelt und legitimiert, um sicherzustellen, dass nicht nur aus
Unternehmenssicht, sondern auch aus Sicht der Zielgruppe selbst die relevanten und damit richtigen
Fragen gestellt werden.
5. Jeweils 1.000 Teilnehmer aus Deutschland, Niederlande, Spanien und Großbritannien (Gesamt
n=4.000) wurden mit der Zielsetzung befragt, Gemeinsamkeiten über alle Befragten und
insbesondere Unterschiede in differenzierten Segmenten zu identifizieren.
6. Zielgruppe waren Akademiker (1/3 Studenten, 1/3 Absolventen, 1/3 Young Professionals) in der
Altersgruppe von 18 bis 32 Jahren aus den Fachrichtungen Naturwissenschaften, Ingenieurswesen,
BWL/VWL, Informatik, Jura, Soziologie und Psychologie. Interviewlänge: ca. 45 Minuten! Extrem
geringe Abbruchquoten. Sehr positives individuelles Feedback.
Das Vorgehensmodell unserer Generation Y
Studie liefert differenzierte Ergebnisse (2)

Das wichtigste Ergebnis unserer Studie:
Pauschalurteile über die Generation Y gehen an
der Realität vorbei
 Über Faktoren- und Clusteranalysen haben wir auf Basis individueller Antreiber, Motivatoren und
Lebensvisionen aus der quantitativen Studie Segmente der Generation Y identifiziert, die trotz einiger
Gemeinsamkeiten dennoch unterschiedlich „ticken“, weil sie unterschiedliche Eigenschaftsstrukturen
besitzen. Die Pauschalurteile über die Generation Y in nahezu allen bisherigen Veröffentlichungen gehen
daher an der Realität vorbei.
 Vergessen Sie also das Gerede über die „Generation Weichei“. Ein differenziertes Vorgehen ist für den
erfolgreichen Zugang zu Mitarbeitern der Generation Y erforderlich, weil diese Segmente
unterschiedliche Rahmenbedingungen in Unternehmen brauchen, um ihr Leistungspotential voll
abzurufen.
 Alle Generation Y Segmente sind leistungsfähig und -bereit, allerdings auf unterschiedliche Art und
Weise. Wenn es „Minderleister“ und bewusste Selbstoptimierer gibt, dann sind dies individuelle
Charaktereigenschaften und keinesfalls generationstypische Einstellungen. Und diese „Typen“ gab es auch
schon in allen vorherigen Generationen.
 Analog der Sinus-Milieus sind auch die Generation Y Segmente von CCL ein Hilfsmittel, eine
Bevölkerungsgruppe - in diesem Fall die 18-32 Jährigen - hinsichtlich ihrer Verhaltensmerkmale, Werte und
Einstellungen sinnvoll zu strukturieren. Ein Individuum ist niemals nur einem Segment zu 100%
zuzuordnen. Es kann durchaus Überschneidungen von segmentspezifischen Merkmalen geben.
 Es konnten im übrigen nahezu keine gender- oder altersgruppenspezifischen Ergebnisabweichungen
in den Segmenten festgestellt werden.

Pauschalurteile über die Generation Y gehen
an der Realität vorbei
Indifferent
Follower
Proper
Conservative
Self-centered
Entrepreneur
Craving High-
Performer
Competitive
Professional
Unpretentious
Comfortseeker
Der Proper Conservative strebt nach
traditionellen Werten wie Familie, Partnerschaft
und Sicherheit. Er weiß, was er will und ist
motiviert, diese Ziele unter anderem durch eine
hohe Leistungsbereitschaft in Studium und Job
zu erreichen. Sein Antreiber ist der Aufbau
einer soliden Lebensgrundlage.
Der Competitive Professional wird durch sein
Umfeld angespornt. Leistungsdruck und
Deadlines motivieren ihn, unabhängig von
eigenen konkreten Zielen. Sein Antreiber ist
Wettbewerb, aber auch die finanzielle und
berufliche Sicherheit (security seeking).
Der Unpretentious Comfortseeker (Happy
Camper) hat keine großen Ansprüche. Ihm ist es
am wichtigsten, sich wohl zu fühlen. Eine klare
Zukunftsvision hat er dabei nicht, jedoch legt er
Wert auf Freiheit und Unabhängigkeit und damit
einhergehend eine Vielfalt an Optionen. Sein
Antreiber ist die innere Zufriedenheit.
Der Self-centered Entrepreneur möchte sein
eigener Chef sein und ist dann auch wirklich bereit,
Verantwortung zu übernehmen. Wettbewerb und
Herausforderung zieht ihn an, dabei überschreitet
er Grenzen (Überforderung). Seine Antreiber
sind sehr vielfältig und zielen insbesondere auf
Unabhängigkeit und Selbständigkeit.
Der aktive Craving High-Performer ist stets auf
der Suche nach Neuem, dabei sind ihm die eigene
Freiheit und möglichst eine Vielfalt an Optionen
wichtig. Dennoch weiß er genau, was er will und
sucht stets Herausforderungen. Seine Antreiber
sind sehr vielfältig und zielen insbesondere auf
Anerkennung.
Dem Indifferent Follower fehlt eine eigene Vision
für die Zukunft. Er lässt sich nicht gerne einengen.
Selbständigkeit, Mobilität und Veränderung sind
ihm wichtig. Er hat keine stark ausgeprägten
Antreiber, sondern lässt sich eher treiben.
Wir haben 6 Generation Y Segmente identifiziert, die sich hinsichtlich einstellungs- und verhaltensbasierter
Eigenschaftsmerkmale unterscheiden lassen. Für Unternehmen bedeutet dies, sich der unterschiedlichen Antreiber
bewusst zu sein und die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen, um das spezifische Leistungspotential
der jeweiligen Mitarbeitertypen voll zu erschließen.

3%
11% 7% 12%
11%
17%
15% 10%
30%
14%
9% 13%
25%
14%
13%
19%
14%
28%
20%
24%
18% 15%
36%
24%
Unpretentious
Comfortseeker
Self-centered
Entrepreneur
Solid Tensionseeker
Performing Traditional
Demanding Performer
Indifferent Conformer
Self-centered
Entrepreneur
Indifferent
Follower
Craving High-
Performer
Unpretentious
Comfortseeker
Competitive
Professional
Proper
Conservative
Verteilung der identifizierten Segmente in
Deutschland und im internationalen Vergleich
Sowohl für HR- als auch für Marketingentscheider ist es erfolgskritisch zu verstehen, welche Faktoren das Handeln
der unterschiedlichen Generation Y Segmente beeinflussen. Nur dann trifft man die richtigen
Unternehmensentscheidungen, vermeidet Streuverluste und erreicht die richtigen Mitarbeiter und Kunden. Dies ist
insbesondere für international tätige Unternehmen relevant, da es länderspezifische Unterschiede in den
prozentualen Verteilungen der Segmente gibt.

Die Segmente der Generation Y unterscheiden
sich hinsichtlich ihrer inneren Antreiber und
Visionen
WERTESYSTEM
& VISIONEN
TOTAL
Q25: Was motiviert dich in deinem Leben und treibt dich an? / Q26: Wenn du dir nun eine Vision von deinem späteren Leben malst: Wie sieht diese Vision idealerweise aus? Was glaubst du, wie wird dein
späteres Leben aussehen? Basis: Total n=1.048
INNERE ANTREIBER & VISIONEN – DARSTELLUNG DER FAKTOREN
Mittelwerte
INNERE ANTREIBER VISIONEN
Total

Gen Y-Anteil: 30%
„Proper Conservative“ Steckbrief:
Julia (26 Jahre)
Julia lebt gemeinsam mit ihrem Freund in einer Dreizimmerwohnung in Frankfurt. Nach ihrem Studium
Master of Business Administration, den sie in Münster absolviert hat, hat sie direkt in einer großen und
etablierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Frankfurt eine Stelle gefunden. Die Arbeit macht ihr
Spaß, sie kann sich dort weiterentwickeln und wird gefördert. Aktuell bereitet sie sich auf ihre
Steuerberaterprüfung vor. Später möchte sie auch noch den Wirtschaftsprüferabschluss draufsetzen,
aber nur, wenn sich das mit ihrer Familienplanung vereinbaren lässt. Julia möchte sich einen gewissen
Lebensstandard leisten können, Familie und Partnerschaft gehören da unbedingt dazu. Sie ist froh,
einen Job zu haben, der ihr das ermöglicht. Ihr Partner, ein Anwalt, legt ebenfalls großen Wert auf
Familie. In ein paar Jahren möchten die beiden raus aus der Stadt und rein ins Grüne ziehen. Julia ist
es wichtig, ein aktives und soziales Leben zu führen. Sie trifft sich häufig mit ihren Freunden und
organisiert und plant die Treffen meistens. Ihre Freunde schätzen ihre Zuverlässigkeit und Offenheit.
„Erfolg ist für mich, Arbeit zu haben, einen Partner, Kinder und glücklich zu sein. Denn
was bringt es, Geld im Überfluss zu haben und einsam zu sein?!“
Anerkennung
+ Motivation
Überforderung
+ Unsicherheit
Freiheit +
Unabhängig-
keit
klare Vision +
Status
Wettbewerb +
Druck
Optionen offen
halten
Der Proper Conservative
strebt nach traditionellen
Werten, wie Familie, Part-
nerschaft und Sicherheit. Er
weiß, was er will und ist
motiviert, diese Ziele unter
anderem durch eine hohe
Leistungsbereitschaft in
Studium und Job zu
erreichen.
Sein Antreiber ist der
Aufbau einer soliden
Lebensgrundlage.
MOTIVATOREN / ANTREIBER VISIONEN
finanzielle +
berufliche
Sicherheit
Familie +
Partnerschaft
soziales +
aktives Leben
Selbstständig-
keit
Grenzgänger
+
Veränderung
berufliche +
private
Mobilität
Zufriedenheit
+
Gelassenheit
TOTAL
PROPER CONSERV.

Gen Y-Anteil: 11%
„Craving High Performer“ Steckbrief:
Caroline (24 Jahre)
Caroline, die gerade ihren Master an der ESCP Europe gemacht hat, steht vor der Entscheidung, zurück
nach Deutschland zu gehen oder ein Job-Angebot in Madrid wahrzunehmen. Sie hat in Berlin, London
und Madrid studiert. Sie ist gerne unterwegs und lernt neue Länder und Kulturen kennen.
Sie schätzt die Projektarbeit und sucht stets neue Herausforderungen und Abwechslung. Da liegt es
nahe, sich bei einer der Top-Unternehmensberatungen zu bewerben. Caroline ist sich da jedoch noch
nicht ganz sicher, obwohl sie ihre Chancen, dort einen Job zu finden, sehr gut einschätzt. Sie möchte
nicht „verbraten“ werden, sondern in ihrem Job auch wirklich was bewegen und die Möglichkeit haben,
ihre Kreativität voll auszuschöpfen. Ihre finale Entscheidung macht Caroline davon abhängig, ob ihr das
Unternehmen sympathisch ist, die Unternehmenskultur passt und auch das Gehalt stimmt. Zeit für ihre
Freunde, Familie und Hobbies möchte sie aber neben all der Arbeit auch noch finden.
„Ich will, dass mich das, was ich tue, glücklich macht. Hart zu arbeiten ist kein Problem,
aber ich möchte auch genug Energie haben und mein soziales Umfeld aufrecht erhalten
und glücklich erleben.“
Anerkennung
+ Motivation
Überforderung
+ Unsicherheit
Freiheit +
Unabhängig-
keit
klare Vision +
Status
Wettbewerb +
Druck
Optionen offen
halten
Der aktive Craving High-
Performer ist stets auf der
Suche nach Neuem, dabei
sind ihm die eigene Freiheit
und möglichst eine Vielfalt
an Optionen wichtig.
Dennoch weiß er genau,
was er will und sucht stets
Herausforderungen.
Seine Antreiber sind sehr
vielfältig und zielen insbe-
sondere auf Anerkennung.
finanzielle +
berufliche
Sicherheit
Familie +
Partnerschaft
soziales +
aktives Leben
Selbstständig-
keit
Grenzgänger +
Veränderung
berufliche +
private
Mobilität
Zufriedenheit +
Gelassenheit
TOTAL
CRAVING HIGH PERF.

Gen Y-Anteil: 18%
„Unpretentious Comfortseeker“ Steckbrief:
Daniel (27 Jahre)
Daniel studiert Sportwissenschaften in Bielefeld und steht kurz vor seinem Abschluss. Das Fach hat er
gewählt, damit er aktiv sein kann, Sport treiben und mit anderen Menschen zusammen arbeiten kann.
Sein Studium fand er alles in allem auch sehr interessant und ist mit seiner Wahl zufrieden. Mit Schule
und Lernen hatte Daniel eigentlich auch nie ein Problem. Er kommt gut mit anderen Menschen aus und
wird von seinen Eltern gerne mal „Sunny Boy“ oder „Lebenskünstler“ genannt.
Langsam macht Daniel sich aber doch ein bisschen Sorgen, ob er auch einen sicheren Job finden wird,
der auch einigermaßen gut bezahlt ist. Damit er weiterhin „sein Ding“ machen kann, muss er auch Geld
verdienen, das ist ihm klar. In ein voll-reglementiertes Großunternehmen will Daniel aber auf keinen Fall,
das würde ihn nur einengen. Er versucht aber, seinen Sorgen nicht zu viel Raum zu geben, schließlich
hat bislang auch alles gut geklappt, und das Leben ist eh viel zu kurz, man muss es genießen.
„Karriere bedeutet für mich, dass ich weder über- noch unterfordert bin, genügend Geld
verdiene, um gut leben zu können, aber dass ich auch gleichzeitig nicht nur arbeiten
muss.“
Anerkennung
+ Motivation
Überforderung
+ Unsicherheit
Freiheit +
Unabhängig-
keit
klare Vision +
Status
Wettbewerb +
Druck
Optionen offen
halten
Der Unpretentious
Comfortseeker (Happy
Camper) hat keine großen
Ansprüche. Ihm ist es am
wichtigsten, sich wohl zu
fühlen. Eine klare
Zukunftsvision hat er dabei
nicht, jedoch legt er Wert auf
Freiheit und Unabhängigkeit
und damit einhergehend
eine Vielfalt an Optionen.
Sein Antreiber ist die
innere Zufriedenheit.
finanzielle +
berufliche
Sicherheit
Familie +
Partnerschaft
soziales +
aktives Leben
Selbstständig-
keit
Grenzgänger +
Veränderung
berufliche +
private
Mobilität
Zufriedenheit +
Gelassenheit
TOTAL
UNPRET. COMFORTS.

Gen Y-Anteil: 25%
„Competitive Professional“ Steckbrief:
Max (25 Jahre)
Max arbeitet gerade an seiner Masterarbeit, muss parallel aber auch noch Prüfungen absolvieren. Er
studiert Mathematik an der TU München. Er lernt gemeinsam mit seiner Arbeitsgruppe, will aber im
Wettbewerb mit den anderen unbedingt die Nase vorn haben. Dafür hängt er sich ziemlich rein. Was nach
den Prüfungen kommt, weiß Max noch nicht genau. Ein Trainee oder eine Einstiegsposition im Ausland
findet er sehr sinnvoll. Inhaltlich ist er dabei offen, auch wenn er ein großes Interesse an technischen
Themen hat. Er sucht einen Job bei einem soliden, gut geführten Unternehmen, das ihm gute Chancen
bietet. Es geht ja schließlich auch darum, im Leben das zu tun, was einen zufrieden macht. Und dazu
gehört eben auch ein gut bezahlter Job und Vorgesetzte, die seine Leistung auch zu schätzen wissen.
Gerade dann, wenn viel von ihm gefordert wird, muss sich der Einsatz schließlich auch lohnen. Max
möchte aber auch noch Freizeit haben, um mit seinen Freunden Fußball zu spielen oder in den Biergarten
zu gehen - eine gesunde Work-Life-Balance eben.
„Ich wünsche mir, dass meine Arbeit gesehen wird, und dass meine Kollegen und
Familie zu schätzen wissen, was ich tue. Ich möchte um Rat gefragt werden bei den
Dingen, bei denen ich mich auskenne und die ich kann.“
Anerkennung
+ Motivation
Überforderung
+ Unsicherheit
Freiheit +
Unabhängig-
keit
klare Vision +
Status
Wettbewerb +
Druck
Optionen offen
halten
Der Competitive
Professional wird durch
sein Umfeld angespornt.
Leistungsdruck und
Deadlines motivieren ihn,
unabhängig von eigenen
konkreten Zielen.
Sein Antreiber ist
Wettbewerb, aber auch die
finanzielle und berufliche
Sicherheit.
finanzielle +
berufliche
Sicherheit
Familie +
Partnerschaft
soziales +
aktives Leben
Selbstständig-
keit
Grenzgänger +
Veränderung
berufliche +
private
Mobilität
Zufriedenheit +
Gelassenheit
TOTAL
COMP. PROFESSIONAL

Gen Y-Anteil: 14%
„Self-centered Entrepreneur“ Steckbrief:
Leo (26 Jahre)
Leo hat eine klare Vorstellung davon, wo es beruflich für ihn hingehen soll. Er sieht seine Arbeit nicht als
Job, sondern als Berufung. Er will für das brennen, was er tut. Dabei hat er schon viele seiner Ideen
ausprobiert. Aktuell ist er im Gespräch mit zwei Investoren für ein mögliches gemeinsames Start-Up-
Projekt im High-Tech-Bereich. Die Idee dazu kam ihm während seines Praktikums in Tel-Aviv. Leo hat
sich dort ein gutes Netzwerk, bestehend aus einigen Forschungs-centern und Early-Stage-Investoren,
aufgebaut. Jetzt möchte er seine Idee gemeinsam mit zwei Ex-Beratern in Deutschland umsetzen. In
dieses Projekt fließt gerade seine ganze Zeit und Energie. Aber er ist absolut davon überzeugt, dass das
Projekt ein Erfolg wird, schließlich hat er sein Studium der Physik an der TU München und den Master of
Business Administration an der HHL in Leipzig nicht umsonst absolviert. Erfolg heißt für Leo auch, neben
seiner Unabhängigkeit, dass sich sein Projekt und Engagement für dieses auch in finanzieller Hinsicht
auszahlt.
„Beruflich erfolgreich bin ich durch konkrete Leistungen, durch meine Arbeit.
Finanzielle Unabhängigkeit erhalte ich als Folge meines Erfolgs, ebenso wie einen guten
Ruf.“
Anerkennung
+ Motivation
Überforderung
+ Unsicherheit
Freiheit +
Unabhängig-
keit
klare Vision +
Status
Wettbewerb +
Druck
Optionen offen
halten
Der Self-centered
Entrepreneur möchte sein
eigener Chef sein und ist nur
dann auch wirklich bereit,
Verantwortung zu über-nehmen.
Wettbewerb und
Herausforderungen ziehen ihn
an, dabei überschreitet er auch
Grenzen (Überforderung).
Seine Antreiber sind sehr
vielfältig und zielen insbe-
sondere auf Unabhängigkeit
und Selbstständigkeit.
finanzielle +
berufliche
Sicherheit
Familie +
Partnerschaft
soziales +
aktives Leben
Selbstständig-
keit
Grenzgänger +
Veränderung
berufliche +
private
Mobilität
Zufriedenheit +
Gelassenheit
TOTAL
SELF-CENT. ENTREPR.

Gen Y-Anteil: 3%
„Indifferent Follower“ Steckbrief:
Janina (27 Jahre)
Janina ist vom Thema Studium und Job ziemlich genervt. Das Studium an sich macht ihr Spaß, aber die
ständigen Fragen von Freunden und Familie, wohin es später damit gehen soll, sind ihr zu viel. Das erste
Studium hat Janina abgebrochen, jetzt studiert sie Kommunikationswissenschaften in Hamburg.
Gemeinsam mit ihren beiden besten Freundinnen, die ebenfalls in Hamburg studieren, verbringt Janina
viel Zeit, sowohl in der Freizeit als auch zum Lernen oder Seminararbeit schreiben. Die Unterstützung
ihrer Freundinnen ist ihr dabei sehr wichtig.
Da Kommunikationswissenschaften ein sehr gefragtes Studienfach ist, macht sich Janina etwas Sorgen,
ob sie danach auch einen guten Job finden wird. Sie hat sich noch keine Gedanken gemacht, wohin es
für sie gehen soll. Vielleicht wird es auch erst einmal ein Praktikum, um die Möglichkeiten besser
einschätzen zu können. Ein Freund von ihr arbeitet in einem Verlag und kann ihr für die Semesterferien
ein Praktikum vermitteln. Dann kann sie endlich mal in den Berufsalltag reinschnuppern, auch wenn dafür
der Mädelsurlaub in Kroatien flachfällt.
„Karriere ist ein Job, der mir Spaß macht, den ich auf lange Sicht machen kann und der
mich nicht langweilt.“
Anerkennung
+ Motivation
Überforderung
+ Unsicherheit
Freiheit +
Unabhängig-
keit
klare Vision +
Status
Wettbewerb +
Druck
Optionen offen
halten
Dem Indifferent Follower
fehlt eine eigene Vision für
die Zukunft. Er lässt sich
nicht gerne einengen.
Selbstständigkeit, Mobilität
und Veränderung sind ihm
wichtig. Er hat keine stark
ausgeprägten Antreiber,
sondern lässt sich eher
treiben.
finanzielle +
berufliche
Sicherheit
Familie +
Partnerschaft
soziales +
aktives Leben
Selbstständig-
keit
Grenzgänger +
Veränderung
berufliche +
private
Mobilität
Zufriedenheit +
Gelassenheit
TOTAL
INDIFF. FOLLOWER

HAT DIE GENERATION Y DENN GAR KEINE
GEMEINSAMKEITEN?

DOCH! HAT SIE!

 Der gemeinsame Nenner der Generation Y: die heutigen 18-32 Jährigen sind alle in einer
widersprüchlichen, aber auch vielseitigen und für sie offenen Welt aufgewachsen.
 Die Generation Y wurde in ihrer persönlichen Entwicklung permanent mit nationalen und internationalen
Krisen konfrontiert. Das Sicherheitsgefühl ist dadurch nachhaltig gestört worden. Der Glaube, dass sichere
„Systeme“ generell existieren, ist gesunken. Volkswirtschaften, Regierungen, Allianzen, Unternehmen,
Arbeitsplätze, Rente, Banken, Geld, Natur etc. werden folglich ebenfalls nicht mehr als sicher und stabil
angesehen. Damit erklärt sich das ausgeprägte Bedürfnis nach Sicherheit und Familie in allen
Segmenten.
 Neben dem Faktor der generellen „Systemunsicherheit“ ist die Generation Y durch für sie kritische
Beobachtungen und Erfahrungen im Elternhaus geprägt worden. Das Lebensmodell der Elterngeneration,
das primär durch Karriereziele und/oder Geld verdienen bestimmt war und immer noch ist, wird mit
fehlender Zeit für Kinder (nämlich sie selbst), stressbedingte Erkrankungen wie Burnout oder Herzinfarkt
sowie Scheidungen negativ bewertet – und in dieser Ausprägung abgelehnt! Damit erklärt sich das
ausgeprägte Bedürfnis nach Freunden, Partnerschaften und Zeit für sich selbst.
 Auf der anderen Seite gab es noch nie zuvor eine Generation, die eine derart hohe Chancenvielfalt sowie
breites Spektrum unterschiedlicher beruflicher und privater Entwicklungsoptionen zur Verfügung hat.
Seitens der Eltern gab es fast keine Fördermöglichkeit, die ausgelassen wurde. Damit erklärt sich in vielen
Fällen der Wunsch nach Multi-Optionalität und vielseitigen beruflichen Tätigkeiten.
Ein roter Faden zieht sich durch alle
identifizierten Segmente der Generation Y:
frühzeitige und kritische Selbstreflektion (1)

 Das Rüsten im Sinne einer Selbstdefinition beginnt in der Generation Y sehr früh: Themen, die in der
Generation X frühestens in der Midlife-Crisis aktuell waren, haben schon bei den 18-35 Jährigen
hohe Relevanz. Dazu gehören
 Profiling (wer bin ich und was zeichnet mich aus gegenüber anderen?)
 Sinnsuche (was ist mir wichtig im Leben, wenn ich doch materiell gut aufgestellt bin?)
 Glücksstreben (was macht mich eigentlich wirklich zufrieden?)
 Risikobereitschaft (wie entscheide ich zwischen den Polen Komfort und Heraus-
forderung?).
 Wir konnten insgesamt 10 segmentübergreifende Gemeinsamkeiten als Ergebnisse dieser
Selbstreflektion identifizieren. Diese Gemeinsamkeiten zeichnen ein sehr klares Bild, welche
Unternehmen zu den Gewinnern in Zukunft zählen werden, und welche Unternehmen erhebliche
Probleme in der Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte bekommen werden, weil sie
grundlegende Bedürfnisse der Generation Y nicht erfüllen.
 Die individuellen Antreiber und Motive, die jeden jungen Menschen auf seine Art zum Ziel kommen
lassen, unterscheiden sich jedoch sehr und zeigen auf, in welchem Spannungsfeld sich die Gen Y in
der Definition ihres passenden Lebensmodells befindet.
Ein roter Faden zieht sich durch alle
identifizierten Segmente der Generation Y:
frühzeitige und kritische Selbstreflektion (2)

Für 62% ist das Privatleben wichtiger als der Beruf. 57% fordern die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.
Für 25% haben Privatleben und Beruf den gleichen Stellenwert. Nur 10% finden, dass der Beruf das Wichtigste
im Leben ist. Top-Wert bei Lebensvisionen: Zeit für Partnerschaft/Freunde (65%). Niedrigster Wert: Beruflicher
Erfolg (31%). Die Generation Y achtet auf ein intaktes (Sozial-)Leben, lehnt die „Ochsentouren“ der
Vorgängergenerationen mit 60- bis 70-Stundenwochen ab und ruft ihr vorhandenes Leistungspotential effektiver
ab.
1. BEI FEHLENDER VEREINBARKEIT LIEGT DIE PRÄFERENZ IM PRIVATLEBEN
2. UNTERNEHMEN MIT EINER HOHEN SOZIALKOMPETENZ SIND GEFRAGT
Top 3 Rankingwerte der Anforderungen an einen idealen Arbeitgeber: 1. Angenehmes Arbeitsklima,
2. Arbeitsplatzsicherheit, 3. Gute Work-Life-Balance. Auf den letzten Plätzen und daher nachrangig sind ein
hohes Gehalt und attraktive Aufstiegsmöglichkeiten (Karriereleiter). Ein idealer Arbeitgeber verfügt auch über
ein gutes Arbeitsklima. Das bedeutet für 63% gegenseitige Fairness, 49% persönliche Wertschätzung und mit
je 42% kollegiales Zusammenarbeiten und ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis. Unternehmen mit geringer
Sozialkompetenz, extrem wettbewerbsorientierten Leistungskulturen und rücksichtslosen Führungskräften oder
Mitarbeitern werden langfristig erhebliche Schwierigkeiten bekommen.
3. HOHE ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE AUF ALLEN EBENEN
Für die Generation Y spielt ein guter Führungsstil des Vorgesetzten eine wichtige Rolle bei der
Arbeitgeberauswahl und Mitarbeiterloyalität: 72% erwarten, entsprechend ihrer Stärken individuell gefördert
und fachlich gezielt weiterentwickelt zu werden. 55% erwarten, dass die Führungskraft die Voraussetzungen
schafft, mit Freude und Engagement ihrer Arbeit nachgehen zu können. 44% erwarten, dass Entscheidungen
getroffen werden, die auf ein klares Resultat ausgerichtet sind. „Mach mal“ reicht nicht mehr aus. Wie viele
Führungskräfte in Unternehmen erfüllen heute diese Voraussetzung?
10 Metatrends mit nur wenigen
segmentspezifischen Abweichungen

Die Generation Y wird am meisten durch Dinge motiviert, die auch dem Wunsch aller Generationen in
Unternehmen entsprechen, aber von diesen nie wirklich offen angesprochen und schon gar nicht eingefordert
wurden. 53% sind motiviert, wenn Vorgesetzte wahrnehmen was man leistet. Allein schon die Fähigkeit dieser
Wahrnehmung verbunden mit der nötigen Sensibilität und Aufmerksamkeit ist bei vielen Führungskräften nicht
stark ausgeprägt. Ideen aufgreifen und als Mitarbeiter ernst genommen werden ist für 49% sehr wichtig. Die
Einstellung „nicht geschimpft ist genug gelobt“ war schon immer voll daneben: 39% wollen für gute Leistung
auch gelobt werden. 38% brauchen die Übertragung von Verantwortung und spannenden Aufgaben, um im
Job motiviert zu sein. Erneut bedeutet dies Handlungsbedarf für die Führungskräfteentwicklung.
4. WAS MOTIVIERT AM MEISTEN? DAS, WAS ALLE GENERATIONEN MOTIVIERT
Kultur, Werte und Zukunftsorientierung spielen für die Identifikation und damit für die Bindung der Generation Y
mit dem Unternehmen eine deutlich größere Rolle als Umsatz- und Gewinnrekorde, Internationalität, Prestige
oder Tradition. Für 72% ist die Gewährleistung sozialverträglicher Arbeitsbedingungen an allen Standorten und
in allen Bereichen des Unternehmens wichtig für die Unternehmensidentifikation. Offenheit gegenüber
Veränderungen unternehmensextern wie –intern ist für 66% sehr wichtig, gefolgt von Innovations- und
Zukunftsorientierung mit 62%. Das Unternehmen sollte für 59% zu den persönlichen Wertevorstellungen
passen und sich für 49% als „fair player“ auch gegenüber seinen Wettbewerbern auszeichnen. Für die
Generation Y ist daher nicht primär die Unternehmensstärke, sondern der „Charakter“ des Unternehmens für
die Identifikation und damit für den „Sense of Belonging“ ausschlaggebend.
5. KULTUR UND WERTE DOMINIEREN UNTERNEHMENSSTÄRKE UND PRESTIGE

Mit weitem Abstand präferiert die Generation Y mit 86% eine Mischform verschiedener interessanter Tätigkeiten
(beratend, wissenschaftlich, kreativ, managing), die damit auch unterschiedliche Herausforderungen beinhalten.
Die klassische Linienfunktion und Kaminkarrieren sind nicht mehr weit oben auf der Agenda. Nur wenige
wünschen sich hierarchisch geprägte Unternehmen (23%).
Idealerweise erfolgt diese multioptionale Tätigkeit nicht alleine im stillen Kämmerlein, sondern in
gleichberechtigten Teams (64%). Allerdings präferieren nur je 9% Unternehmensstrukturen, in denen es keine
klassischen Strukturen oder keinen Vorgesetzten mehr gibt. Also keine Angst: die Anarchie wird durch die
Generation Y nicht ausbrechen. In gleichberechtigten Teams zu arbeiten heißt aber auch, Partizipation,
Selbstbestimmung und Gestaltungsfreiheit zu stärken. Klassische Hierarchien werden also langfristig von
flexiblen, intelligenten Organisationssystemen abgelöst werden.
Das alles macht aus Sicht der Generation Y immer noch keinen Sinn, wenn ein weiterer wesentlicher Faktor nicht
passt: Für 86% muss die Arbeit dauerhaft Spaß machen. Gehalt ist von nachrangiger Bedeutung. Und dass sich
die Generation Y mit einem sehr hohen Wert von 62% selbst als humorvoll beschreibt, rundet das Bild dann
wunderbar ab. O-Ton aus der Zielgruppe: „Liebe Unternehmen und Kollegen, bitte nehmt Euch nicht so ernst und
lasst den Spaß in der Arbeit zu“.
Überhaupt schreibt sich die Generation Y neben „Humor“ Eigenschaften zu, die einer Neuinterpretation
traditioneller Werte gleichkommt: 68% finden sich zuverlässig, 63% gebildet, 59% pflichtbewusst, 51%
aufgeschlossen und 49% organisiert. Exzellente Eigenschaftsmerkmale, die ein hohes Produktivitätspotential
implizieren - aber unter neuen Vorzeichen. Man muss als Unternehmen wissen, wie man diese Potentiale
erschließt. Die Kenntnis der inneren Antreiber und Motivatoren der Generation Y Segmente sind der Schlüssel
dazu.
6. MULTIOPTIONALITÄT, TEAMARBEIT UND SPASS IST DAS CREDO

Das verbreitete Klischee, dass die Generation Y sofort die Flinte ins Korn schmeißt, wenn einmal etwas nicht
passt, trifft nicht zu. 55% und damit der Großteil beißt sich durch, wenn die Arbeit mal keinen Spaß macht
und versucht, aktiv Problemlösungen zu entwickeln. Nur 8% gehen tatsächlich sofort und ziehen damit
drastisch Konsequenzen aus einem nicht passenden Arbeitsumfeld. Aber Vorsicht: 39% warten erstmal 3-6
Monate ab und verlassen das Unternehmen, wenn sich nichts ändert, obwohl Missstände aktiv
angesprochen oder Unzufriedenheit artikuliert wurde. 14% ist alles egal, weil sie nur Geld verdienen wollen
und Arbeit nicht zwingend Spaß machen muss. Unternehmen und Führungskräfte müssen daher sehr genau
auf die Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation achten, um die mühsam gewonnenen jungen
Nachwuchstalente der Generation Y nicht zu verlieren.
7. HAUEN DIE SOFORT AB, WENN ES IHNEN MAL NICHT PASST? JEIN!
Was für das Unternehmen zählt, ist auch im Job erste Priorität. Für 75% ist es das Ziel, einen Job zu finden,
mit dem sie sich identifizieren können. An zweiter Stelle mit 62% folgt die Zielsetzung, sich permanent
weiterzuentwickeln. Immerhin 53% wollen viel im Job leisten und beruflich Erfolg haben. Allerdings wird
Erfolg neu bewertet, nämlich fachlich. Nur für 28% ist es erstrebenswert, in die oberste Führungsebene zu
kommen.
8. IDENTIFIKATION UND WEITERENTWICKLUNG SIND DIE TOP JOBZIELE

Die Generation Y nutzt unterschiedliche Informationsquellen und kombiniert mehrere Optionen bei der Jobsuche. Um
eine breite Präsenz und die nötige Aufmerksamkeit als Employer Brand zu gewährleisten, ist ein spezifisches, auf die
Bedürfnisse der Generation Y zugeschnittenes und glaubwürdiges HR-Marketing über alle Kanäle hinweg erforderlich.
Die Fokussierung auf die bekannten Jobportale und Anzeigen in Sonderveröffentlichungen sowie die Präsenz auf
Absolventenmessen reicht nicht aus. Kreative und vernetzte Employer Branding Kampagnen insbesondere über Social
Networks, aber auch über Live Marketing sind wichtig, um sich abzuheben und das Interesse an der inhaltlichen
Auseinandersetzung mit Arbeitgeber und beruflichen Tätigkeiten zu steigern. Im HR-Marketing werden bislang nur
rudimentär die Aktivierungsprinzipien angewendet, die im Consumer Marketing schon längst insbesondere bei jungen
Zielgruppen Standard sind.
Wenn das Marketing stimmt und das Leistungsversprechen die Zielgruppe aktiviert, muss man das Versprechen als
Arbeitgeber auch halten können. 69% bewerben sich grundsätzlich nur bei Unternehmen, die sie attraktiv finden. 61%
bewerben sich initiativ, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. 42% suchen nach Unternehmen,
denen explizit auch die Persönlichkeit der Mitarbeiter wichtig ist. 56% informieren sich in privaten und professionellen
Netzwerken über Arbeitgeber und Tätigkeitsbereiche. Wer als Unternehmen hier keine gute Reputation hat (siehe z.B.
Portale wie Kununu), muss zuerst an der Substanz ansetzen und nicht im Marketing. Sonst fehlt die Glaubwürdigkeit.
Allerdings würden sich auch 56% bei Unternehmen bewerben, die nicht unbedingt erste Wahl sind, nur um einen Job
zu haben. 53% schrauben ihre Erwartungen herunter, wenn sie nach einem halben Jahr noch keine Stelle gefunden
haben. 50% bewerben sich auch dann auf Stellenangebote, wenn sie glauben, den Anforderungen nicht zu
entsprechen. Unternehmen sollten daher immer genau analysieren, wie ihre Wahrnehmung als Arbeitgeber in der
relevanten Zielgruppe ist. Stellt sich heraus, dass man eher als Mittelmaß oder „Second Choice“ eingestuft wird,
besteht die Gefahr, die „falschen“ Mitarbeiter zu gewinnen, die den Job nur wählen, um ihr Sicherheitsbedürfnis zu
befriedigen. Wenn dann auch die Rahmenbedingungen nicht stimmen (Standortqualität und Arbeitsbedingungen), wird
die Mitarbeiterproduktivität sehr gering sein.
9. CHANCE UND GEFAHR: DAS VORGEHEN BEI DER JOBSUCHE IST VIELSEITIG

Der Standort eines Unternehmens hat eine hohe Relevanz bei der Jobwahl. 44% suchen deutschlandweit nach einer
Tätigkeit, und 41% würden auch jederzeit für ihren Job umziehen. Vorausgesetzt, er erfüllt die bereits beschriebenen
Rahmenbedingungen. Diese Mobilität hat allerdings eine ganz wesentliche Einschränkung: 58% suchen überwiegend
in Städten mit einer hohen Lebensqualität nach einer Tätigkeit. Für 39% kommt ein Job in einer unattraktiven Stadt
nicht in Frage. Unternehmen mit attraktiven Jobs an einem Standort mit hoher Lebensqualität haben gute
Voraussetzungen im „Battle for Talents“. Die zentrale Aufgabe liegt hier im Bereich eines professionellen und
zielgruppenspezifischen HR-Marketings, um eine hohe Bekanntheit bei der Generation Y zu erreichen.
Unabhängig von der Standortqualität grenzen 52% ihre Jobsuche regional ein, was zum Ziel hat, Nähe zur Familie
und Freunden aufrechtzuerhalten. 48% suchen nämlich in der Stadt nach einem passenden Arbeitgeber, in der viele
Freunde sind. 31% fokussieren ihre Suche auf ihren aktuellen Wohnort. Dies ist eine Chance für Unternehmen,
zunächst das regionale Potential von Nachwuchskräften gezielt zu erschließen. Vorausgesetzt, das Unternehmen
erfüllt die Voraussetzungen eines idealen Arbeitgebers. Wenn dies nicht gegeben ist, dann macht ein umfangreiches
HR-Marketing und Recruiting-Programme wenig Sinn. Die Talente werden nicht kommen. Und wenn doch, werden sie
nicht lange bleiben.
Unternehmen verschenken aktuell immer noch sehr viele Chancen, während der Studienzeit qualifizierte Praktikanten
und Werkstudenten für sich zu gewinnen. Gerade Unternehmen mit tendenziellen Standortnachteilen und geringer
Bekanntheit können hier mit attraktiven und abwechslungsreichen Praktikantenprogrammen Nachwuchskräfte
frühzeitig an sich binden. Mehr als die Hälfte (53%) der Generation Y greift auf Unternehmenskontakte zurück, die
während der Studienzeit geknüpft wurden. Was in der Vergangenheit eher beiläufig praktiziert wurde, kann für viele
Unternehmen ein wichtiges Rekrutierungspotential bedeuten. Voraussetzung ist allerdings auch hier, dass
Arbeitgeber, Führungskräfte und Tätigkeit im Einklang mit den Anforderungen der Generation Y sind.
10. STANDORTQUALITÄT UND NÄHE ZU FREUNDEN BESTIMMT DIE JOBWAHL

Präferierte Unternehmensarten (1)
 Bislang fast undenkbar: der Öffentliche Dienst (33%) liegt bei vielen Vertretern der Generation Y in der
Präferenz auf dem ersten Platz. Eine erhebliche Chance für öffentlich-rechtliche Unternehmen, sich die
besten Talente zu sichern und damit das streckenweise angestaubte Image endgültig abzustreifen.
 Mittelständische Unternehmen (32%) und Industrieunternehmen (28%) folgen auf den Plätzen 2 und 3.
Offensichtlich werden hier neben dem Sicherheitsaspekt größere Handlungs- und Entfaltungsspielräume
als bei Großkonzernen (25%, Platz 5) vermutet, wo ausgeprägte Hierarchien erwartet werden. Auf Platz 4
befinden sich mit 27% die Forschungsinstitute (Forschung und Lehre). Multi-Optionalität und persönliche
fachliche Weiterentwicklung spielen hier eine wichtige Rolle. Im Mittelfeld befinden sich
Familienunternehmen mit 17% insbesondere für diejenigen Zielgruppen, die sich in der Jobsuche regional
orientieren.
 Kritisch zu sehen sind die Werte bei allen Formen von Dienstleistungsunternehmen (<12%), da ein
erheblicher Arbeitsdruck, geringe Entlohnung und eine negative Work-Life-Balance der Regelfall ist.
Unternehmensberatungen und Kommunikationsdienstleister müssen hier ihre Arbeitsmodelle überdenken,
um langfristig Top Talente erfolgreich zu rekrutieren und zu binden.
 Besonderer Handlungsbedarf besteht bei Banken und Finanzdienstleistern, die abgeschlagen auf dem
letzten Platz landen. Nur 8% möchten gerne bei Unternehmen dieser Branchen arbeiten. Die Folgen der
Finanzkrisen, der allgemeine Vertrauensverlust in das Bankensystem, begleitet durch zahlreiche
öffentlichkeitswirksame Skandale einzelner Banken sind hier deutlich spürbar. Eine Verbesserung dieser
Situation ist nur durch eine ehrliche und nachhaltige Vertrauens- und Imageoffensive in Kombination mit
einem umfassenden Wandel der Unternehmenskultur und der zugrundeliegenden Geschäftsmodelle
möglich.

Präferierte Unternehmensarten (2)
TOTAL
PROPER
CONSERVATIVE
CRAVING HIGH
PERFORMER
UNPRET.
COMFORT-SEEKER
COMPETITIVE
PROFESSIONAL
SELF-CENTERED
ENTREPRENEUR
INDIFFFERENT
FOLLOWER
Q36: Für welche UNTERNEHMENSART möchtest Du gerne tätig sein/ In welcher ART von UNTERNEHMEN bist Du aktuell tätig?
Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglich
ChancenRisiken

5 Handlungsempfehlungen für Unternehmen
1
2
3
4
5
Verstehen Sie, wie die Generation Y tickt. Mit all Ihren Facetten und
Besonderheiten. Verstehen Sie die Gründe, warum diese Zielgruppe so ist
wie sie ist. Je differenzierter, umso besser!
Akzeptieren Sie, dass Sie die Generation Y nicht ändern werden und dass Sie
für Ihr Unternehmen immer wichtiger wird. Die Generation Y ist kein Hype. Sie
ist Realität und sie hat erhebliche Potentiale.
TA
UNDERSTAND
ACCEPT
ASSESS
TARGET
IMPROVE
Analysieren Sie genau, wo ihr Unternehmen aus Sicht der Generation Y steht.
Rising star? Poor dog? Gar nicht auf der Agenda? Identifizieren Sie
schonungslos Ihre Schwachstellen und Problemfelder.
Sie wissen jetzt wo Sie stehen! Der Weg kann sehr lang oder auch kürzer sein.
Definieren Sie Ihre Ziele. Was und wen wollen Sie erreichen? Am besten
gemeinsam mit der Gen Y Zielgruppe, um die es Ihnen geht!
Identifizieren Sie alle Optimierungs- und Entwicklungsmaßnahmen, wie Sie Ihr
Unternehmen zu einem „Employer of Choice“ transformieren wollen.
Systematisch. Umfassend. Und setzen Sie diese auch um!
DIE SCHLECHTE NACHRICHT: „Dieser Weg wird kein leichter sein“. Sie können der Generation Y nichts vormachen. Sie
müssen ein Arbeitgeber sein, der die Anforderungen der Generation Y erfüllt, und Sie müssen in der Lage sein, dauerhaft
attraktiv für diese Zielgruppe zu sein. Anzeigenmotive helfen Ihnen nicht weiter.
DIE GUTE NACHRICHT: „Es gibt keine Generation Weichei“. Die Generation Y repräsentiert hervorragend ausgebildete,
internationale, kreative und weltoffene Nachwuchskräfte mit hohem Potential für die erfolgreiche Entwicklung Ihres
Unternehmens. Diese Potentiale können aber nur dann erschlossen werden, wenn die individuell unterschiedlichen
inneren Antreiber und Lebensvisionen verstanden und in einer integrierten Employer Branding Strategie zielführend
operationalisiert werden.

WIR VERBINDEN UNTERNEHMEN
MIT DER GENERATION Y
Mit maximaler Wirkung

WIR MACHEN UNTERNEHMEN FIT
FÜR DEN „BATTLE FOR TALENTS“

Wir machen Unternehmen zu Wunscharbeit-
gebern in der Generation Y
Wir unterstützen Unternehmen im Kampf um die begehrten Nachwuchskräfte der Generation Y
(„Battle for Talents“) und helfen ihnen dabei, sich als „Wunscharbeitgeber“ in der Zielgruppe zu
etablieren.

WIR SORGEN DAFÜR, DASS MARKEN BEI
JUNGEN ZIELGRUPPEN GUT ANKOMMEN

Wir machen Marken zum „must have“ der
Generation Y
Wir eröffnen für Unternehmen neue Zugänge zu den jungen Kundengruppen der Generation Y und
helfen dabei, Marken glaubwürdig zu positionieren und begehrlich zu machen.

WIR FREUEN UNS DARAUF,
SIE ZU ÜBERZEUGEN!

Kontakt
Consulting Cum Laude GmbH
Blumenstrasse 28
D-80331 München
T: +49 (0) 89 212 6880 - 1
F: +49 (0) 89 212 6880 - 2
info@consultingcumlaude.com
www.consultingcumlaude.com
Roman Diehl
Chief Generation X Officer
roman.diehl@consultingcumlaude.com
Marcel Rasche
Chief Generation Y Officer
marcel.rasche@consultingcumlaude.com
Consulting cum laude GmbH ist ein Unternehmen
der International Campus AG (www.ic-campus.com).
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
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