Social Collaboration bezeichnet die Zusammenarbeit von Menschen in Projekten, Gruppen oder auch Teams mit Hilfe des Internets und elektronischer Medien, beispielsweise durch die Nutzung bestimmter Plattformen. Die Einführung von Social Collaboration ist keine rein technische Herausforderung, vielmehr kann es als Kommunikationswerkzeug große Auswirkungen auf die Zusammenarbeit von Menschen in einer Organisation haben. Social Collaboration ist durch soziale Interaktion gekennzeichnet, sie trägt zu einer Abkehr von rein dokumentenbasierter Kommunikation bei. Stattdessen entstehen Kommunikationsströme in Form von Wikis oder Blogs. Insbesondere in wissensintensiven Fachbereichen kann Social Collaboration zum Produktivitätsbeschleuniger werden. Weiterhin kann Social Collaboration ein attraktivitätssteigernder Faktor des Arbeitsplatzes sein. Insbesondere jüngere Fachkräfte wünschen sich einen modernen Arbeitsplatz mit flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten und direkten Kommunikationsformen. In Zeiten des demographischen Wandels und eines Fachkräftemangels in vielen Bereichen ist dies ein nicht zu unterschätzender Faktor. Unternehmen setzen sich bereits seit einigen Jahren mit Social Collaboration und den daraus resultierenden Potenzialen für ihre Wertschöpfung auseinander. Studien haben hierzu Möglichkeiten, Potenziale und Hemmnisse in der Wirtschaft beleuchtet, Erkenntnisse aus der öffentlichen Verwaltung liegen bisher kaum vor. Moysies & Partner hat deshalb eine Onlinebefragung in der Landes- und Kommunalverwaltung durchgeführt, um den Status Quo innerhalb der Verwaltung zu ermitteln, Potenziale von Social Collaboration für eine moderne Verwaltungsarbeit zu identifizieren und hemmende Faktoren zu benennen.

1. Report:
Social Collaboration in der Landes-
und Kommunalverwaltung
Ergebnisse einer Umfrage
Hamburg, 15. Juni 2017

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Dokumenteninformationen
Report: Social Collaboration in der Landes- und Kommunalverwaltung
Ergebnisse einer Umfrage
Hamburg, den 15. Juni 2017
Ihr Ansprechpartner
Christian Mohser
Geschäftsführender Partner
Telefon: +49 (040) 211 07 61-44
E-Mail: christian.mohser@moysies.de
Standort
Moysies & Partner
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Mittelweg 56a
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PR 2078 Amtsgericht Frankfurt
Geschäftsführende Partner: Till Moysies, Nebojsa Djordjevic, Christian Mohser
Ust.-ID: DE287527903
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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung 5
2. Methodisches Vorgehen 6
3. Wesentliche Ergebnisse der Befragung 7
3.1. Einsatz von Social Collaboration 7
3.2. Rahmenbedingungen: Organisatorisches und kulturelles Umfeld 9
3.3. Bewertung der bisherigen Umsetzung 11
3.4. Handlungsbedarf 11
3.5. Hemmende Faktoren 14
3.6. Anforderungen bei der Umsetzung 15
4. Empfehlungen 16

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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Social-Collaboration-Erfahrungen in der Landes- und Kom-
munalverwaltung
7
Abbildung 2 Einsatzbereiche von Social Collaboration in der Landesver-
waltung
8
Abbildung 3 Einsatzbereiche von Social Collaboration in der Kommunal-
verwaltung
9
Abbildung 4 Bewertung der Kommunikationskultur und Nutzung von
Social Networking-Anwendungen durch die politische Lei-
tung
9
Abbildung 5 Bewertung der zeitlichen und räumlichen Arbeitsplatzflexibi-
lität
10
Abbildung 6 Bewertung ob Regeln für soziale Vernetzung sowie Vernet-
zung über öffentliche Network-Dienste bestehen.
10
Abbildung 7 Umsetzungsstand von Social Collaboration in der Landes-
verwaltung
11
Abbildung 8 Handlungsbedarf in Hinsicht auf Verbesserung des Res-
sourcen- und Projektmanagements sowie der Reduzierung
von E-Mail-Aufkommen
12
Abbildung 9 Handlungsbedarf in Hinsicht auf schnellere Identifizierung
von Experten und Wissen in der Verwaltung und einfachere
Bereitstellung von Dokumenten / Inhalten
12
Abbildung 10 Handlungsbedarf in Hinsicht auf bessere Koordination von
Aufgaben und Aktivitäten
13
Abbildung 11 Hemmende Faktoren bei der Umsetzung von Social Colla-
boration in der Landesverwaltung
14
Abbildung 12 Anforderungen bei der Umsetzung von Social Collaboration
in der Landesverwaltung
15

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1. Einleitung
Social Collaboration bezeichnet die Zusammenarbeit von Menschen in Projekten, Gruppen
oder auch Teams mit Hilfe des Internets und elektronischer Medien, beispielsweise durch
die Nutzung bestimmter Plattformen. Die Einführung von Social Collaboration ist keine rein
technische Herausforderung, vielmehr kann es als Kommunikationswerkzeug große Aus-
wirkungen auf die Zusammenarbeit von Menschen in einer Organisation haben. Social Col-
laboration ist durch soziale Interaktion gekennzeichnet, sie trägt zu einer Abkehr von rein
dokumentenbasierter Kommunikation bei. Stattdessen entstehen Kommunikationsströme
in Form von Wikis oder Blogs. Insbesondere in wissensintensiven Fachbereichen kann
Social Collaboration zum Produktivitätsbeschleuniger werden.
Weiterhin kann Social Collaboration ein attraktivitätssteigernder Faktor des Arbeitsplatzes
sein. Insbesondere jüngere Fachkräfte wünschen sich einen modernen Arbeitsplatz mit fle-
xiblen Gestaltungsmöglichkeiten und direkten Kommunikationsformen. In Zeiten des demo-
graphischen Wandels und eines Fachkräftemangels in vielen Bereichen ist dies ein nicht
zu unterschätzender Faktor.
Unternehmen setzen sich bereits seit einigen Jahren mit Social Collaboration und den dar-
aus resultierenden Potenzialen für ihre Wertschöpfung auseinander. Studien haben hierzu
Möglichkeiten, Potenziale und Hemmnisse in der Wirtschaft beleuchtet, Erkenntnisse aus
der öffentlichen Verwaltung liegen bisher kaum vor. Moysies & Partner hat deshalb eine
Onlinebefragung in der Landes- und Kommunalverwaltung durchgeführt, um den Status
Quo innerhalb der Verwaltung zu ermitteln, Potenziale von Social Collaboration für eine
moderne Verwaltungsarbeit zu identifizieren und hemmende Faktoren zu benennen.
Wir danken an dieser Stelle den verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den
Landes- und Kommunalverwaltungen, die uns Auskunft gegeben und ihre fachliche Ein-
schätzung übermittelt haben.

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2. Methodisches Vorgehen
Experten aus der Landesverwaltung in acht Bundesländern haben sich an einer ausführli-
chen Onlinebefragung im Herbst 2016 beteiligt. Ergänzt wurde die Umfrage durch eine Be-
teiligung von sechs Experten der Kommunalverwaltung aus Deutschland.
Mit dem Fragebogen wurden die Experten gebeten, Einschätzungen zu folgenden Themen
zu treffen:
 Einsatzbreite und –potenziale von Social Collaboration
 Umsetzung von Social Collaboration
 Organisatorisches und kulturelles Umfeld
 Hemmende Faktoren beim Einsatz von Social Collaboration
 Bevorzugte technische Umsetzung
Die Daten wurden anonymisiert ausgewertet.
Im Fokus der Onlinebefragung stand das Aufzeigen aktueller Schlaglichter und Trends des
Einsatzes von Social Collaboration in der deutschen Landes- und Kommunalverwaltung.
Der Schwerpunkt der Darstellung der folgenden Befragungsergebnisse lag dabei auf der
Landesverwaltung, die Ergebnisse der kommunalen Befragung wurden vergleichend hin-
zugezogen.

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3. Wesentliche Ergebnisse der Befragung
3.1. Einsatz von Social Collaboration
In der Landes- und Kommunalverwaltung wurden viele Social Collaboration-Initiativen ge-
startet, befinden sich aber, wie die folgende Abbildung 1 zeigt, meist noch im Anfangssta-
dium.
Abbildung 1: Social-Collaboration-Erfahrungen in der Landes- und Kommunalverwaltung
In der Mehrheit der befragten Landesverwaltungen sind erste Pilotprojekte gestartet oder
Initiativen gehen bereits von Mitarbeiter/innen aus. Nur ein Viertel der Ministerialverwaltung
ist in seinen Bemühungen bereits weiter fortgeschritten und hat Social Collaboration voll-
ständig oder teilweise umgesetzt. Auch in der Kommunalverwaltung befindet sich die Um-
setzung noch in der Anfangsphase und ist insgesamt weniger weit fortgeschritten als in der
Landesverwaltung.
Betrachtet man die Einsatzbereiche von Social Collaboration, so zeigen sich - wie Abbil-
dung 2 verdeutlicht - Unterschiede in der Nutzungshäufigkeit.

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Abbildung 2: Einsatzbereiche von Social Collaboration in der Landesverwaltung
Häufig kommt Social Collaboration in der Landesverwaltung zum Einsatz, um Informationen
zu gewinnen und für alle Mitarbeiter leicht zugreifbar zu machen. Dies kann etwa mit Hilfe
eines Wikis umgesetzt werden, unterschiedliche Personen bringen ihre Fachexpertise zu
verschiedenen Themen ein, die die Basis für ein unternehmensinternes Wissensmanage-
ment bilden kann. Dokumente und Inhalte bereit zu stellen und zu teilen wurde als zweit-
häufigster Einsatzbereich genannt. Hier werden Social Collaboration-Werkzeuge für die
klassischen Funktionen zum Daten ablegen und speichern sowie zum Erstellen von Ord-
nern genutzt, hinzukommen erweiterte Möglichkeiten der gemeinsamen Bearbeitung durch
mehrere Nutzer. Etwas weniger häufig wird es zur Identifizierung von Experten und Wissen
sowie zum direkten Kommunikationsaustausch genutzt, um z.B. das E-Mail-Aufkommen zu
reduzieren. Eher selten wird Social Collaboration in der Pressearbeit eingesetzt.
Ein ähnliches Bild der Nutzung zeigt sich in der Kommunalverwaltung, wie die folgende
Abbildung zeigt.

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Abbildung 3: Einsatzbereiche von Social Collaboration in der Kommunalverwaltung
Auch hier dient Social Collaboration in erste Linie dazu, Informationen zu gewinnen sowie
strukturiere Dokumente und Inhalte bereit zu stellen und zu teilen. Im Gegensatz zur Lan-
desverwaltung wird Social Collaboration bei den befragten Kommunalverwaltungen nicht in
der Pressearbeit oder zur Reduzierung des E-Mail-Aufkommens genutzt.
3.2. Rahmenbedingungen: Organisatorisches und kulturelles Umfeld
In der Online-Befragung wurde danach gefragt, in wie weit die bestehenden organisatori-
schen und kulturellen Rahmenbedingungen die Nutzung von Social Collaboration beför-
dern. Die Verantwortlichen der Landesverwaltung gaben hierzu folgende Einschätzungen
ab:
Pflege einer offenen Kommunikationskultur Politische Leitung nutzt aktiv Social Networ-
king-Anwendungen
Abbildung 4: Bewertung der Kommunikationskultur und Nutzung von Social Networking-Anwendungen durch die
politische Leitung
Nur in einer offenen Kommunikationskultur kann Social Collaboration sein volles Potenzial
in einer Organisation entfalten. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter/innen bereit sind, ihr Wissen

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zu teilen, ohne Angst vor Einfluss-/Machtverlust. Nach Einschätzung der befragten Exper-
ten ist eine offene Kommunikationskultur derzeit nur teilweise gegeben.
Weiterhin ist es für die Verbreitung und Akzeptanz von Social Collaboration wichtig, dass
die politische Leitung Social Collaboration-Anwendungen aktiv nutzt und eine Vorbildrolle
für die Mitarbeiter/innen einnimmt Die Befragung zeigt jedoch, dass dies in der Realität nur
teilweise gegeben ist.
Zeitliche und räumliche Arbeitsplatzflexibilität
Abbildung 5: Bewertung der zeitlichen und räumlichen Arbeitsplatzflexibilität
Die Kommunikation über Social Collaboration ermöglicht eine größere zeitliche und räum-
liche Flexibilität in der Zusammenarbeit. Entfalten können sich diese Potenziale jedoch nur,
wenn dies organisatorisch in der Verwaltung ermöglicht wird. Dies schließt z.B. die Mög-
lichkeit der Telearbeit ein. Nach Einschätzung der Experten ist dies in der Landesverwal-
tung bisher eher nicht gegeben.
Regeln für soziale Vernetzung bestehen Regeln für die soziale Vernetzung über
öffentliche Network-Dienste bestehen
Abbildung 6: Bewertung ob Regeln für soziale Vernetzung sowie Vernetzung über öffentliche Network-Dienste be-
stehen.
Regeln zu Social Collaboration, ob intern oder über öffentliche Dienste (z.B. Facebook),
geben Mitarbeitern Sicherheit über den korrekten Umgang mit diesen Werkzeugen. Beste-
hen keine Regeln, kann die daraus resultierende Unsicherheit dazu führen, dass Mitarbei-
ter/innen nicht gewillt sind, Social Collaboration-Anwendungen zu nutzen. Nach Experten-
einschätzung ist die Verbreitung von Regeln für Social Collaboration noch eher gering.

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3.3. Bewertung der bisherigen Umsetzung
Für die Umsetzung von Social Collaboration gibt es einige Erfolgsfaktoren, die es zu be-
achten gilt. Die befragten Landesverwaltungen schätzen die technischen und organisatori-
schen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Social Collaboration dabei
wie folgt ein
Abbildung 7: Umsetzungsstand von Social Collaboration in der Landesverwaltung
Den höchsten Umsetzungsstand weisen die Landesministerien derzeit bei der technischen
Lösung auf. Hier kommt es den Landesverwaltungen zugute, dass für das derzeit zweitprä-
ferierte Einsatzszenario des „Bereitstellens und Teilens von Informationen und Dokumen-
ten“ (siehe Abschnitt 3.1) genügend technische Lösungen auf dem Markt existieren. Bei
Qualifikation und Akzeptanz von Mitarbeitern in Hinblick auf Social Collaboration wird hin-
gegen noch Spielraum für verstärkte Maßnahmen gesehen. Selbstkritisch wird die Unter-
nehmenskultur als überwiegend nicht auf Social Collaboration ausgerichtet bewertet.
3.4. Handlungsbedarf
Der Handlungsbedarf bei einzelnen Themen hinsichtlich Social Collaboration fällt unter-
schiedlich aus, wie im Folgenden in den Abbildungen 8 – 10 dargestellt ist:

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Verbesserung von Ressourcen- und
Projektmanagement
Reduzierung von E-Mail-Aufkommen
Abbildung 8: Handlungsbedarf in Hinsicht auf Verbesserung des Ressourcen- und Projektmanagements sowie der
Reduzierung von E-Mail-Aufkommen
Ein relevantes Einstiegsthema in Social Collaboration ist das Ziel eines verbesserten Res-
sourcen- und Projektmanagements. Von den befragten Experten der Landesverwaltung
wird bei diesem Thema ein sehr hoher Handlungsbedarf attestiert.
Ein ebenfalls hoher Handlungsbedarf besteht bei der Reduzierung des E-Mail-Aufkom-
mens. Dies kann etwa über die Einstellung von Informationen über Blog-Systeme erfolgen,
die interne Informationsflüsse per E-Mail überflüssig machen.
Schnellere Identifizierung von Experten und
Wissen in der Verwaltung
Einfache Bereitstellung von Dokumenten /
Inhalten
Abbildung 9: Handlungsbedarf in Hinsicht auf schnellere Identifizierung von Experten und Wissen in der Verwaltung
und einfachere Bereitstellung von Dokumenten / Inhalten
Der schnellen Identifikation von Experten und Wissen innerhalb der Verwaltung wird eben-
falls ein hoher Handlungsbedarf attestiert. Da die öffentliche Verwaltung eine hohe Vielfalt
und Komplexität in ihren Aufgaben aufweist und oftmals nur wenige Experten hierfür zur
Verfügung stehen, ist diese Bedarfseinschätzung umso verständlicher. So können Mitar-
beiter/innen z.B. ihre fachliche Zuständigkeit sowie Expertise in Social Collaboration Platt-
formen hinterlegen. Damit wird transparent, welches Wissens in einer Organisation vorhan-
den ist, um dann über eine einfache Suche entsprechende Experten zu finden. Ein ebenfalls
etwas höherer Handlungsbedarf wird der einfacheren Bereitstellung von Dokumenten und

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Inhalten zugeschrieben. Mittels Social Collaboration kann auf diese in einer zentralen Ab-
lage für alle Beteiligten zugegriffen werden und eine anschließende Bearbeitung erfolgen.
Bessere Koordination von Aufgaben und
Aktivitäten
Abbildung 10: Handlungsbedarf in Hinsicht auf bessere Koordination von Aufgaben und Aktivitäten
Ein mittlerer Handlungsbedarf wird der besseren Koordination von Aufgaben und Aktivitä-
ten zugeschrieben. So können über Social Collaboration-Anwendungen z.B. Termine für
gemeinsame Sitzungen einfach vereinbart werden, die aufwändige Absprache über E-Mail
und Telefon entfällt.
Insgesamt zeigt sich, dass im Rahmen der Nutzungsszenarien von Social Collaboration
insbesondere die Prozesseffizienz weit oben auf der Agenda der Verwaltung steht.

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3.5. Hemmende Faktoren
Von den Verantwortlichen in der Landesverwaltung werden folgende hemmende Faktoren
bei der Umsetzung von Social Collaboration benannt.
Abbildung 11: Hemmende Faktoren bei der Umsetzung von Social Collaboration in der Landesverwaltung
Die Skepsis über eine ausreichende Berücksichtigung der Datensicherheit wurde von den
befragten Experten der Landesverwaltung als die größte Barriere für die Umsetzung von
Social Collaboration eingestuft. Dies betrifft u.a. ungelöste Zugriffsrechte auf Daten und
Compliance-Vorgaben, aber auch die Sicherheit der IT-Systeme. Zudem können rechtliche
Unsicherheiten die Nutzung von Social Collaboration hemmen, z.B. in Hinsicht auf Arbeits-
und Strafrecht. Als großes Hemmnis wird auch die Sorge um den Abfluss von internem
Wissen gewertet.
Als eher wenig hemmend wurden die meist nicht auf Social Collaboration ausgerichtete
Unternehmenskultur, die Ablenkung und Mehrbelastung der Mitarbeiter/innen sowie die un-
zureichende Unterstützung durch die politische Leistung genannt.

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3.6. Anforderungen bei der Umsetzung
Bei der Umsetzung von Social Collaboration sollten unterschiedliche Anforderungen beach-
tet werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht, welche Bedeutung die Befragten den un-
terschiedlichen Anforderungen bei der Umsetzung von Social Collaboration beimessen.
Abbildung 12: Anforderungen bei der Umsetzung von Social Collaboration in der Landesverwaltung
Als essentiell werden von den Befragten die Integration mit Kommunikationsanwendungen
und die Nutzung auf unterschiedlichen Endgeräten bewertet. Mitarbeiter sollen damit auf
Informationen von ihrem Smartphone, Tablet oder Computer zugreifen können, Informatio-
nen wären damit auch von unterwegs immer zugänglich. Eine Integration mit anderen Kom-
munikationsanwendungen ermöglicht, dass Anwendungen über die Plattform zugänglich
sind und keine weiteren Programme geöffnet werden müssten und somit die Nutzerfreund-
lichkeit gesteigert wird.
Als Muss wird von den Befragten zudem die Erarbeitung eines dezidierten Sicherheitskon-
zepts bewertet. Die Skepsis um Datensicherheit (s. Kapitel 3.5) wird als größter Hemmfak-
tor bei der Umsetzung von Social Collaboration betrachtet.
Auch die Integration in Content-Management-Systemen wird von den Befragten eine eher
hohe Bedeutung zugemessen. Die Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken sowie die
Integration mit Prozess- und Fachanwendungen gelten hingegen lediglich als gute Zusatz-
komponenten.

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4. Empfehlungen
1. Nutzbringende Einsatzszenarien für Social Collaboration herausarbeiten
Social Collaboration „konkurriert“ im Arbeitsalltag mit anderen Anwendungen (z.B. E-
Mail, Intranet, Fachverfahren) und muss deshalb einen deutlichen Mehrwert hervorbrin-
gen. Je nach Organisationstyp kommen unterschiedliche nutzenstiftende Anwendungen
in Frage, die es gilt herauszuarbeiten. Insbesondere wenn viele Mitarbeiter/innen in ei-
nen offenen Informations- und Wissensaustausch treten sollen, kann Social Collabora-
tion die Prozesseffizienz verbessern.
2. Sicherheitsbedenken ausräumen
Ein dezidiertes Sicherheitskonzept gehört zu den Grundanforderungen von Social Col-
laboration, dieses wird von den Verantwortlichen als Muss eingestuft. Gleichzeitig gelten
Sicherheitsbedenken insbesondere in Hinblick auf Datensicherheit als Bremsfaktor bei
der Umsetzung von Social Collaboration.
3. Geeignete organisatorische und kulturelle Rahmenbedingungen schaffen
Social Collaboration kann sein volles Potenzial nur im Kontext einer offenen Organisati-
ons- und Kommunikationskultur entfalten. Daher ist zu prüfen, in wie weit Mitarbeitern
ein größerer Freiraum für eine selbstbestimmte und flexible Arbeitsweise gegeben wer-
den kann.
4. Mitarbeiter/innen überzeugen und als Führungskraft Vorbild sein
Führungskräfte sollten Social Collaboration – dort wo es sinnvoll ist – aktiv unterstützen,
entweder durch eigenes Tun und/oder durch die Förderung von Social Collaboration-
Aktivitäten. Damit werden die Mitarbeiter/innen von der Relevanz von Social Collabora-
tion überzeugt.
5. Social Collaboration aktiv zur Einbindung der Mitarbeiter nutzen
Mithilfe von Social Collaboration können Mitarbeiter aktiv eingebunden werden. Es kön-
nen Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozesse initiiert werden (z.B. über
eine Onlinebefragung). Zudem kann der Einsatz von Social Collaboration Transparenz
befördern, Misstrauen abbauen und zu einer gemeinschaftlichen Kommunikationskultur
beitragen.

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Unternehmensdarstellung Moysies & Partner
Moysies & Partner bietet Management- und IT-Beratung für Unternehmen, Behörden und
Verbände im deutschsprachigen Raum. Die Erfahrung unserer Berater – insbesondere im
Öffentlichen Sektor und dem Gesundheitswesen – bildet die Grundlage für die erfolgreiche
Gestaltung des Wandels bei unseren Kunden. Wir sind an folgenden Standorten vertreten:
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Expertise im E-Government
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Konzipierung und Umsetzung von innovativen E-Government-Lösungen. Als Wegbegleiter
für die Digitalisierung in Staat, Gesundheitswesen, Wirtschaft und Gesellschaft ermitteln wir
die Bedarfe unserer Kunden, entwickeln wir Strategien und Konzepte, begleiten aktiv bei
einer erfolgreichen Umsetzung und evaluieren bestehende Vorhaben. Dabei stehen wir für
eine sinnvolle Verknüpfung von Fachprozessen mit modernen IT-Lösungen.