Livre blanc bienveillance et performance c.lerate

Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014

Remerciements
Je remercie celles et ceux qui m’ont consacré une partie de leur temps, tant sur leurs témoignages
que sur la relecture de ce livre. Merci à eux également pour leur confiance et leur soutien sans
faille dans ma démarche. Ce livre blanc n’a pour objectif que de partager, d’éveiller les
consciences, de tenter d’évangéliser l’importance de la bienveillance en entreprise, d’apporter un
éclairage sur la nécessité absolue de modifier certains comportements en entreprise, souvent
sources de contre-performance et de perte de sens non sans conséquences.
Bonne nouvelle ! Le réseau des décideurs éclairés s’élargit, fondé sur une conviction profonde :
la nécessité de rebâtir un pont entre bienveillance, business et productivisme ; une gestion plus
humaine des relations, avec des rapports authentiques, sincères et sans arrière-pensée entre les
individus. L’expérience prouve que les beaux discours ou l’attention portée sur le bien-être ne
suffisent pas. Il faut aller à la source même du problème.
Nous avons tous besoin de l’autre, non pour le combattre, le dominer ou l’écarter mais pour lui
demander de l’aide, du soutien, le conseil dont nous avons besoin. De nombreux facteurs sociaux
expliquent ce besoin vital de revenir aux fondamentaux : la crise et ses conséquences ; sa horde
de maux de l’âme et du corps, le consumérisme à outrance, l’hyper connectivité qui,
paradoxalement, réduit la fréquence des contacts humains. La crise n’est donc pas technique mais
belle et bien humaine.
Toutefois, il faut voir que miser sur la bienveillance nous invite à nous remettre en question, à
s’ouvrir aux autres, à coopérer, écouter et comprendre. Utopique ? un peu certainement, mais pas
impossible. Albert Jacquard, célèbre polytechnicien, généticien et grand humaniste disait :
« l’utopie est nécessaire et représente un état possible vers lequel aller » et « comprendre
nécessite un effort parfois long et rebutant, mais cet effort permet de réellement goûter aux plats
et de se réjouir de saveurs nouvelles ».
Aussi, si nous voulons réussir ce pari, chaque être humain doit participer à la définition de son
devenir personnel mais aussi au devenir collectif. La bienveillance tente ainsi de redonner du sens
au Travail sans pour autant mettre à mal le fameux « business as usual ».

Préface p 4
Méthodologie p 5
Objectifs du Livre blanc p 6
La malveillance en entreprise et ses conséquences : des chiffres éloquents ! p 7
Constats et conséquences p 9
La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises,
surtout pour leur pérennité et leur performance p 16
Manager avec bienveillance : une innovation managériale
qui pourrait bien payer à court terme ! Comme dépasser un faux dilemme ? p 24
Conclusion p 35
Ouvrages de référence p 38
Définitions p 39
3
Sommaire

Les mots « bienveillance » et « performance » forment un couple apparemment mal assorti qui
ressemble bien à un oxymore. L’écart qui existe entre ces deux mots représente un peu le
dilemme auquel sont confrontés les managers d’aujourd’hui et dont souffrent quotidiennement
tous les employés dont l’entreprise prône la bienveillance comme une valeur et tolère du système,
des comportements managériaux focalisés exclusivement sur les résultats au détriment des
personnes.
A vrai dire, la bienveillance n’existe nulle part, pas plus que la justice, la liberté, ni même le
bonheur au travail. Ce qui existe ce sont des personnes bienveillantes et des actes bienveillants.
C’est à ce niveau-là du concret et de l’agir que le plus dur est à faire et non au niveau du concept.
Conceptuellement, tout le monde est d’accord, mais pratiquement trop peu de personnes prennent
le risque de veiller au bien des personnes. Veiller au bien des personnes, c’est aujourd’hui se
mettre en marge des habitudes et réflexes acquis, c’est décider de faire passer la personne en
premier plutôt que de la presser vers ses objectifs sans avoir conscience de l’impact négatif de
cette attitude sur la personne elle-même, sur les relations de travail et sur le résultat obtenu en
final.
Veiller au bien de la personne qui travaille, c’est la respecter comme telle, c’est montrer le cap et
donner du sens à ce qu’elle fait, c’est identifier ses talents et tout mettre en oeuvre pour les
développer, c’est déléguer au maximum la partie « gestion » de son travail de manager pour
adopter la posture de leader qui motive et celle de coach qui engage. Pousser la personne vers la
performance à tout prix, c’est tirer sur les pousses pour faire grandir la plante plus vite : les
paysans de tous les pays du monde connaissent le résultat de cette attitude. Le manager
bienveillant est celui qui veille sur l’autre à la manière d’un jardinier, en mettant la bonne graine
au bon endroit, en binant la terre, en l’arrosant d’encouragements, en enlevant les mauvaises
herbes des dysfonctionnements et échecs, en lui donnant accès au soleil de l’intelligence et en
prêtant une attention toute spéciale à la qualité de l’air ambiant. Bien sûr, il faut du temps et de la
patience, mais quel temps et quelle énergie perdons-nous à vouloir la performance autrement.
Le présent ouvrage de Carol LERATE nous montre de manière très réaliste comme il est difficile
aujourd’hui de concilier bienveillance et performance dans les actes et donne des pistes très
concrètes pour changer de facto les habitudes édictées par le système. Ce livre est un beau moyen
de prendre conscience et de penser autrement l’efficacité collective. Car, en dehors des quelques
comportements pervers qui existent et font des ravages dramatiques, la plupart des managers qui
privilégient le résultat aux personnes et aux équipes sont privés de la pensée qui les rendraient
libres d’agir en cohérence avec leurs vraies valeurs. S’ils sont, quelque part, victimes d’un système
qui les asservit en les empêchant de penser et de ressentir par eux-mêmes, ils demeurent
néanmoins acteurs.
Prôner la bienveillance dans le travail n’est pas secondaire mais essentiel. Le plus urgent est de
combattre les actes de malveillance qui polluent l’atmosphère en niant les émotions et en mettant
les équipes les unes contre les autres. Il nous appartient à chacun de jouer notre partition dans ce
domaine. Bravo à Carol qui nous propose la sienne.
Philippe LAURENT
Conférencier, coach et formateur en entreprise
Auteur du livre "Le Bonheur au Travail" aux Editions du Siècle (Juin 2010)
Chroniqueur à l'Express
4
Préface

Ce Livre blanc présente l’analyse des interviews recueillies entre 2011 et 2013 auprès des
différents acteurs de l’entreprise : managers, collaborateurs, acteurs de la fonction Ressources
Humaines et de la Communication Interne, tous secteurs d’activité et toutes tailles confondus
(35% de grandes entreprises et 65% de PME - entre 600 et 1500 personnes) ; au total 185
personnes environ.
Il a également été conçu à partir de témoignages collectés lors de forums et de colloques RH
organisés à Paris (une quinzaine) sur la même période puis de propos extraits de certains ouvrages
dont vous trouverez la liste à la fin de ce livre blanc.
5
Méthodologie

Si certaines entreprises ont fait le pari d’ancrer la bienveillance dans leur stratégie managériale,
pour la plupart d’entre-elles, la bienveillance est un des sujets qui semble les rendre
« schizophrènes ».
Pourtant, combien de fois entend-on qu’elle est indispensable à la performance individuelle et
collective, pour s’entendre dire, par les mêmes personnes, que c’est un sujet vaste, compliqué, pas
prioritaire par rapport à l’optimisation des résultats, que l’on mettra en oeuvre un plan d’actions
lorsqu’on aura les moyens. Indispensable disent-elles, et pourtant secondaire. Pas très sérieux.
L’objectif de ce livre blanc a consisté à établir une synthèse des déclarations recueillies sur le bien-fondé
de la bienveillance en entreprise, sur le fait qu’il existe véritablement et inévitablement un
cercle vertueux entre celle-ci, la motivation, l’enthousiasme et donc la performance. Toutefois, pour
rester efficace, et ce, de façon durable, dans un monde de plus en plus concurrentiel, nous
constaterons également au travers de cette analyse qu’il devient absolument nécessaire d’être
managé ou de manager autrement pour réussir.
Ce livre blanc n’est pas une série de recettes miracles. Il serait d’ailleurs prétentieux de laisser
croire qu’il est possible de répondre seulement en quelques lignes à la question de la bienveillance
comme levier de performance même si elle constitue une vertu que nous ne pouvons plus nier.
Pour les entreprises et les institutions connaissant un management à bout de souffle et n’ayant pas
encore fait le choix d’investir dans un modèle de management plus en phase avec les différents
acteurs de son écosystème, la démarche est également de les inviter à s’interroger, à réfléchir
autrement, à s’inspirer de cette analyse, afin de disposer de repères pour mettre en place les
mesures et les plans d’amélioration nécessaires à leur organisation.
Le thème de la bienveillance en entreprise est un sujet sensé susciter l’intérêt de tous à condition
de le vouloir et de comprendre ses enjeux pour permettre de réunir ensemble les conditions de
réussite permettant l’atteinte d’une réelle performance économique et sociale.
Bonne lecture,
6
Objectifs du Livre blanc

C’est ce que coûte aux entreprises françaises la mauvaise qualité de
l’organisation du travail soit une perte de valeur ajoutée
de 250 milliards d’euros pour l’ensemble du secteur privé :
un montant vertigineux !
(Source : baromètre IBET 2011. Pour réaliser son baromètre, le cabinet Mozart
Consulting s’appuie sur un indicateur composé par ses soins, « l’indice du bien-être au
travail (IBET) qui évalue, à partir de données nationales,
le taux d’absentéisme, le volume de sorties « forcées » (tels que les licenciements
économiques) de l’entreprise, mais aussi la compétitivité, la santé globale, la
responsabilité sociale ou encore la qualité de vie au travail (QVT)).
déclarent connaître un ou plusieurs problèmes de santé
chronique. Parmi ces problèmes, sont cités, le plus souvent, les
problèmes d’anxiété, de stress (30%), les problèmes de dos (20%),
les maux de tête ou migraines (24%).
(Source : résultats enquête INSEE réalisée en 2007 et publiée en novembre 2010 par la
DARES – Direction de l’Animation de la Recherche des Etudes et des Statistiques).
estime que ces problèmes causés ou aggravés par le travail
ont un impact direct sur sa performance.
(Source : résultats enquête INSEE réalisée en 2007 et publiée en novembre 2010 par la
DARES – Direction de l’Animation de la Recherche des Etudes et des Statistiques).
C’est ce que le stress coûte à lui seul, il est à l’origine de 50 à 60%
du taux d’absentéisme et un tiers des salariés en souffre.
(Source : étude 2011 du Pr Claudia Put sur le coût du stress au travail et Baromètre
2011 IPSOS « Bien-être et motivation au Travail).
L’absentéisme en France a augmenté de 18% en 2012 ; le nombre de
jours d’absence par an et par salarié en moyenne est évalué à
16,6 jours. (Source : Atlantico.fr du 24/01/2014)
400 à 500 suicides par an liés au travail (Source : étude du Conseil
Economique et Social) ; 3000 morts par an par suicide selon Dominique
Huez, Médecin du Travail à la Centrale de Chinon depuis 25 ans.
de salariés toutes catégories socio-professionnelles confondues sont
exposés au Burn-out (Source : étude du cabinet Technologia réalisée en ligne du
30/07/13 au 20/08/13 auprès d’un échantillon de 1000 individus représentatif de la
population active occupée française).
13.500 €
par an
et par salarié
68%
des actifs
1 salarié sur
2
4.000 €
par an
et par salarié
3,2 millions
7
La malveillance en entreprise
et ses conséquences : des chiffres éloquents !

Zoom sur les cadres
ces derniers temps et 21% jugent qu’il n’y a eu aucune évolution. Parmi
ceux qui pensent que l’ambiance s’est dégradée, 92% affirment subir du
stress. Au global, 64% des cadres se disent stressés.
(Source : enquête Cadremploi sur le stress au travail publiée en novembre 2013 sur un
échantillon de 3061 cadres en poste du 30/10/2013 au 04/11/2013).
36% d’entre-eux songent à se reconvertir, 81% veulent chercher
un emploi ailleurs et 16% envisagent de partir à l’étranger.
Sur une échelle de 1 à 10, les cadres en poste jugent l’ambiance
dans leur travail plutôt froide (3,7/10 en moyenne) et morose
(3,4/10 en moyenne) mais surtout tendue (3,8/10 en moyenne). Sans
surprise, c’est avec le Manager direct que les rapports changent
le plus (60%) puis avec la Direction Générale (56%). Juste derrière,
dans 45% des cas, les cadres évoquent également un changement dans
les relations entre collègues. 69% affirment que les relations avec
leurs collègues se sont détériorées, 57% se plaignent d’être
surchargés de travail.
Dans un contexte économique morose, les cadres disent également
avoir plus d’objectifs à atteindre et être sous pression (53%). Sur
le plan personnel, 34% d’entre-eux estiment que ce stress est une
« source de grand mal-être » et 54% confient « avoir du mal à
décompresser ». Ces personnes souffrent de troubles d’humeur
(69%), d’insomnies (67%), de douleurs physiques (45%) et un tiers des
cadres stressés évoquent des crises d’angoisse.
Et Pourtant !
75% des
cadres
estiment que
l’ambiance
s’est
détériorée
Ambiance
froide,
morose,
tendue
Ambiance
froide,
morose,
tendue
Un gain de 10% sur la qualité de vie au travail est plus facile à obtenir
que 1% de performance économique. (Source : Baromètre IBET 2013).2013).
8
La malveillance en entreprise
et ses conséquences : des chiffres éloquents !

Burn-out, absentéisme, présentéisme anormal, troubles musculo-squelettiques, troubles du
sommeil, maladies cardiovasculaires, dépressions, malveillance, stress au travail, etc. : cessons de
nous voiler la face ! Principaux symptômes du manque de bienveillance, d’une mauvaise gestion
sociale en entreprise, ces symptômes conduisent inévitablement à une baisse de la performance et
nuisent de toute évidence à la productivité de l’entreprise.
La souffrance au travail est un venin qui empoisonne lentement mais sûrement les entreprises.
La manière de traiter ce fléau, en particulier en France, noie la réalité. C’est un acte de faiblesse ou
d’inconscience qui finira par coûter cher. Beaucoup d’intentions louables (les fameux RPS) (1) mais
peu d’actes concrets et suivis dans le temps finalement.
La déferlante de chiffres cités précédemment laisse songeur. Principalement mise en cause, la
conjoncture économique pour 42%, la mauvaise santé de l’entreprise, la crise qui frappe le secteur
d’activité de certains salariés pour 29% et un climat de concurrence accru pour 24%.
(Source : enquête Cadremploi novembre 2013 : enquête en ligne menée auprès de 3061 cadres).
Depuis le début de la crise, sacrifiée sur l’autel de la globalisation, du « toujours plus vite », sous la
pression financière à court terme et le diktat de la marge opérationnelle, la fonction RH a dû réagir
le plus souvent dans l’urgence dans la plupart des domaines de compétences qu’elle est amenée à
gérer, et ce, au détriment de la performance sociale.
Les dirigeants, bras armés des actionnaires, contraints, eux aussi, de répondre dans des délais
drastiques aux fortes exigences exprimées par les actionnaires, jouent d’un rapport de force qui
leur est actuellement favorable. Ils posent alors une règle du jeu implicite : le chacun pour soi.
L’enjeu étant de gagner contre les autres pour en tirer le maximum de bénéfices personnels à court
terme.
Cette règle, parfaitement intégrée pour la plupart, n’est pourtant pas favorable à la motivation, à la
collaboration, à la confiance ou à la prise d’initiative. Trop souvent, le collaborateur perçoit dès lors
son travail comme alimentaire. Il a tout intérêt dans ces conditions à rester dans la « case » qui lui
a été attribuée pour ne pas se mettre en danger.
Rares pourtant sont les entreprises qui considèrent qu’un collaborateur talentueux est celui qui
s’enferme dans un rôle de pur exécutant. Pour tenter d’unir et de motiver, l’entreprise met donc en
avant un discours sensé convaincre et entraîner les collaborateurs vers un objectif commun.
Pour ce faire, elle dépense parfois quelques millions d’euros dans des actions de communication et
de formation pas toujours adaptées et pas forcément en ligne avec les attentes formulées par les
collaborateurs.
Ces entreprises recherchent souvent des dispositifs innovants, décrètent avoir besoin d’outils de
communication modernes pour réussir. Elles jouent alors la carte de la technologie, persuadées que
celle-ci créera des dynamiques et deviendra un catalyseur du lien social. Elles investissent dans la
mise en place d’un grand renfort de services et de programmes ambitieux sans pour autant
privilégier la qualité du contact humain et la qualité du management.
9
Constats et Conséquences

On ne cesse de nous promouvoir la fameuse « entreprise 2.0 » comme le remède à tous les maux.
Or, sans vouloir être ringard et hors du temps, qui pourrait prétendre résoudre uniquement avec de
la technologie, des questions qui relèvent avant tout de l’humain ?
Si tout tourne autour des individus, autant commencer par eux et ne pas s’imaginer qu’on pourra
construire un lien social et un engagement virtuels qui ne reposeraient sur rien de réel finalement.
D’autres entreprises instaurent des rapports de force, parfois durables, avec leurs salariés.
Elles s’enferrent dans des contradictions entre ce qui est dit et ce qui est fait. Ce faisant, elles
dépensent une énergie à essayer de démontrer qu’il n’y a pas contradiction. Elles essaient tout,
sauf ce qui apparaît comme le plus évident : changer l’environnement de travail des collaborateurs,
leur relation avec leur manager avant de leur demander de s’engager. Prenons alors le temps de
nous poser et de réfléchir.
Avant de se sentir obligé d’impulser une nouvelle dynamique managériale, il faut réfléchir et se
poser les bonnes questions car le résultat est malheureusement sans appel.
Il devient urgent de miser sur le sens plutôt que sur des dispositifs souvent coûteux qui n’ont
aucun ancrage au quotidien dans la vie des collaborateurs.
Parmi les obstacles que commencent à rencontrer certaines entreprises : la difficulté de recruter
des « talents » à l’heure où le taux de chômage est de 10,8% et au plus haut depuis 15 ans ;
une image employeur parfois en quête de notoriété pour les unes ; entachée pour les autres ;
un désengagement et une démotivation des collaborateurs ; à terme, un mal-être qui n’est pas
sans conséquence. Les chiffres parlent et les témoignages ne manquent pas.
L’obsession de la règle, l’explosion du process, les changements incessants, les délais intenables,
les objectifs inatteignables, l’avalanche d’ordres et de contre-ordres, l’indigestion du reporting,
les non-dits, la dénonciation facile aux dépens des diagnostics lucides, un management à bout de
souffle, sont autant d’épidémies qui tirent les entreprises vers le bas. Un « tabou » qui repousse
aux calendes grecques les chances de solutions.
Les suicides, les burn-out, etc. ne sont pas des phénomènes de « mode ».
Et sans atteindre ces extrémités, un oeil honnête et aguerri est obligé d’observer les virus qui ont
envahi certaines entreprises. Les dispositifs de prévention (RPS) (1) et d’alerte imposés aux
entreprises par les pouvoirs publics sont un début. Toutefois, ils ne s’attaquent pas aux origines de
ces dérives. Alors qui osera prétendre que la souffrance et la malveillance au travail ont reculé ?
Ces comportements « court-termistes » conduisent à une constatation simple et réelle pour celles
et ceux qui souhaitent voir la réalité : la qualité de travail se détériore ; l’organisation devient de
moins en moins efficace et efficiente.
10

Parmi les facteurs d’altération de la qualité au travail, nous constatons :
la disparition du lien social : relations professionnelles tendues,
antagonismes, absentéisme, présentéisme, discours d’entreprise pessimistes et anxiogènes,
chocs émotionnels négatifs (peur, colère, tristesse, burn-out, suicide)
et comportements inadaptés (paroles négatives, actes conflictuels)
la compétitivité coûte que coûte,
la perte de repères
la fragilisation du collectif et donc de la confiance
au profit de la méfiance voire de la défiance
la pression permanente
la perte de sens partagé
la démotivation
le sentiment d’injustice
la dictature de l’urgence
la montée du low-cost
le repli, le mal-être et la souffrance
des managers qui perdent la main
et enfin le sentiment d’insécurité et la peur du lendemain.
Le constat est donc bien réel : des salariés épuisés à la quête de la performance cherchent et
chercheront de plus en plus un travail plus respectueux de leur rythme et de leurs exigences. La
notion d’utilité sociale et la dimension humaine sont de plus en plus appréciées.
On ne peut plus nier que la valeur ajoutée n’est pas dans l’organigramme, ni même dans les
produits et les process, mais dans ce que les gens font et la manière dont ils le font.
Ce n’est pas le « comment être ensemble » mais le « comment faire ensemble » qui est important.
De concurrents, on devient « partenaires ». De mercenaires, on devient solidaires. Il faut passer
d’une logique individuelle à une logique collective. Les têtes doivent cesser de tomber mais
s’additionner, à condition d’être capable de modifier le regard que l’on porte sur soi et sur les
autres. Renforcée avec le début de la crise, l’image sociale ralentit trop souvent le nombre
d’intentions louables. Beaucoup d’envies restent ainsi refrénées. L’exercice de reconversion impose
donc plus de courage, de volonté et d’assurance personnelle que professionnelle.
11

Si la reprise économique reste timide et les prévisions pour 2014 et même 2015 demeurent
incertaines, les pires moments de la crise semblent derrière nous. Peut-on en dire autant de ses
conséquences sur les collaborateurs, au coeur des turbulences vécues par les entreprises ces
dernières années ?
Cette crise doit nous inciter à nous remettre en question et à tenter d’en tirer les aspects positifs.
Principale difficulté : le management, un art qui se mesure dans la durée. Beaucoup d’entreprises
peuvent faire le choix de rester ainsi, bridées toute une vie.
Pourtant, si l’on en croit les résultats d’une enquête effectuée en ligne sur le site de RegionJob
entre le 17 et le 27 juin 2013, sur un échantillon de 14129 personnes, les attentes sont fortes
lorsqu’un candidat recherche son futur employeur.
Voici les principaux critères décisifs retenus par ces derniers :
• même si pour 75% des répondants, le premier critère de choix est le coeur d’activité de
l’employeur, pour 54% d’entre-eux, les valeurs affichées sont primordiales et pour 37% la
réputation en tant qu’employeur est jugée également comme importante.
• parmi les aspects les plus importants de la vie au travail, un trio de tête se détache. Pour 30%
des personnes interrogées, la variété des missions compte, suivi du salaire, lui-même suivi de
près par l’ambiance du travail pour 21%. L’ordre est différent si on prend en compte les trois
premières réponses de chacun. Le salaire prend la tête pour 66%, puis l’ambiance pour 62% et
l’intérêt des missions pour 58%. Quel que soit l’ordre, sont plébiscitées loin derrière, les crèches
d’entreprise, les conciergeries et les salles de sport largement moins citées (moyenne de 5%
seulement de citations). Notons en revanche que plus d’une personne sur deux, soit 57%,
seraient tentés par le télétravail.
Fortement incitées par les pouvoirs publics, beaucoup d’entreprises ont signé des textes de
prévention du stress et des risques encourus. Toutefois, mener une politique en ce sens va plus loin
que le simple devoir légal. Souvent, après un diagnostic ou un bilan RPS (1), rien ne change en
pratique car si ces entreprises ont effectivement mis en place des outils de diagnostic, elles ont
omis d’aborder les leviers de progrès, pris les mesures correctives nécessaires au changement au
travers de plans d’actions concrets. En résumé, le préventif, c’est bien ; le curatif, c’est mieux.
Certaines d’entre-elles ont fait exception en commençant à prendre des mesures comme
l’instauration du télétravail, la mise à disposition de crèches, de salles de sport, de cellules sociales,
etc., mesures destinées à contribuer au bien-être ou plutôt au mieux-être. Force est de constater
que ces mesures ont souvent un effet cosmétique ; elles constituent peut-être un début de
réponse, mais ne peuvent être une fin en soi.
12

Le problème n’est pas traité à sa racine. De nombreux cabinets de conseil spécialisés sur le sujet
tirent profit de ces situations mais pour quel résultat ? La règle et le processus n’ont jamais changé
les comportements. Ils rassurent mais ne guérissent pas. La prise au sérieux des RPS (1) a
progressé, c’est une bonne chose mais il ne s’agit que d’un « plâtre ». Sans les remèdes adéquats
pour s’attaquer aux problèmes, ces préconisations peuvent devenir facteur d’effets pervers. Faute
de repères clairs et partagés, les RPS (1) sont une épée de Damoclès qui tétanisent de plus en plus
de dirigeants et qui manient trop bien les individus les moins scrupuleux de leurs équipes.
Ainsi, l’entreprise doit plus que jamais franchir une étape supplémentaire en quittant la logique
d’impact sur la santé, indicateur tardif et insuffisant, au profit de solutions collectives permettant la
mise en place de modes de travail dans lesquels les personnes interagissent dans le but de réussir
ensemble.
Nos dirigeants doivent aborder le changement autrement. Plus que le changement pour le
changement, ils doivent apprivoiser le futur plus par instinct que par logique, faire le choix de la
stabilité et de la transformation mesurée et cadencée. Ces derniers doivent trouver les moyens
adéquats pour créer cette stabilité, diffuser de la confiance, donner du sens en maintenant les
objectifs. Sans prise de recul permanent, point de salut.
Nos entreprises doivent ainsi réécrire l’histoire, en considérant peut-être l’entreprise comme une
personne qui existe au travers de ses valeurs, de sa personnalité, de sa singularité, de ses points
forts, de ses succès mais aussi de ses échecs. Le changement en tant que tel ne sert à rien, le fait
de monter des usines à gaz non plus ; c’est même contre-productif.
Une autre piste intéressante pouvant servir davantage l’organisation, consiste à être acteur du
changement plutôt que de l’accompagner ; une attitude qui démontre le caractère actif de l’action.
St Exupéry disait « créer le navire, ce n’est point tisser les toiles, forger les clous, lire les astres
mais bien donner le goût de la mer ».
Oui, les expériences transforment et sont souvent génératrices de progrès à condition de mener ces
transformations avec intelligence et bienveillance. Il faut également savoir créer une marge de
liberté pour permettre l’engagement et l’implication. Si tenter la liberté peut paraître aux yeux de
certains comme anxiogène au début, à terme, elle est motivante et porteuse de sens. Ainsi, pour
faire bouger les lignes, il est crucial de parvenir à un engagement managérial fort. La bienveillance
doit être un engagement de la Direction, mais aussi de la fonction RH et surtout du Management.
Vous l’aurez compris, si la mission des managers s’annonce difficile, celle des DRH est également
de taille. L’engagement des collaborateurs est le chantier prioritaire de ces derniers pour les
prochaines années, devant les RPS (1) ou de la gestion des talents dont on parle beaucoup. Pour
une raison simple : il existe un lien direct entre l’engagement des collaborateurs et certains
facteurs clé de réussite de l’entreprise dont la performance individuelle et collective des salariés ou
la rétention des talents. Un des axes privilégiés se doit ainsi d’être la bienveillance, en langage
connu de tous : « un esprit sain dans un environnement sain ».
13

C’est tout de suite et maintenant qu’elle doit participer activement et avec brio à la relève des défis
suivants :
redonner du sens
développer la coopération
développer le projet collectif
améliorer le bien-être de ses collaborateurs
réinventer le lien social
permettre le dialogue et la confrontation des idées
participer au développement des collaborateurs non seulement
par le biais de la formation mais aussi en connectant les générations entre-elles
permettre une meilleure conciliation vie privée / vie professionnelle
rebâtir la confiance
et enfin, sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise à la
bienveillance comme levier de performance.
Nous l’évoquions précédemment, une lutte positive contre la malveillance et le stress, exige une
réinvention des relations au travail qui ne peut s’improviser au gré de la seule bonne volonté des
managers. Il s’agit de promouvoir l’intelligence et l’autonomie des individus, d’encourager la parole
libre et le dialogue direct, de favoriser des rapports d’autorité fondés sur la confiance et la
responsabilité, d’accepter le droit à l’erreur, de promouvoir le respect et l’estime réciproques, qui
éloignent la peur.
Utopique ? Certaines entreprises s’y essaient déjà et continuent de traiter l’humain par l’humain, et
cela fonctionne. Sans se croire vaccinées contre les RPS (1), elles enregistrent des progrès, certes,
sensibles mais prometteurs. Mais en aucun cas, ces progrès ne sont et ne seront le fruit du hasard.
14

La Bienveillance, une réponse à la crise ?
pas seulement, mais elle peut y contribuer fortement !
Lorsque l’on regarde d’en haut une entreprise, on ne voit pas grand-chose ; il faut se pencher pour
comprendre ce dont elle a besoin pour accroître sa performance et gagner en efficacité.
Dans son essai « Une nouvelle conscience dans un monde de crise », l’économiste américain,
Jérémy Rifkin dit : je cite : « Quand on lui donne l’occasion, l’être humain est naturellement
disposé à collaborer avec les autres par pure joie, de contribuer à l’intérêt général ».
En ces temps troublés, nous avons besoin de solidarité et de bienveillance. Dans ce contexte, la
crise est alors peut-être le prétexte, le déclic à une prise de conscience collective. Des solutions
existent à condition d’avoir conscience que le modèle de management tel qu’il existe atteint ses
limites. Il est urgent de passer de l’intention à l’action.
Vous pensez encore qu’il existe une dichotomie entre performance et bienveillance ?
Bien sûr, pour tous ceux qui pensent, et parfois à juste titre, que nous ne sommes que des êtres
calculateurs, rationnels, égoïstes, avides de pouvoir, plus ou moins civilisés par les lois du vivre
ensemble, cette conception de la nature humaine demandera, certes, du temps. Un temps
d’acceptation et d’adaptation mais en aucun cas, elle restera un voeu pieu si nous le décidons et si
nous y mettons les moyens. Il n’y a qu’à observer la déferlante des réseaux sociaux d’entraide qui
prônent le soutien, l’écoute et le réconfort de l’autre au travers d’un certain nombre d’actions
efficaces.
15

surtout pour leur pérennité et leur performance
2%
Quelques chiffres sur la bienveillance
souvent associée à la gentillesse
seulement pensent qu’être gentil, c’est être faible
craignent « de se faire avoir » ou d’être « pris pour des imbéciles » s’ils sont gentils
mais
des français estiment qu’être gentil, c’est avant tout être attentionné
des français pensent qu’être gentil, c’est aussi être utile aux autres
expriment le besoin de se faire respecter
41%
55%
50%
32%
(Source : sondage TNS/Sofres/Logica pour Psychologies magazine effectué en octobre 2010 sur un échantillon national
de 1000 personnes représentatif de l’ensemble de la population âgée de 15 ans et plus interrogées par téléphone).
Notons aussi que :
• les risques d’absences fréquents en entreprise sont 2,8 fois supérieurs chez les salariés dont la
capacité de travail est moindre. De même, les risques d’absences prolongées sont 5,2 fois plus
importants chez cette même catégorie.
• les salariés présentant une bonne vitalité sont plus performants que la moyenne. La vitalité des
salariés se caractérise par le fait que ces individus sont peu stressés, adoptent un style de vie
sain et affichent une bonne santé mentale et physique dans le cadre professionnel.
(Source : enquête réalisée en 2013 par une société spécialisée
dans la gestion du capital humain portant sur un échantillon de 2600 répondants).
Le constat est sans appel. Les français aspirent à plus de bienveillance.
Tous ces chiffres nous amènent inévitablement au même constat :
bienveillance rime avec performance
16

Alors la bienveillance en entreprise : nécessité ou utopie ?
A propos, qu’est-ce qu’une entreprise bienveillante ?
Revenons sur l’étymologie du mot « bienveillance » : en latin « bene », « volens » est celui qui
« veut » le « bien » ; disposition favorable envers quelqu’un.
Est-ce une tendance de fond, un faux débat, une utopie dans un monde de concurrence acharnée ?
un voeu pieu ? Voici des éléments de réponse qui demandent une attention toute particulière.
Nombreux sont les professionnels de la fonction RH à soutenir qu’un manager efficace peut être
bienveillant à l’égard de ses collaborateurs sans se muer en « Bisounours ».
Comment ? : en faisant preuve de respect et d’humanité, en mettant « de l’huile dans les
rouages » afin de faire avancer l’équipe vers l’objectif commun. Un équilibre subtil à trouver et
pourtant tellement efficace. Et si la solution était de considérer l’individu dans son intégralité et
pas seulement comme une force de travail ?!!
Au risque de vous surprendre, nous ne pouvons que constater que la bienveillance ne va pas de soi
surtout dans le cadre professionnel où la pression est omni-présente. L’idée n’est pourtant pas
philanthropique. Il en va du devoir légal de l’entreprise de veiller à la protection de la santé
physique et psychique de ses collaborateurs.
La bienveillance ne se décrète pas ; elle exige un engagement individuel et collectif et se doit d’être
un fondement essentiel de la vie au travail. On doit pouvoir parler de compétitivité, de rentabilité et
de performance sans que cela empêche de développer la bienveillance des employeurs à l’égard
des salariés, des salariés entre eux et à l’égard de leur entreprise également. Non perçue comme
une faiblesse, elle est signe de courage, de volonté et d’efficacité dans l’entreprise.
17

Sur quoi repose cette bienveillance ?
Elle repose principalement sur quatre piliers :
Pilier 1 : Veiller au bien-être des collaborateurs : locaux ergonomiques, mise
en place de services facilitant le quotidien de salariés (crèches, salles de sport, conciergerie, cellule
sociale, etc.).
Pilier 2 : Poser un cadre de travail : charte de parentalité, charte informatique et
règles d’usage des mails, horaires de réunion, télétravail, manuel de civilités, égalité des salaires
H/F, charte de diversité, interdiction des portables en réunion, etc.
Pilier 3 : Modifier les comportements et développer la qualité des
relations et le mieux vivre ensemble : formation des managers aux techniques de
communication, mise en place de l’évaluation à 360°, formations pour améliorer la communication
entre les seniors et les nouvelles générations, valorisation de la créativité, de l’initiative, partage de
points de vue différents, souvent générateurs de bonnes idées, etc.
Pilier 4 : Partager la gouvernance et donner du sens au travail de
chacun : association des salariés à l’ensemble des décisions, au moins en partie, rebâtir la
confiance, autonomie des groupes, etc.
Les piliers un et deux ont déjà fait la part belle à de nombreux ouvrages et de nombreuses actions
en entreprise, souvent avec le soutien de cabinets spécialisés. Toutefois, l’entreprise ne peut
prétendre répondre stricto sensu à la notion de bienveillance sans aborder les piliers trois et quatre
sur lesquels nous concentrerons notre réflexion.
Altruisme, gentillesse, coopération, reconnaissance, bienveillance : rarement ces valeurs n’ont
autant envahi les médias, les conférences ou les recherches en neurosciences. Cette « mode » ne
traduit-elle pas un véritable besoin de changement de comportement ?
Les valeurs représentent des buts désirables, trans-situationnels et servent de principes directifs
dans la vie de l’individu, y compris en entreprise. Ces dernières possèdent donc une fonction très
sociale. Elles nous permettent de communiquer, de négocier nos besoins et envies personnels avec
notre environnement.
18

La bienveillance apparaît alors comme une valeur moderne et plus que jamais nécessaire. C’est un
engagement qui doit être inscrit au coeur de la stratégie managériale de toute entreprise. Sans elle,
un avenir sombre et incertain. Pourtant, la bienveillance n’a rien de nouveau et fait tout
simplement partie de la nature humaine. Darwin parlait déjà de la nécessaire entraide chez les
humains et chez les animaux. Adam Smith insistait quant à lui, sur l’importance, en économie, de
la coopération. Des économistes et philosophes ont décrété plus tard, au 20ème siècle, tantôt que
l’égoïsme était un signe de bonne santé, tantôt que l’altruisme était nuisible à la productivité.
Aujourd’hui, force est de constater que ces thèses nous ont fait faire fausse route.
Etre dans l’ouverture, l’écoute et la considération de l’autre procure bien-être et bienveillance parce
que cela va dans le courant de la réalité : nous sommes tous interdépendants. Mais soyons
honnêtes, même si tout le monde est concerné par les changements de comportement en
entreprise, il est certain qu’en émanant du sommet, les chances de réussite sont multipliées par dix
et probablement davantage.
Nous aimons à penser et partageons l’effet « gouttes de pluie » de Mathieu Picard, interprète
français du Dalaï-Lama depuis 1989 selon lequel : je cite : « ce sont quelques gouttes sur un
trottoir, auxquelles d’autres gouttes s’ajoutent puis cela forme une flaque et bientôt tout le trottoir
est humide ».
Revenons sur l’étymologie du mot « Vouloir le bien ». Etre bienveillant consiste avant tout à faire
l’effort de garder quelles que soient les circonstances, un regard positif sur l’autre. C’est freiner la
« machine à juger ». Souvent perçue comme antinomique de la recherche à la performance,
souvent suspectée voire taxée de démagogie, la bienveillance est pourtant une réponse à la
performance sociale et donc à l’efficacité des entreprises.
Nous le savons, la focalisation sur la performance à court terme n’est pas une stratégie pérenne.
L’actualité nous le rappelle régulièrement. Dans le précédent chapitre, nous avons vu qu’elle se
traduit souvent par des « burn-out », des souffrances de toutes natures, des turnovers élevés
doublés d’une mauvaise réputation qui se traduira sur le plus long terme, par une difficulté à
attirer, à recruter et à retenir des nouveaux talents.
Alors même si elle a souvent mauvaise presse parce car elle est régulièrement associée à de la
mièvrerie et à de la naïveté, la bienveillance est une valeur positive. Loin d’être une faiblesse ou un
signe de soumission, c’est une force qui permet de s’ouvrir aux autres. C’est un choix
comportemental qui laisse la possibilité de réagir en toute liberté. Pas d’avenir sans elle. D’abord
un sourire, un geste pour tenir la porte, un compliment, une aide, un soutien, l’amorce d’une
conversation. La bienveillance combat l’ignorance, dissipe la peur et la méfiance pour laisser place
à la confiance et au bien-être.
La bienveillance est indispensable à l’harmonie sociale en entreprise, il est donc fondamental de la
restaurer si nous souhaitons préserver notre écosystème. Nous l’évoquions précédemment, nous
sommes contraints d’admettre que notre système de management touche à sa fin. Il doit se
réinventer si nous voulons progresser. Le philosophe Michel Lacroix l’a bien décrit : je cite :
« l’irrespect, le mépris, l’agressivité nous plongent dans une guerre sociale qui nous épuise et nous
fait souffrir ».
19

Peu coûteuse en temps et en énergie, la bienveillance est une vertu qui se décide, se cultive et se
transmet facilement. Cette bienveillance produit de facto du lien social, a le pouvoir de nous élever
un peu et rend même lors de situations difficiles, la vie « plus sereine ». En résumé, elle est à
hauteur d’homme et à portée de mains, à condition de le décider. Attendre que tout le monde soit
vertueux pour le devenir est une perte de temps. L’importance du dialogue social, de son exercice
dans un climat ouvert constructif et respectueux de chacun est donc primordiale.
La bienveillance contribue ainsi à soigner et valoriser la marque employeur. Elle est un facteur de
succès et constitue bien plus qu’un concept marketing. L’anticipation de la bienveillance d’autrui
produit de la confiance, laquelle devient un mécanisme efficient de coordination, de coopération, du
mieux travailler ensemble. La bienveillance apparaît dès lors comme une vertu indispensable à
l’efficacité et donc à la performance. Toutefois, il apparaît difficile de susciter cette vertu dans des
contextes professionnels dans lesquels les motivations des individus et les outils de reconnaissance
sont individualisés.
L’entreprise favorisera la bienveillance qu’à condition qu’il soit inscrit dans son ADN et dans sa
culture, que cette dernière est une valeur requise et un facteur de performance. A défaut, elle
pourra même valoriser plus ou moins inconsciemment des cadres dénués de toute empathie et
faire en sorte que certains traitent leurs collaborateurs comme des « personnes » et non comme de
simples facteurs de production.
Nous le savons, transformer une culture d’entreprise prend du temps et l’impulsion ne peut se faire
que du sommet. On ne naît pas ambassadeur, on le devient. Si la gouvernance d’entreprise
n’encourage pas un management combinant exigence, sens et bienveillance, on pourrait se dire
que c’est à chaque individu au sein de l’organisation qu’il revient de se donner ses propres règles et
limites. En tant que Manager, trouver à titre individuel le bon équilibre entre exigence et
bienveillance, nécessite de savoir prendre le recul nécessaire et de ne jamais perdre de vue
certaines valeurs, ceci afin de ne pas se laisser submerger par la peur ou la colère.
Beaucoup d’entreprises ont, durant plusieurs années, freiné leur investissement dans le capital
humain considérant, la plupart du temps, la bienveillance comme une simple variable d’ajustement.
Nous observons toutefois depuis cette dernière décennie, un changement de positionnement des
DRH dans les entreprises, de plus en plus présents dans les comités exécutifs et les comités de
direction. Quelques signes qui ne trompent pas.
20

Mais que s’est-il passé ?
La crise, tout d’abord. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises comptent sur les DRH pour préparer les
conditions de la reprise. Il ne s’agit pas d’espionner pour copier mais de comprendre quels sont les
nouveaux leviers qui améliorent le fonctionnement de l’entreprise. C’est lorsque le travail est aligné
sur ses valeurs qu’il devient émancipateur. Il faut parvenir à faire du travail un vecteur du
développement des personnes.
La tentation d’une mise en oeuvre d’une communication à sens unique est bel et bien révolue.
La voix autoritaire n’a plus qu’une portée limitée dans le temps. Les nouvelles générations,
notamment la génération Y (7) qui est en attente d’éthique et d’innovation, sont là pour nous le
rappeler. Sans traiter le vaste sujet de la marque employeur, celle-ci doit innover pour fournir des
services variés et cohérents à ses salariés, mais pas seulement !
Le social tient donc une place de plus en plus importante dans l’entreprise.
Alors comment gérer votre attractivité et votre réputation, faire de vos salariés les ambassadeurs
de votre marque employeur à l’heure du tout numérique, du web social où l’économie collaboratrice
prend tout son sens, des réseaux sociaux, du paradoxe persistant du chômage en forte
augmentation et une pénurie des talents de plus en plus diversifiés ?
Les marques employeur qui sauront émerger seront celles qui auront donné la preuve de leur
volonté d’interagir avec les collaborateurs et ainsi provoquer l’engagement.
La marque employeur doit s’inscrire dans une logique de développement durable. C’est peut-être
par le biais d’un concept reconnu pour son efficacité incontestable, non coercitif, mais convaincant,
développé par le géopolitologue américain Joseph Nye, le « soft power employeur », que les
salariés intègreront une nouvelle culture. Ils deviendront ainsi des ambassadeurs plus efficaces.
21

Mais quels sont les comportements associés
à ce « soft power employeur » (2)
en lien direct avec la bienveillance ?
savoir faire preuve d’humilité et mettre son ego de côté :
seul doit compter la réussite collective. La bienveillance impose de dépasser ses préjugés et
d’écarter la volonté plus ou moins consciente d’avoir toujours raison et de savoir tout sur tout.
Comportements associés : éviter d’être directif, ne pas faire systématiquement à la place de, etc.
savoir faire preuve d’empathie :
comprendre, aborder les questions avec tact, se mettre à la place de.
Comportement associé : laisser l’autre « vider son sac ».
vouloir coopérer :
la quête du compromis. Coopérer, c’est chercher ensemble une solution positive pour chacun.
Comportement associé : savoir faire des concessions, tant à ses pairs qu’à ses collaborateurs.
savoir complimenter :
féliciter est une façon de montrer à l’autre qu’on s’intéresse à lui.
Comportements associés : éviter les bravos désinvoltes aux détours d’un couloir ou d’un ascenseur,
reconnaître ce qui a été bien fait et ne pas systématiquement rappeler ce qui a été mal fait.
avoir un regard positif :
en élargissant sa vision, on peut modifier ses perceptions de l’autre.
Comportement associé : ne jamais s’avouer vaincu sur un sujet et essayer plutôt d’accorder sa
confiance envers un collaborateur présentant une alternative à laquelle le manager n’aurait pas
pensé et qui permettrait de sortir d’une impasse.
sourire :
tel le « bonjour », le sourire du directeur, les sourcils détendus sont des signes d’ouverture,
de disponibilité. Il déclenche chez l’autre le désir de bien faire et facilite le dialogue.
La cordialité doit être sincère pour être communicative. Comportement associé :
ne pas s’enfermer directement dans son bureau le matin sans saluer ses collaborateurs.
reconnaître le droit à l’erreur :
inutile de se mettre la pression en voulant être parfait. La bienveillance peut souffrir des
exceptions. Comportement associé : avouer ses mini-dérapages devant son équipe est plutôt une
preuve d’intelligence.
22

Les RH ont donc le pouvoir et même le devoir de s’adresser aux équipes dirigeantes et
d’encadrement pour leur rappeler que la marque employeur doit s’articuler avec la personnalité du
salarié. Leur imbrication doit avoir un intérêt mutuel. En conséquence, si les salariés se sentent
satisfaits dans leur vie professionnelle au quotidien, ils diffuseront nécessairement un message
bienveillant à l’égard de leur employeur. En résumé l’équilibre personnel et professionnel ne font
qu’un. A l’inverse, s’ils ont le sentiment que la communication interne, par exemple, peine à les
informer des changements en passe de se produire, ils répercuteront leurs incertitudes.
Pour conclure ce chapitre, après m’être entretenu avec plusieurs dirigeants, des responsables de
ressources humaines et de la communication interne puis des opérationnels, j’ai pu constater que
tous s’accordent à dire que la pérennité d’une entreprise repose principalement sur sa capacité à
innover.
La plupart d’entre-eux ont connu différents types d’innovation :
• stratégique (adopter un nouveau business model)
• structurelle (transformer l’organisation)
• systémique (modifier les processus et les systèmes d’information ou de production)
• scientifique (bénéficier des apports des progrès de la science pour faire évoluer son offre et/ou
son produit)
Or, ces types d’innovation ont été et sont encore largement exploités, parfois dupliqués d’une
entreprise à l’autre. En revanche, ces mêmes interlocuteurs admettent qu’il existe un volet sur
lequel tous les efforts n’ont pas été suffisamment consentis : l’innovation sociale (faire évoluer la
culture d’entreprise, les habitudes de travail, les modes de pensée, les comportements et pratiques
collaboratives). Un volet dont le management est une partie intégrante voire prédominante pour
faire du projet d’entreprise, une réussite.
Cette capacité à innover dépend intrinsèquement au fait de faire preuve de bienveillance. Toutes
les entreprises n’ont, semble-t-il, pas encore franchi le pas ou pris conscience de cet enjeu majeur.
23

Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ?
Pourquoi parler d’innovation managériale ?
Est-ce vraiment nouveau ?
Nous voyons se dessiner les contours d’une crise managériale de grande ampleur. Nous sommes
face à une crise de gouvernance qui se traduit par un déficit de confiance dans les dirigeants, dans
les managers, dans les collaborateurs entre eux, ce qui a de gros impacts sur les organisations.
La fonction RH, elle-même, est mise à mal.
Ce n’est qu’au début du 21ème siècle, en réaction à un contexte socio-économique sans précédent,
devenu particulièrement tendu (crises financières, hyper compétitivité, revendication du bien-être
des salariés) que certaines entreprises se sont rendues compte que les pratiques managériales
traditionnelles devenaient inadaptées à ce nouveau monde.
Parmi ces pratiques qui ne font plus recette, rappelons :
• le management par les procédures qui freine la réactivité,
• le principe de contrôle permanent par le management qui déresponsabilise et infantilise les
collaborateurs,
• la division du travail qui crée des luttes de pouvoir et freine la collaboration transversale,
• le fait de confier uniquement l’innovation à des experts ce qui empêche l’entreprise d’identifier
des bonnes idées qui pourraient être exprimées par les salariés.
Plusieurs raisons ont donc poussé quelques entreprises à réinventer leur management. Parmi elles,
nous retrouvons principalement :
• la volonté de nommer un nouveau dirigeant souvent plus charismatique
• la baisse des résultats ou le danger d’un dépôt de bilan
• des dysfonctionnements en interne
• la revendication de salariés avides de bien-être immédiat et réfractaires à la pression
hiérarchique et économique, portée par la fameuse génération « Y » (7) considérant que les
entreprises n’innovent pas suffisamment, que les thématiques sociales sont en retrait et que le
développement personnel n’est pas assez encouragé.
(cf. à la fin de l’ouvrage à la définition des générations X (7), Y (7), Z ou C (7) et G (7)).
Cette génération considère que la réussite d’une entreprise ne se limite pas à sa seule performance
financière et doit agir pour améliorer la société. Eduquée par les « X » (7) qui leur ont dit « fais ce
que tu veux, ce que tu aimes », elle n’est pas dans le compromis, aime les changements et la
diversité. Elle est transposable, polyglotte, connectée, communique et échange sur tout. Les
attentes des générations Z ou C (7) et G (7) vont dans le même sens.
24

Cette démarche d’innovation managériale est déjà soutenue par les entreprises qui ont compris que
leur pérennité reposait à présent sur leur aptitude à valoriser l’intelligence humaine de leurs
collaborateurs. Pour ce faire, elles exploitent plusieurs pistes en :
sedifférenciant de leurs concurrents en inventant de nouvelles offres
semontrant agiles
de manière à s’adapter aux mutations permanentes de leur environnement
attirant et en fidélisant
des collaborateurs motivés, engagés, passionnés et désireux de contribuer au succès de leur
entreprise
faisant du travail une source de plaisir et de bien-être ;
travailler sur l’aimer-faire (management des appétences) plutôt que sur le savoir-faire uniquement
(management des compétences). Un salarié confronté à une charge de travail acceptable affiche
une meilleure vitalité et une productivité accrue.
Une autre source de vitalité pour le collaborateur se situe au niveau de son employabilité en interne
ou en externe dans le cas d’un changement d’entreprise :
le fait pour lui de disposer des connaissances et des compétences adéquates pour accomplir ses
missions, de maîtriser correctement les tâches qu’il doit exécuter, d’avoir le sentiment de pouvoir
exister au quotidien dans son travail, d’avoir des missions variées, des opportunités de contacts
suffisantes (avec des collègues, des responsables, des tiers), d’avoir un meilleur retour
d’informations, la possibilité de suivre un projet dans son intégralité et d’exercer une influence
sur ce qui se passe au sein de l’équipe constituent des éléments différenciant importants
redonnant du pouvoir aux managers de proximité.
Aujourd’hui, ils sont sollicités sur trop de fronts, ce qui n’est pas sans conséquence.
Au lieu d’amortir et de réguler les tensions, certains managers ont tendance à amplifier le
phénomène. D’autres passent moins de temps à faire du relationnel et passent plus de temps à
envoyer des mails ou à faire du reporting
utiliser les systèmes d’information à bon escient.
N’oublions jamais que les outils ne sont que l’extension des sens. Utiles et nécessaires,
ils peuvent rapidement devenir chronophages, réducteurs et déresponsabilisant.
Or, un collaborateur qui ne prend pas de responsabilité, ne crée pas de valeur.
25

en s’attachant à ce que les discours
soient en concordance avec les actes :
dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit.
en regagnant la motivation des collaborateurs
et en redonnant du sens au mot Travail.
Cela est possible en instaurant une relation de respect et de confiance mais aussi en changeant les
modes de management et en laissant plus de latitude aux collaborateurs. Dans leur livre
« L’humain dans l’entreprise », Sacha Genot et Philippe Tallois indiquent « un bon Management du
bien-être doit donner confiance, faire évoluer et aider les subordonnés à progresser »
en développant plus d’agilité et de liberté
sachant que seuls les résultats comptent
et qu’il ne s’agit pas de laisser les collaborateurs s’organiser comme ils l’entendent.
en promouvant la collaboration et la cohésion : savoir identifier les talents
en développant la créativité : encourager l’expression et valoriser les créations
en renforçant le sens des responsabilités et l’autonomie de chacun :
le succès est l’affaire de tous. Redonner de l’autonomie aux collaborateurs permettra de recentrer
le management sur son rôle d’animation et permettre ainsi à chacun de faire ses choix sur son
envie ou non de contribuer à la concrétisation du projet d’entreprise, en se comportant tout
simplement comme un adulte responsable et respectueux. Au centre des revendications des années
70, l’autonomie était devenue une norme. « On pouvait et même on devait agir de soi-même »
observait le sociologue Xavier Molinat. Il semble que cette norme soit, de nouveau, d’actualité.
Le monde du travail ne peut échapper à ce précepte.
Certaines entreprises en ont même fait un levier de performance redoutable.
26

Mais comment mettre en place
une démarche d’innovation managériale dont l’objectif
est d’améliorer la qualité de vie au travail ?
Cette démarche relative à la qualité de vie au travail a indubitablement un effet vertueux sur
l’entreprise. Nous l’évoquions précédemment, les actions menées autour de la prévention des
risques psychosociaux en entreprise, les plans d’actions en faveur de la parentalité dont l’objectif
est de faciliter la conciliation vie personnelle/vie professionnelle, le développement du télétravail ou
la mise à disposition de crèches, de conciergeries, de salles de sport, etc. constituent des étapes
intéressantes. Toutefois, elles ne répondent pas aux exigences d’éthique, d’innovation et de
bienveillance exprimées par les collaborateurs.
Un autre axe incontournable : former les managers
Un bon manager a un impact positif sur l’entreprise. Le plus souvent, le critère le plus important
pour l’entreprise concerne l’atteinte des résultats. Toutefois, si capital soit-il, ce critère ne suffit
pas. Le critère de l’excellence opérationnelle, moins plébiscité, compte tout autant ; le sens de
l’innovation, la capacité à collaborer avec les autres, une appétence pour le travail en équipe, le fait
de savoir constituer son équipe en étant capable d’attirer, de recruter et aussi de garder les bons
collaborateurs, le fait d’être capable d’animer, d’emmener son équipe dans une histoire, un projet
est aussi fondamental. Ces capacités constituent de toute évidence une force.
Cela suppose ainsi de leur faire revisiter les « Best Practices » (3) en matière de postures
managériales :----------------------------------------------------------------------------------------------
• leur faire prendre conscience de la nécessaire importance de prendre de la distance (le
fameux lâché prise),
• les aider à savoir détecter, relayer l’information pertinente à transmettre,
• développer une écoute attentive auprès de leurs équipes ; être accessible pour
rester humain ; poser des questions aux collaborateurs pour mesurer la cohérence entre ce que
l’on dit et ce que l’on fait,
• savoir ritualiser un feedback constructif et crédible vers les collaborateurs
qui entreprennent pour soutenir l’effort d’innovation ; positiver auprès de l’équipe toute initiative
même infructueuse,
27

• encourager les acteurs à partager leurs doutes y compris avec leurs
collègues ; dévoiler sa propre vulnérabilité devant les autres, c’est l’occasion d’enrichir ses
travaux, d’explorer de nouvelles voies prometteuses, --------------------------------------------------
• encourager la collaboration : plus facile à dire qu’à faire, certes ; pourtant l’ère de
l’inventeur solitaire est révolue si tant est qu’elle n’ait jamais existée. La capacité des équipes à
collaborer en mettant en commun des compétences et des points de vue différents, à échanger
sans fuir les conflits, permet de sortir des sentiers battus, de parcourir des chemins inexplorés, de
remettre en cause l’inexistant.
Encourager sous-entend aussi de permettre à chacun de confronter et de combiner ses pistes et
ses solutions avec les autres pour les simplifier ; développer le coaching et le compagnonnage avec
les membres de l’équipe qui ont réussi ou échoué (on apprend de ses erreurs !) ; systématiser la
capitalisation des bonnes pratiques développées tout au long du cycle d’innovation pour faire
bénéficier le plus grand nombre de points intelligents de chacun.
La dynamique collective est beaucoup plus puissante et pérenne que la performance individuelle.
faire éclore un conflit lorsqu’il est évident
pour éviter les consensus mous qui entravent l’innovation,
soutenir l’innovation ;
nous le savons, les processus d’innovation suivent souvent des cycles plus ou moins longs. Le
manager doit, autant que possible, s’affranchir de l’effet « résultat annuel » pour donner une
chance aux nouvelles solutions, de germer et de grandir,
orchestrer la sélection des innovations
pour passer de l’idée à l’action,
créer la diversité
et favoriser les prises de risque dans la durée,
donner à chaque membre de l’équipe
un rôle dans le déploiement d’une innovation,
qui ne sera pas forcément la sienne, voire avec laquelle il sera en désaccord,
28

responsabiliser les acteurs
ce qui implique de leur donner les moyens pour réussir
et ainsi les rendre responsables de leurs actes et de leurs décisions,
être capable de s’interroger
lorsqu’un collaborateur ne donne pas satisfaction
et les raisons pour lesquelles il en est arrivé là.
Vous pouvez le constater ; cette démarche n’est pas nouvelle. Depuis plus d’une décennie, des
experts, des séminaires, des colloques et, bien entendu, des cabinets de conseil, se sont rués sur le
sujet sans pour autant réussir à en faire un modèle déployable et de réussite sur la durée, quelle
que soit l’entreprise.
29

Pourtant, comment expliquer
que certaines entreprises réussissent leur pari ?
Elles ont pris conscience que le travail occupait près de 60% de notre temps éveillé et que, si ce
dernier pouvait être une source d’épanouissement, il pouvait également devenir un enfer.
En créant des cadres de travail dédiés au renforcement de la confiance, de la fierté d’appartenance
et d’entente entre les collaborateurs, ces entreprises considèrent que leur succès tient à une équipe
de collaborateurs dont la diversité reflète celle de nos consommateurs. La culture d’entreprise de
ces dernières est guidée par des principes forts qui sont au coeur de leurs enjeux managériaux tels
que : qualité - responsabilité - efficacité - autonomie - mutualité - respect - sens - confiance.
De plus en plus accaparés par la gestion au quotidien, les Managers prennent conscience de
l’importance de développer leur habileté relationnelle, leur savoir-être et pas uniquement leur
savoir-faire, pour mieux gérer leurs équipes au quotidien. Il s’agit donc de mettre en oeuvre les
pratiques managériales qui permettront d’utiliser au mieux un outil dont toute organisation
dispose : l’Homme.
Voilà donc le défaut principal sur lequel tant d’entreprises butent.
Et pourtant, l’innovation managériale, ça marche ! De nombreux exemples d’entreprises existent,
des méthodes de management ont été éprouvées et ont été génératrices de vraie valeur ajoutée.
En sollicitant le plus grand nombre, l’entreprise augmente le nombre des idées et maximise ainsi
les chances de trouver des propositions en rupture permettant des gains importants. En restant
proche du terrain, les idées ne sont pas théoriques mais exécutables et déployables rapidement. En
valorisant le maximum d’idées, l’organisation encourage de plus en plus de personnes à rejoindre la
dynamique d’innovation.
30

Toutefois, plusieurs facteurs doivent être réunis pour réussir cette dynamique :
• l’implication de la direction.
Elle donne le ton sur la place et l’enjeu de cette thématique dans l’entreprise.
• la volonté de mettre fin aux quatre mythes du management qui ont la vie
dure et qui traduisent de facto un modèle de management en déclin :
• le mythe de la rationalité (le manager qui a tendance à croire que toutes les décisions sont
rationnelles alors que l’affectif, l’expérience, etc. ont un poids important),
• le mythe de la hiérarchie (croire que tout peut se faire en segmentant les processus de décision.
Non seulement cela est faux et crée des dysfonctionnements majeurs),
• le mythe du leader individuel (leader tout seul ne sert à rien et attention au grand leader qui
fabrique d’autres leaders),
• le mythe de l’efficience (comme on a fait cela pendant quinze ans, ça continue et ça doit continuer
ainsi même si on fait fausse route).
• la formation de tous les acteurs concernés
(RH, Managers, collaborateurs, IRP (4)).
Pour ce qui concerne le Manager, il s’agira de l’aider à développer les qualités requises leur
permettant d’entraîner l’ensemble de leurs collaborateurs à savoir développer leurs capacités :
à s’adapter, à se poser des questions, à gérer l’ordre et le désordre, à permettre à leurs
collaborateurs d’avoir leurs territoires d’expression (comprendre ce qui les séduit, ce qui les
empêche d’être plus réactifs, plus innovants, ce qui leur donne le sentiment de ne pas travailler
en confiance, etc.) et d’interactions, de savoir faire preuve d’humour, de cohérence, de justesse,
d’humilité, de savoir gérer le lien social.
• la co-construction de l’action de formation entre l’organisme et l’entreprise.
• la pédagogie.
L’innovation managériale, c’est avant tout du management, encore et encore. Beaucoup de sociétés
pensent qu’il suffit de mettre en place des comités d’innovation, des groupes d’experts externes ou
internes (encouragés « à la carotte ») pour que l’innovation s’active. Mais elles oublient les
fondamentaux : ce type d’innovation nécessite de mettre en oeuvre des standards de management
qui désinhibent et tétanisent parfois les acteurs (la peur de l’échec, de l’erreur, …), qui catalysent la
dynamique d’innovation à tous les niveaux et encouragent la créativité commune, la libération de
l’énergie collective. Cela doit faire sens dans la pratique professionnelle de nos dirigeants et de nos
managers, de veiller à ce que les collaborateurs disposent de moyens pour atteindre leurs objectifs.
Cette exigence est légitime quels que soient les types d’organisations. Elle sera d’autant plus
efficace si l’environnement professionnel offre un cadre où équilibre personnel/professionnel et
contraintes économiques peuvent cohabiter.
Si la bonne articulation des deux est vitale pour réussir, deux postures managériales sont
nécessaires : construire le mieux vivre ensemble et savoir rebâtir la confiance.
31

Construire le mieux vivre ensemble : comment ?
Indépendamment des services pouvant contribuer à un relatif mieux-être dans les entreprises et
que nous avons largement évoqué dans ce livre blanc (crèches, conciergeries, etc.), plusieurs
règles sont prioritairement requises :
le respect des autres.
Le respect passe, bien évidemment, par la reconnaissance de l’autre, quelle que soit sa fonction
dans l’entreprise. Etre reconnu dans l’entreprise, c’est se sentir utile.
la considération :
un carburant pour les salariés. Saluer, c’est regarder les gens dans les yeux. C’est sourire.
C’est être capable de remarquer ce qu’ils font de bien,
de les encourager pour remettre à plat ce qui n’a pas réussi.
la solidarité :
recréer la solidarité. Comment ? en favorisant des moments de détente transversaux ;
participer à une activité sportive ; créer ou soutenir des moments festifs, visibles
(exemple : portes ouvertes) ; engager ou soutenir des initiatives caritatives qui impliquent
volontairement le personnel dans son ensemble.
la communication :
organiser régulièrement avec tout ou partie du personnel, un débat pour évoquer une situation, les
améliorations possibles hors champ des négociations salariales ; accorder de l’intérêt aux
suggestions supposées améliorer la productivité ; utiliser des supports de communication adaptés ;
encourager la création de liens à toutes les échelles de la hiérarchie.
l’implication cadre de vie et environnement au travail :
donner un caractère interactif aux colloques, aux conventions ou aux formations ; démontrer une
préoccupation intègre sur les conditions de travail.
la capacité à redonner du sens aux relations managers/collaborateurs :
favoriser la communication ; inviter les leaders sportifs
(aventure, alpinisme, course en mer, urgentiste, etc.), personnalités des arts ou de l’entreprise au
cours des conventions (identifier les bons speakers et les mettre en scène le moment opportun,
valoriser les leaders d’opinion, les spécialistes par le biais de témoignages, etc.) ;
inviter des collaborateurs intéressés à des expositions, des spectacles,
des compétitions sportives ou à des évènements dont l’entreprise est partenaire.
l’anticipation du mal-être :
mettre en place un observatoire de la santé morale et physique ; proposer des solutions lorsque
des signes montrent que le niveau d’implication diminue avant d’arriver à un incident ; permettre
une autonomie relative (organiser les conditions d’une activité à distance) ; etc.
l’éviction quant à l’intrusion dans la vie privée :
s’imposer de limiter les appels, mails, SMS, le soir, le week-end, pendant les vacances ; limiter les
horaires de réunions à des heures compatibles avec la vie privée ; autoriser une certaine latitude
d’horaires quand cela est possible à l’occasion, par exemple, de la rentrée scolaire.
32

Rebâtir la confiance : comment ?
Faire confiance, c’est le pas le plus difficile à franchir. Pourtant, innover, c’est prendre le risque de
proposer des solutions qui ne fonctionneront pas forcément du premier coup, c’est explorer des
pistes qui pourront être sans issue. Il y a donc une mise en danger individuelle et collective qui ne
peut se faire que dans un climat de confiance. Etre soutenu par sa hiérarchie et encouragé à
recommencer ; ne pas être remis en cause personnellement ; ne pas brider un collaborateur qui
essaie de faire bouger les choses et faire en sorte que cette attitude soit autant récompensée que
l’atteinte de ses résultats. Confiance et reconnaissance sont ainsi réunies.
La confiance, nous rappelle le dictionnaire, « c’est le fait de croire ». Il y a donc un rapprochement
indéniable entre confiance et croyance. Comme toutes les choses de valeur, la confiance est fragile.
Rien n’est réellement possible sans elle sur le long terme. Pour sortir de la spirale de la défiance, de
nombreuses initiatives ont été prises mais pour quel résultat ? Le modèle social français s’auto-détruit.
Méfiance mutuelle et incivisme pourraient conduire rapidement à une implosion de celui-ci.
Parmi les pistes qui s’offrent à nous pour bâtir la confiance, sept méritent d’être explorées :
mettre en cohérence paroles et actes :
le vrai pari pour les entreprises consiste à se faire comprendre, à s’accepter dans les différences, à
rechercher un projet commun pour vivre et évoluer ensemble. Une des causes de la méfiance
croissante et de l’individualisme exacerbé qui en découle aujourd’hui se situe au niveau du statut
de la parole, parole prononcée et parole donnée, de ce à quoi elle s’engage, de la cohérence entre
ce que nous pensons, ce que nous croyons, ce que nous disons et ce que nous faisons.
appliquer le principe de la coresponsabilité :
la coopération est un principe bien connu même si elle est trop peu pratiquée.
La coresponsabilité constitue, elle, un ressort profond de la confiance.
s’imposer une éthique du doute et du sens critique :
nous sommes souvent amenés à formuler un avis. Or, cela ne va pas forcément de soi si l’on
souhaite échapper à sa subjectivité ou à l’emprise de l’opinion. Sans une telle éthique, aucune
confiance ne peut être bâtie. Il convient donc lorsqu’on énonce un avis, d’être à la fois conscient
des limites à l’intérieur desquelles cet avis est valide et de les expliquer clairement aux
collaborateurs afin que les propos soient reconnus dans leur dimension éthique et non critique.
rallumer la passion, créer la motivation :
redonner envie et être porteur de sens.
En plaçant, l’Homme au coeur du système dans un esprit alliant ouverture,
souplesse, nuance, prise de recul, réflexion et décision.
33

intégrer le droit à l’échec et à l’erreur :
une des composantes de la confiance la plus essentielle est la confiance en soi. Elle permet de
« donner » sa confiance à l’autre. Comment pourrait-on alors développer cette confiance en soi
sans s’accorder le droit à l’échec ou à l’erreur ? Ce droit à l’erreur est une condition sine qua non
de notre capacité à l’être nous-même, avec authenticité et générosité. N’oublions jamais que nous
avons tous conscience que l’erreur a permis l’émergence de grandes découvertes. Ceci est d’autant
plus vrai aujourd’hui, dans un contexte de crise où il est essentiel de pouvoir faire des choix et de
prendre des risques pour innover notamment. Et notre capacité à innover est lourdement
handicapée par l’absence de droit à l’erreur.
se prémunir contre les conflits d’intérêt en entreprise :
peut-on avoir confiance dans des mécanismes de décision, de surveillance,
de contrôle, lorsque l’indépendance de ceux qui les exercent est sujette à caution ?
Une déontologie rigoureuse peut servir de rempart partiel.
conjuguer court, moyen et long termes :
si nous prenions comme seule boussole la recherche de la performance économique dans des délais
toujours plus courts et sur des territoires toujours plus vastes (phénomène de la globalisation)
alors, face à cet objectif, nos actes deviendraient prévisibles, automatiques et la décision inutile.
C’est d’ailleurs cette voie qu’illustre l’acte financier. L’avantage d’un monde bâti sur des systèmes
en pilotage atemporel, c’est de nous épargner la défiance qu’inspirent nos décisions et donc les
conflits qui accompagnent l’acte social (travail, responsabilité, engagement, …) et l’acte
économique (investissement, formation, dialogue, …). Mais ce monde-là a un coût : il ne prépare
pas les avenirs possibles, mais un destin. Négocier entre générations, protéger la RSE (5), créer ou
faire évoluer une entreprise, impose de faire vivre le débat, la variété des choix, leur diversité et le
règlement des désaccords qu’ils engendrent. L’enjeu, pour ne pas perdre confiance, est bien de
découper ensemble le temps, puis conjuguer ses expressions sans redouter les nécessaires
différends : armer la confiance, c’est d’abord résister à la logique de l’objectif unique et atemporel
et de son vecteur, l’automate.
Aujourd’hui, ce dont les entreprises ont besoin et qui n’est pas nouveau mais qui pourrait, de
nouveau, être moderne, différenciant et porteur, c’est bel et bien le fait de : réinsuffler les valeurs
telles que le respect, la confiance, l’autonomie et le sens. Aussi, rebâtir un climat de confiance,
c’est définir une stratégie de bienveillance qui va générer une volonté de bien faire, et ce,
autrement que par la mise en oeuvre d’un climat de peur, générateur de stress, lui-même de facto
générateur d’un manque d’implication, etc.
Mais soyons honnêtes, la création du climat de confiance, ça ne se décrète pas, ça se construit.
34

Les entreprises qui souhaitent s’engager dans l’innovation de leur management devront gérer de
nombreuses résistances au changement, que ce soit de la part de ceux qui :
• n’y croient pas (pour ces derniers, donner plus d’autonomie, c’est courir le risque d’augmenter les
erreurs),
• ne veulent pas (que va-t-il advenir de mon pouvoir si tout le monde à accès à toutes les
informations ?)
• ou ne savent pas (je n’ai aucune idée de ce que l’on peut changer dans nos pratiques).
C’est pour cette raison que l’innovation managériale est un processus collectif non réservé à une
élite. Cette innovation sera d’autant plus pertinente et performante qu’elle aura fait l’objet
d’échanges, de partages entre les différents acteurs de l’entreprise, quelques soient leurs statuts et
leurs métiers.
Sensibiliser le management sur le fait que la confiance, le respect et l’autonomie sont des facteurs
clés de succès, stratégiques et impactant sur la performance de l’entreprise, n’est pas si simple. Ce
n’est pas une stratégie à court terme, le retour sur investissement sera plus long, certes, mais
gagnant.
Nous avons désormais le recul pour le faire et nous pouvons désormais parler d’entreprise
bienveillante. Nous sommes en phase d’évangélisation, il faut désormais créer de l’émulation.
35

Conclusion
Le travail représente une partie majeure de nos vies. Des individus dans un espace fermé, obligés
d’être ensemble sur lesquels se greffent des histoires intimes, les rapports de hiérarchie, les conflits
de pouvoir, voici notre quotidien. Le travail est devenu une question centrale dans nos sociétés
dominées par l’économie. La crise n’en finit pas de nous obliger à changer notre façon de voir le
travail.
La perspective des plans sociaux et le gel des recrutements dans les grands groupes constituent
des épées de Damoclès au-dessus des collaborateurs hyper stressés, et ce, tous niveaux
confondus. Crise ou pas, arrêtons de faire cause commune avec la morosité ambiante. Nous devons
donner du sens à nos actions et devons être responsables face à ce que nous devons changer.
La bienveillance a peine à faire recette. Et pourtant, nous l’avons largement étayée, cette
indifférence fait fi d’un principe de réalité. Ce principe de réalité justifie que l’on s’interroge
quelques instants sur les vertus de la bienveillance qui conditionnent nécessairement le fait que les
collaborateurs se sentent impliqués, motivés et engagés.
Cohérence,
Réciprocité (je m’implique lorsqu’on s’implique pour moi),
Adhésion/Appropriation (lorsque le collaborateur s’approprie l’entreprise),
Sens,
Confiance,
Respect,
Non-obsession unique du profit comme vecteur de performance,
Autonomie,
Sentiment d’accomplissement personnel
(autonomie, impression de participer à une oeuvre)
Sentiment de progresser (développer des compétences),
sont autant de conditions utiles et nécessaires pour imaginer de nouvelles manières de travailler,
de manager, pour créer de la valeur et de la performance. Une réflexion sur la bienveillance prend
alors tout son sens.
36

Pas si ringard non ?
Conclusion
Certes, de nombreux progrès sont à réaliser en matière de transparence et en matière de
gouvernance. Mais c’est peut-être aussi sur le terrain de la communication et de la pédagogie qu’il
existe le plus de progrès à accomplir. « Le savoir-faire », c’est bien, mais dans un monde
surmédiatisé, « le savoir-être » est au moins aussi indispensable. La bienveillance a de toute
évidence de l’avenir. C’est la responsabilité de tous, c’est une attitude, c’est créer de l’émotion, de
l’émulation, c’est rencontrer les collaborateurs moins longtemps mais plus souvent. Encore faut-il
s’en convaincre et en convaincre les autres.
Vous vous demanderez alors pourquoi tant d’entreprises échouent encore à mettre en place cette
approche qui semble connue de tous ; pas si compliquée et finalement peu innovante ? C’est
simple : passez les entreprises au crible et cherchez des traces des fondamentaux :
• confiance et bienveillance
• collaboration réelle, outillée et transverse
• engagement des équipes
• responsabilisation entre membres d’équipes
• droit à l’erreur ensemble
• long terme plutôt que le rythme annuel
En trouvez-vous ?
Pas vraiment ?!! Sans pilier, pas d’innovation ou alors, par à-coups limités dans le temps.
Que l’on soit convaincu ou non, les risques pris à engager les managers sur cette voie et à leur
donner les outils de management adaptés, seront porteurs. Les équipes comprendront mieux leur
travail, y prendront du plaisir ensemble et seront de fait plus performantes.
La passion est la plus grande des motivations. Quand les gens font ce qu’ils aiment, ils sont à la
fois performants et fidèles. Performants parce qu’ils sont bien dans leur travail, fidèles car ils sont
reconnaissants à l’entreprise de leur avoir permis d’exprimer leurs talents. L’entreprise a souvent
tendance à regarder plus facilement les fonctionnalités de ses collaborateurs plutôt que leurs
potentiels. Et pourtant, poser un regard différent, savoir les écouter parler d’eux en vaut souvent
la peine. L’entreprise à tout à y gagner.
Souvenez-vous également de cette phrase de La Fontaine à son protecteur : je cite : « Et si de
t’agréer je n’emporte le prix, j’aurai du moins l’honneur de l’avoir entrepris ». Il nous appartient à
tous de participer à ces changements et de savoir s’engager sur l’essentiel. Oser croire dans la
force du management de proximité et manager autrement. Peut-être est-ce là la clé du succès.
Albert Einstein disait aussi : je cite :
« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent ».
37

Conclusion
Alors, pourquoi s’engager dans une telle démarche et
pourquoi se faire accompagner ?
Pour :
• prendre le recul nécessaire
• pacifier
• faire l’économie de certaines dérives en termes de comportements devenant coûteuses à
l’entreprise
• définir une vision à long terme et accompagner les transformations (dans le cas, par exemple,
des départs des papy-boomers)
• réengager le collectif, récompenser l’engagement
• rassurer, redonner du sens plutôt que de repenser la nième fois l’organigramme
• recréer un cercle vertueux : aider l’entreprise à aller mieux ; contribuer à créer de la valeur pour
demain
• établir de véritables diagnostics pour identifier les futurs enjeux et alimenter les séminaires de
leadership plutôt que de faire du copier/coller
Enfin, s’engager dans un nouveau mode de management c’est s’engager dans une démarche :
• utile : pour avoir un réel dialogue social en interne
• opérationnelle : on dispose d’outils, de tableaux de bord, on a des objectifs qu’on intègre à
l’existant
• de reconnaissance légitime : le poids de la marque. Cette démarche managériale permet de
travailler sur les véritables leviers qui peuvent servir cette performance sociale et de facto influer
sur la réputation de la marque employeur
• d’amélioration continue : ce n’est pas du « one shot » (6)
Il existe une légende amérindienne qui inspire aujourd’hui de nombreux mouvements écologistes
et dont nous pouvons également nous inspirer. Voici son histoire :
« Un jour, dit la légende, il y eut un immense incendie de forêt. Tous les animaux terrifiés, atterrés, observaient
impuissants le désastre. Seul le petit colibri s’activait, allant chercher quelques gouttes avec son bec pour les
jeter sur le feu. Après un moment, le tatou agacé par cette agitation dérisoire lui dit : « Colibri, tu n’es pas fou ?
Ce n’est pas avec ces gouttes d’eau que tu vas éteindre le feu ! ». Et le Colibri lui répondit : « Je le sais mais je
fais ma part ».
On peut se demander à quoi sert tout ceci. Après tout, c’est vrai, ces quelques gouttes d’eau
n’éteindront pas un feu de forêt. Une feuille de papier recyclée ne freinera pas la déforestation, etc.
Des actions ponctuelles ne sont peut-être pas des révolutions mais ce sont des changements qui
valent toujours mieux que de ne rien faire. Le feu ne s’arrêtera pas avec un seul colibri, mais s’ils
sont cent, mille et plus ? Une personne qui agit seule, ça ne change sûrement pas grand-chose,
mais c’est un début ! Somme toute, la meilleure action écologique qui soit, c’est que chacun fasse
sa part. A méditer !
38

« Le bonheur au travail – Partition pour une fourmi » :
Philippe Laurent - Editions du Siècle
Ouvrages de référence
« L’humain dans l’entreprise : un capital à préserver » :
Sacha Genot & Ph. Tallois - Editions Eyrolles
« Le prix de la confiance » :
Didier Pitelet - Editions Eyrolles
« Diriger et encadrer autrement » :
Frédérick Mispelblom, Catherine Glée - Editions Armand Colin
« L’homme au coeur de la stratégie » :
Jean-Luc Placet et Patrick Rarivoson - Editions Dunod
« L’empathie au coeur du jeu social » :
Serge Tisseron - Editions Albin Michel
« Une nouvelle conscience pour un monde de crise » :
Jeremy Rifkin - Editions LLL Les liens qui libèrent
« L’éthique du care» :
Fabienne Bruyère - Editions Que sais-je ?
« Le manifeste de l’altruisme » :
Philippe Kourislsky - Editions Odile Jacob
« Petite éloge de la gentillesse » :
Emmanuel Jaffelin - Editions François Bourin
« Se reconstruire après un burn-out.
Les chemins de la résilience professionnelle » :
Sabine Bataille - Editions InterEditions
« Plaidoyer pour le bonheur » :
Matthieu Ricard - Les Editions Pocket Evolution
39

Définitions
(1) RPS : Risques Psychosociaux
(2) Soft power employeur : « le soft power », « puissance douce », c’est la capacité
d’attraction, la capacité de séduction d’un employeur d’influencer les comportements
d’autres acteurs par des moyens non coercitifs et intangibles.
(3) Best Practices : bonnes pratiques
(4) IRP : Instances Représentatives du Personnel
(5) RSE : Responsabilité Sociale et Environnementale
(6) One shot : un coup unique
(7) générations X, Y Z ou C et G : cf. tableau page suivante
40

Définitions
Individus nés entre les années 60 et 80. N’était pas ou peu connectée. La télévision
représentait l’avancée technologique par excellence ; elle a été bercée par celle-ci.
Pour réussir dans la vie, elle s’accrochait à un poste étant donné la précarité du
marché de l’emploi et elle tentait de gravir les échelons. Les affaires étaient souvent
familiales et construire une véritable « success story » relevait de l’exploit et de la
chance. Parfois pessimiste, cette génération a grandi pendant des périodes de crises
économiques. Se sent souvent entrepreneuse et considère l’éducation comme un
moyen d’y arriver. Elle a grandi dans la promesse d’un avenir meilleur. Intéressée
par l’argent, elle a sans cesse besoin d’être divertie sinon elle s’ennuie. Pragmatique,
apathique, cynique, matérialiste, manque de confiance dans les valeurs
traditionnelles et dans les institutions pour tout ce qui a trait au high-tech.
Représente 26% de la population française.
Génération
X
Individus nés entre les années 80 et 95. Ces enfants sont nés avec des ordinateurs.
Ils vivent et vivront avec Internet et maîtrisent parfaitement les outils
informatiques ; s’en servent quotidiennement. On l’appelle la génération des
« Digital natives ». Surnommée aussi la génération Peter Pan. Génération qui remet
tout en cause, détruit les modèles de management existants, révolutionne la
manière classique de vendre un produit ; privilégie la créativité, l’innovation et le
culot. Elle sait s’adapter et est multitâches. Une génération qui ne se laisse pas faire
et qui a besoin de comprendre la pourquoi de ce qui lui est demandé. Génération
moins intéressée par l’argent que ces prédécesseurs. La seule chose qui compte,
c’est d’être le plus performant, et ce, peu importe la manière ; elle attend en retour
des responsabilités. Ce qui résume cette génération : connectée, adaptable,
gratification immédiate, information instantanée, engagement citoyen, globalisation,
impatience, inventivité, interconnexion, optimiste n’hésite pas à revendiquer. En
France, cette génération regroupe près de 21% de la population française soit 13
millions de personnes. Il s’agit de la génération la plus importante depuis la
génération du baby-boom. A titre de comparaison, la génération Y comprend
environ 70 millions de personnes aux Etats-Unis et 200 millions de personnes en
Chine.
Génération
Individus nés après 95. Génération qui a grandi avec les réseaux sociaux. Créative,
communicante, collaborative mais surtout cyberconnectée (7j/7, 24h/24). En 2020,
cet ensemble d’individus représentera 40% de la population européenne. Dans cette
génération, il n’est pas question d’âge mais de comportement. Génération qui ne
comprend pas la communication verticale, qui n’a pas de temps à perdre. Le travail
pourra se faire de n’importe où ; il n’y aura pas de barrière entre la vie personnelle
et la vie professionnelle. Paradoxalement, elle recherchera plus de sécurité, une
certaine stabilité ; elle aura besoin d’être rassurée sur son avenir car elle aura la
sensation de débarquer dans un monde où tout est fait.
A l’inverse des générations X, Y, Z ou C, la génération G ne se définit pas selon des
critères démographiques ou sociologiques. Elle serait la fin de l’ère du « je, me,
moi » et remplacée par la « Générosité ». Ce sont plutôt des individus,
consommateurs et citoyens, pour qui la générosité, l’échange et l’attention portée
aux autres deviennent des éléments de satisfaction personnelle. Cette génération ne
recherche pas son statut social dans la consommation mais dans un comportement
responsable, citoyen, tourné vers les autres. L’attrait croissant de la générosité a
été alimenté par l’émergence d’une culture Web de personnes qui partagent,
donnent, s’engagent, créent et collaborent en grand nombre au sein de multiples
plateformes collaboratives. Altruisme et aversion à l’égard des grandes entreprises
qu’elle juge comme des entités arrogantes et déconnectées de la réalité, voici ce qui
la caractérise également.
Y
Génération
Z ou C
Génération
G
41

partage
écoute
subtilité
suicide
mieux-être
Management
plaisir
insomnie
objectivité
liberté
présentéisme
sens
stress Collègues
ambiance
responsabilité sociale
méfiance
adhésion
compétences
retour sur investissement
efficacité
échange
qualité
objectifs
mal-être
management de proximité
intégrité
enthousiasme
…
convergence
conviction
bienveillance
:
trouble d’humeur
générations
respect
connexion
qualité de vie au travail
complexité
empathie
communication
absentéisme
créativité
angoisse
sens de l’engagement
performance
relations internes
productivité
anxiété
motivation
nécessité
confiance
environnement sain
efficience
entreprise 2.0
autonomie
défiance
burn-out
.
…
…
…
…
;
Création graphique de la couverture : www.creatorsstudio.net
Mise en page du Livre Blanc : Amélie Lamirand

Livre blanc bienveillance et performance c.lerate

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (18)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Livre blanc bienveillance et performance c.lerate

Similaire à Livre blanc bienveillance et performance c.lerate (20)

Livre blanc bienveillance et performance c.lerate