PRESENTAZIONE DELLA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

1. A cura di
Pedagogista formatore
ASSESSMENT CENTER

2. Assessment center
• Rappresenta una metodologia di
valutazione fondamentale per
individuare le caratteristiche
comportamentali e delle qualità
individuali richieste ad una
persona per ricoprire un certo
ruolo in una determinata
organizzazzione

3. Assessment center
• Si tratta di un documento
diagnostico e prognostico nello
stesso tempo, dunque
perfettamente utilizzabile nella
selezione e gestione e nello
sviluppo delle risorse umane

4. Assessment center
• Il risultato di questo processo selettivo non
consiste nell’evidenziare un profilo
professionale assoluto, bensì nel
conseguire l’esito che di volta in volta
appaia maggiormente coerente con le
caratteristiche richieste dall’azienda per
ricoprire un determinato ruolo.

5. Assessment Center - Contesto
◼ L’Assessment Center è una metodologia
che viene utilizzata in specifici ambiti di
applicazione:
Selezione
Orientamento
Formazione
Valutazione del potenziale
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6. Assessment Center - Contesto
⚫ Assessment Center è un metodo di valutazione
del potenziale basato sull’osservazione dei
comportamenti sia in prove individuali che di
gruppo: non c’é interpretazione, l’osservatore si
basa su ciò che osserva e il suo compito è
registrare comportamenti che analizzati in un
profilo sintetico saranno oggetto di riflessione nel
confronto che segue ogni assessment e che si
effettua tra tutti gli osservatori
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7. Tipologie prove
individuale In basket
In tray
Esercitazioni individuali
Targeted interwiew
Assessment
questionnaires
A coppia Trattativa
presentazione
collegiale A ruolo liberi
A ruoli assegnati

8. Assessment Center -
Capacità
⚫ Quali capacità si valutano?
di seguito alcuni esempi tenendo presente che le capacità
variano in relazione al contesto aziendale specifico:
⚫ Capacità cognitive (ad esempio, analisi e giudizio,
pianificazione, organizzazione)
⚫ Capacità gestionali/manageriali (leadership, influenza,
problem-solving)
⚫ Capacità relazionali (comunicazione)
⚫ Capacità personali ( tenacia, equilibrio, energia)
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9. Assessment Center
- Capacità
• Capacità di comunicazione
• Il potere d’influenza
• la capacità di lavorare in gruppo
• la capacità relazionale
• la capacità di negoziazione e l'abilità organizzativa
• la leadership e il potere di influenza
• la tendenza alla collaborazione o alla competizione
• La adatabilità
• il grado di autonomia e indipendenza del pensiero

10. esercizi
• In basket
• esercitazioni individuali
• riunione a ruoli liberi
• riunione a ruoli assegnati
• Negoziazione
• esposizione in pubblico
• analisi dei casi
• simulazione di intervista
• gruppi competitivi
• relazioni scritte

11. Un programma di assessment
• oltre a questi esercizi di tipo situazionale
un programma di assessment può anche
prevedere
• colloqui individuali con il candidato
• Test psicologici( intelligenza ,abilità
personalità)

12. Assessment Center –
Fase 1
⚫ Definizione obiettivi e individuazione dei
partecipanti
E’ la preparazione dell’assessment che porta l’azienda a
definire il gruppo di persone coinvolte e la modalità di
comunicazione e di coinvolgimento delle stesse.
L’assessment e l’intero processo di valutazione del
potenziale può essere efficace e positivo nel momento in
cui c’è il sostegno del management e nel momento in cui
è chiaro che la valutazione del potenziale appare
funzionale alla crescita della stessa organizzazione e non
è che la fase preliminare di un processo logico e
sequenziale che supporterà ciascun individuo secondo le
specifiche necessità di crescita
1

13. Assessment Center –
Fase 2
⚫ Scelta del percorso: metodo e strumenti
La scelta di una metodologia quale l’assessment center è garanzia di
obiettività poiché i partecipanti saranno osservati da più osservatori
in prove diverse. La scelta di un gruppo misto di osservatori
(consulenti esterni e manager interni) è quella unanimemente
apprezzata in tutta la letteratura del settore nonché confermata come
la più valida in esperienze pratiche acquisite in diversi contesti
aziendali. Condizione imprescindibile per il successo e per una
garanzia di fluidità del processo è la formazione di tutti gli assessor:
nei tempi di svolgimento bisogna assolutamente prevedere alcune
giornate preliminari (una, se necessario due) per rendere la
conoscenza della metodologia ugualmente condivisa tra tutti gli
osservatori
1

14. Assessment Center –
Fase 3
⚫ Sviluppo e gestione del percorso: comunicare ai
partecipanti, istruire gli assessor, osservare, elaborare
report, dare feed-back
La comunicazione della/e giornata/e di assessment va fatta con la
massima chiarezza: l’intento valutativo è sotteso ma non è fine a se
stesso, i partecipanti devono avere la netta consapevolezza che
hanno l’occasione di partecipare ad un momento che sarà
“diagnostico” rispetto allo stato delle proprie capacità in termini di
punti di forza e di criticità. Potranno contare su osservatori preparati:
rispetto alla presenza di manager interni sarà cura dell’azienda
coinvolgere direzioni che non sono direttamente responsabili dei
partecipanti (ovvero, l’osservato non è valutato dal suo capo diretto)
1

15. Assessment Center –
Fase 4
⚫ Elaborazione dati tra gli assessor
Gli osservatori rilevano dati sui comportamenti tramite l’osservazione delle
reazioni dei partecipanti a seguito di input trasmessi in prove individuali e di
gruppo. Gli osservatori hanno a disposizione uno schema di osservazione che
tiene conto del “corpus” di capacità che l’azienda ha definito come rilevanti
da osservare. In genere, l’osservazione si sintetizza in un profilo quantitativo
e qualitativo: nel primo caso l’osservatore si basa su una scala numerica (in
genere a 5 livelli: da 1, insufficiente, a 5, eccellente), nel secondo, invece,
l’assessor descrive, il più possibile dettagliatamente, le azioni del
partecipante in quella prova specifica.
Alla conclusione dell’assessment, gli osservatori si riuniscono in plenaria,
condividono le analisi e si adoperano per definire, per ogni partecipante, un
profilo sintetico e condiviso che evidenzi le aree di forza e quelle di debolezza
di ciascuno predisponendo, nel contempo, alcune ipotesi di supporto e di
sviluppo
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16. Assessment Center –
Fase 5
⚫ Individuazione di percorsi gestionali e formativi
In questa fase si pongono le basi per costruire il percorso che il partecipante
seguirà con il supporto dell’azienda (responsabile diretto e la funzione risorse
umane) e dei consulenti esterni. L’avvio è rappresentato dal colloquio di
feed-back dove il consulente esterno incontra ciascun partecipante (in alcuni
casi è presente il capo diretto, in altri casi il capo è già a conoscenza del
profilo e incontrerà il collaboratore in un momento successivo) per
condividere il profilo elaborato e verificare con la persona la corrispondenza
tra quanto emerso e la percezione di sé.
La fase centrale del colloquio prevede una prima ipotesi di formazione sulla
base delle considerazioni e delle aspettative che la persona stessa formula e
propone con il supporto del consulente.
Una copia del profilo viene lasciata alla persona e al capo diretto poiché le
riflessioni proseguono e sono utili per mettere a punto via via il percorso
formativo
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17. Assessment Center –
Fase 6
⚫ Inserimento di azioni di counseling e/o coaching in
relazione alle esigenze formative e di evoluzione delle
capacità individuali
La fase successiva al colloquio di feed-back è la più importante e può
rivelarsi estremamente delicata poiché si compone di varie attività.
Prima di tutto, i partecipanti sono impegnati nelle attività tradizionali
di formazione: corsi interni e/o esterni su varie tematiche (leadership,
negoziazione, comunicazione, ad esempio). L’aula non deve essere
troppo distante nel tempo per garantire la continuità di tutto il
processo di valutazione del potenziale.
L’aula, però, non è sufficiente a garantire l’evoluzione delle capacità e
possono esserci azioni formative che hanno l’obiettivo di rendere la
struttura della persona più solida e dinamica sul piano organizzativo
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18. Assessment Center-
Azioni Formative
❖ Il coaching che funziona quale utile supporto nell’attività
lavorativa quotidiana per sostenere il processo di
sviluppo: può essere esercitato dal capo, laddove c’è la
presenza di strumenti culturali adeguati (ovvero, il capo
ha fatto un percorso simile), oppure, come avviene
generalmente, da un consulente esperto
❖ Il counseling che avviene in un setting “uno ad uno” e
vede il coinvolgimento quasi esclusivamente di un
consulente esterno
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19. Assessment Center-
Azioni Formative
❖ Queste azioni presuppongono una chiara definizione di
obiettivi, di metodo e di contesto e sono condotte
nell’intento di facilitare il potenziamento delle capacità
dell’individuo all’interno di un processo formativo
condiviso dalla persona e dal management dell’azienda
❖ In nessuno dei due casi bisogna confondere l’azione di
supporto con una sorta di terapia individuale: la persona
non deve sovrapporre i due setting, privato e
professionale, che sono connessi ma è chiaro che il
consulente lavora principalmente sul piano della domanda
manifesta. Il piano latente è senza dubbio presente ma va
gestito con cautela: se prevalente, va rimandato ad un
contesto extra-lavorativo con un professionista che non
deve coincidere con il consulente stesso
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20. Assessment Center -
Metodi
Come si rilevano i dati?
◼
◼ Metodi diretti: i valutati sono coinvolti direttamente nel
processo di valutazione del potenziale attraverso sessioni
di assessment center o assessment individuali. Gli
assessor sono consulenti esterni nonché professionisti
interni, addestrati ad hoc. Tali metodi sono i più
apprezzati per l’obiettività garantita dalla presenza di più
osservatori che ruotano sulle diverse prove
Metodi indiretti: sono solo i capi dei valutati a parlare e a
fornire dati. Sono validi solo nel caso di passaggi di
carriera e evoluzioni di ruolo
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21. Assessment Center-
Metodi Diretti
◼ Assessment Center
◼ Assessment individuali
◼ Test e questionari
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22. Assessment Center-
Tradizionale
◼
◼
◼
◼
◼
I partecipanti variano da un minimo di 6 ad un massimo di 12
E’ ampiamente utilizzato per popolazioni di giovani e di professional
Gli assessor sono almeno 2- in caso di osservazione mista, la più efficace, dove si
integrano professionisti interni ed esterni, si sale ad un numero di 4-6 osservatori
In caso di gruppi numerosi di partecipanti (12), si suddivide il gruppo in sottogruppi
affidati a coppie di assessor che ruotano tra le diverse prove
In genere, le prove proposte sono:
◼
◼
◼
di gruppo a ruoli liberi
di gruppo a ruoli assegnati
individuale
◼ Alle prove si possono aggiungere:
◼
◼
colloqui individuali
test
◼ Alla fase di osservazione segue poi il confronto tra gli assessor che elaborano un profilo
unico e condiviso che viene poi restituito nel colloquio di feed-back al partecipante
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23. Assessment Center-
Individuale
⚫ Il rapporto è tra valutatore e valutato
⚫ E’ molto utilizzato nel caso di manager e dirigenti
⚫ In genere, le prove proposte sono:
⚫ colloquio individuale approfondito
⚫ prova individuale
⚫ esercizi di role-playing
⚫ test attitudinali e di personalità
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24. Assessment Center-
Tradizionale
combinato con ACS
◆
◆
◆
◆
◆
◆
◆
I partecipanti variano da un minimo di 6 ad un massimo di 12
E’ ampiamente utilizzato per popolazioni di giovani, professional e manager
Gli assessor sono almeno 2- in caso di osservazione mista, si sale ad un
numero di 4-6 osservatori
In caso di gruppi numerosi di partecipanti (12), si suddivide il gruppo in
sottogruppi affidati a coppie di assessor che ruotano tra le diverse prove
Le prove proposte sono una combinazione tra le prove tradizionali e le prove
contenute nell’ACS-Assessment Center System
Alla fase di osservazione segue poi il confronto tra gli assessor che elaborano
un profilo unico e condiviso che viene poi restituito nel colloquio di feed-back
al partecipante
A questa fase si aggiunge necessariamente un’azione di coaching o di
counseling in relazione alla situazione analizzata che può avere una
connotazione individuale e/o collettiva e che in entrambi i casi funge da
integrazionese non da sostituzione della formazione tradizionale
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25. Assessment Center
System
◆
◆
ACS è un insieme di tre set di prove individuali e di gruppo che,
attraverso la simulazione di situazioni e casi collegati ad aspetti
chiave di differenti ruoli professionali, permettono una misura
accurata ed attendibile delle competenze, secondo un modello di
facile ed immediata comprensione. Ciascun set è un sistema
flessibile, di semplice somministrazione, composto da più prove
indipendenti ed integrate in un percorso valutativo che, partendo da
una matrice delle competenze individuali, è in grado di fornire gli
strumenti e le linee guida per utilizzare al meglio la tecnica
dell‘Assessment Center.
ACS è pensato per essere efficacemente utilizzato a fini di valutazione
di una possibile promozione, di prima assunzione di laureati o per
ruoli manageriali o come parte di un programma più generale di
sviluppo di carriere.
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26. Assessment Center
System
◆ ACS è disponibile in tre diversi set:
◆ Livello intermedio (3 serie di prove):simulazione di
attività ambientate in una città immaginaria dove è in
fase di definizione il progetto di recupero della darsena
cittadina
◆ Livello avanzato 1 (5 serie di prove): simulazione di
attività relative ad azienda manifatturiera
◆ Livello avanzato 2 (5 serie di prove): simulazione di
attività ambientate in istituto di credito
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27. Assessment Center
System-
Composizione del set
◆
◆
◆
◆
Discussione di gruppo a ruoli liberi preceduta da lavoro individuale (tempo:
45’)
Interview simulation: partecipante deve assumere un ruolo all’interno di una
situazione ipotetica e interagire con un role player (tempo: 15’ per prepararsi
all’incontro-15’ per l’incontro-15’ per compilare una relazione a seguito
dell’incontro)
In-basket (solo nel livello avanzato): partecipante assume un preciso ruolo
aziendale, lavora su 19 documenti tra loro connessi a cui deve dare risposta
scritta (tempo: 90’). Segue l’intervista che si propone di avere ulteriori
informazioni (tempo: 30’)
Prova di analisi: si richiede un’analisi partendo da informazioni proposte. Il
partecipante deve formulare proposte in forma di relazione scritta oppure con
una presentazione o con un mix di entrambe (tempo:60’)
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28. Assessment Center-
TEST



Nel corso dell’Assessment Center si possono utilizzare test
che possono essere attitudinali, motivazionali e di
personalità in relazione agli obiettivi di valutazione
La precisazione è d’obbligo: i test sono strumenti che
contribuiscono alla valutazione, vanno pertanto
contestualizzati
I test di seguito indicati rappresentano un esempio che
rimanda a categorie specifiche: il loro uso viene
concordato e definito con l’azienda
28

29. Assessment Center-Test
Attitudinali
 Il GMA (Graduate and Managerial Assessment)è stato
concepito per identificare il potenziale in vista di un

eventuale avanzamento di carriera, per valutare i
manager e le loro potenzialità. Ciascuno dei test che
compongono la batteria è stato costruito in modo da
massimizzare la quantità e la qualità delle informazioni
ottenute, e si avvale di una logica e di una disposizione
degli item specifica, tale da poter essere somministrato
anche singolarmente.
Il GMA è una batteria articolata in 3 test:verbale,
numerico e astratto (tempo di somministrazione:30’ per
ogni fattore)
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30. Assessment Center-Test per lo
Sviluppo Organizzativo
 La WIS/SVP (Scala dei Valori Professionali) è un test che
misura i valori intrinseci ed estrinseci del lavoro,
generalmente non considerati dalle altre scale di misura.
Rappresenta la realizzazione italiana del Work Importance
Study, progetto di ricerca internazionale che ha coinvolto
11 nazioni, mirato all’identificazione di “cosa” le persone
ricercano nel ruolo professionale e nella vita e alla
valutazione dell’importanza del ruolo lavorativo nel
contesto degli altri ruoli della vita:tempo libero, famiglia,
studio, gruppi sociali (tempo di somministrazione: 30’).
Monica De Vincentis - Assessment
Center
30

31. Assessment Center-Test per lo
Sviluppo Organizzativo
 OSI (Occupational Stress Indicator) è stato sviluppato su solide basi
teoriche e mette in pratica la conoscenza acquisita in oltre
venticinque anni di ricerca nelle aziende. Anche se nella sua
attuazione è stata data piena considerazione alle complessità teoriche
dello stress, delle sue origini e dei suoi effetti, il progetto è stato

quello di proporre un modello operativo di stress da raffinare nel
tempo. L'OSI risulta articolato in sette parti: un questionario
biografico (il cui utilizzo è facoltativo) e sei sezioni raggruppate in un
questionario, ciascuna divisa in una serie di sottoscale che misurano
differenti dimensioni dello stress.
Le informazioni che si ricavano dal questionario biografico, che si
differenzia dal test vero e proprio in quanto non impiega griglie di
correzione, forniscono idee sulla natura dello stress, ma basate su
una prima impressione (tempo di somministrazione: 40-45 minuti).
31

32. Assessment Center-
Test di Personalità



il modello dei Big Five si propone come un
tentativo di mediazione e unificazione tra i diversi
punti di vista. Esso individua cinque dimensioni
fondamentali (Energia, Amicalità, Coscienziosità,
Stabilità Emotiva e Apertura mentale) per la
descrizione e la valutazione della personalità che
si pongono ad un livello di generalità intermedio
rispetto ai modelli che fanno riferimento a poche
dimensioni estremamente generali (EPI di
Eysenck) e rispetto ai modelli che prevedono un
maggior numero di dimensioni di portata più
specifica, ma di minor generalizzazione (16 PF di
Cattell). 32

33. Assessment Center-Test di
Personalità
Su questo modello convergono, inoltre, due
differenti tradizioni di ricerca, quella
lessicografica e quella fattorialista. La
tradizione lessicografica ha fatto propria
l’ipotesi secondo la quale le differenze
individuali che sono più salienti e
socialmente rilevanti vengono codificate nel
linguaggio quotidiano, e queste sono
riconducibili a una lista di cinque
dimensioni. Agli stessi fattori è parso
possibile ricondurre le dimensioni della
personalità individuate nell’ambito della
tradizione fattorialista.

34. Assessment Center-Test di
Personalità
• I Big Five sembrano dunque configurarsi come struttura
canonica per la descrizione della personalità nel
linguaggio “naturale” e nel contesto dei questionari di
personalità. In questosenso essi rappresentano
anche un asse di convergenza tra
le teorie implicite della personalità, basate sulle
conoscenze/credenze della “gente comune” quali si
sono sedimentate nel lessicodella personalità,
e teorie esplicite della personalità,
basate sulle conoscenze accumulate in sede di ricerca
scientifica (tempo di somministrazione: dai 20 ai 40
minuti).

35. Assessment Center-
Esempio Profilo



Di ottimo livello e di grande omogeneità appare il
profilo gestionale.
Affronta un problema con scrupolo e metodo,
coglie le informazioni, evidenzia collegamenti,
considera diverse prospettive.
Una valutazione della situazione che si rende
premessa di una azione decisa e costante verso
l’obiettivo da raggiungere. La sua attività e quella
degli altri si inquadra entro uno schema d’azione
ben strutturato in termini di priorità e di tempi.
Non perde mai di vista l’azione e ne verifica
attentamente le varie fasi di avanzamento.
35

36. Assessment Center
-Esempio Profilo
• Per ciò che concerne la delega,
X si è fatto una idea precisa
delle persone e del loro ruolo
nell’organizzazione, assegna le
attività in modo corretto
richiedendo anche riscontri ai
collaboratori.

37. Assessment Center-
Esempio Profilo
• L’area relazionale mette in luce un comportamento fatto
di un impegno costante, di contributi significativi, di un
supporto affidabile. E’ una persona che comunica in
modo fluido e chiaro, anche se tende ad essere un poco
sintetico. Propone spesso la metodologia di lavoro ma
tende a non esporsi più di tanto e a lasciare che siano
altri a “stringere” nei momenti decisivi. Il suggerimento
è di farsi avanti con una maggiore grinta e
determinazione, rimanendo costantemente coinvolto,
adoperandosi per raccogliere consensi e argomentando
con convinzione e ricchezza di tesi.

38. Assessment Center-
Esempio Profilo


• Il quadro delle caratteristiche personali mette sicuramente in luce doti di
flessibilità e di iniziativa a segnalare come X sia una persona propositiva, avvia
sempre l’azione, sostiene l’attività e se ne fa promotore. E’ in grado di adattarsi
alle situazioni, cogliendo le nuove esigenze, recependo le diverse richieste e
integrandole nella propria posizione. Partecipa agli scambi interpersonali ma
sembra mancare di una certa determinazione in fase di contraddittorio e
manifesta una certa discontinuità di impegno risentendone in termini di tensione
emotiva. In questa area può essere utile acquisire progressivamente una
maggiore fiducia nei propri mezzi, fidare negli strumenti di analisi e di
valutazione dei fatti per sostenere il confronto con maggiore sicurezza.
• In sintesi


Punti forti: acuto, analitico, puntuale, mirato, cerca accordo, metodico.
Aree di miglioramento: enfatizzare di più la sua capacità di argomentare,
adoperarsi per convincere, mantenere continuità di impegno anche in situazioni di
confronto, impegnarsi a trasmettere le sue tesi con calore e convinzione
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