DIREKTORI KOMPETENSI

i
Penyusun
Direktori Kompetensi (khusus Soft Competency) direvisi oleh
Tim Revisi Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan
bersama Tim Pengarah dan Narasumber.
Berdasarkan Surat Penugasan dari DIRSDM kepada Pusdiklat
No.00418/481/DITSDM/2011 tanggal 27 Juni 2011
Tim Revisi dibentuk dengan SK.503.K/KPUSDIKLAT/2011 tanggal 13 Juli 2011
Tim Pengarah
Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum
Kepala Divisi Pengembangan Organisasi
Kepala Divisi Pengembangan Sistem SDM
Kepala Divisi Pengembangan SDM dan Talenta
Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Tim Revisi Direktori Kompetensi
dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan
Haryo Soetendro, Subandi, Wati M Erwan, Hadi Supriyanto,
Agus Edi Triono, Evita Pramesti, Djatmiko, Primiarna.
Tim Ahli
Sjahrul, Cici MD Kaloh, Ressa Mulyarestina, Fifi Dewiningsih,
Nurhana T Majid, Noerwahyudiati.
Narasumber
Kepala Divisi Manajemen Resiko
Kepala Divisi Perbendaharaan
Kepala Divisi Perencanaan Sistem
Kepala Divisi Pembangkitan Jawa Bali
Kepala Divisi Perencanaan Korporat
Kepala Divisi Niaga
Direktur Utama PT Indonesia Power
Direktur SDM Dan Administrasi PT Pembangkitan Jawa Bali
Direktur SDM Dan Keuangan PT Geodipa
Direktur Keuangan PT Pelayanan Listrik Nasional Batam
General Manager Distribusi Jakarta dan Tangerang
General Manager Distribusi Jawa Barat dan Banten
General Manager Wilayah Maluku dan Maluku Utara
General Manager UIPRING Sumatera II

ii
PT. PLN (Persero)
Diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh-kembang, unggul,
dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani.
1. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang usaha lain terkait yang
berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan
pemegang saham.
2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas
kehidupan masyarakat.
3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.
4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
SALING PERCAYA
INTEGRITAS
PEDULI
PEMBELAJAR
LISTRIK UNTUK KEHIDUPAN YANG LEBIH BAIK
(ELECTRICITY FOR A BETTER LIFE)
VISI
MISI
NILAI-NILAI
MOTO
ii

iii
MAKNA SIMBOLIS
GAMBAR SAMPUL DEPAN
“Gerak cepat anak panah yang menancap tepat di atas
logo PT PLN (Persero) yang terdapat di tengah bola
dunia.”
 Logo PT PLN (Persero) di tengah bola dunia dengan tulisan “Competency-
Based Human Resource Management” menyimbolkan keberadaan
perusahaan yang telah mendunia karena dukungan kompetensi yang unggul
yang dimiliki oleh seluruh insan PT PLN (Persero)
 Anak panah menggambarkan perusahaan yang sedang bergerak dan akan
mencapai sasaran perusahaan, yaitu menjadi perusahaan kelas dunia dengan
cepat dan tepat
 Efek gerakan anak panah menunjukkan arah gerak-laju yang tepat sasaran
yang dihasilkan melalui kinerja optimal yang mengacu pada kompetensi
unggul tiap insan PT PLN (Persero) seperti yang digambarkan dalam buku ini.
Secara keseluruhan, gambar sampul depan buku ini ingin memberikan
gambaran bahwa buku Direktori Kompetensi ini disusun untuk mengarahkan
gerak-laju setiap sumber daya manusia di perusahaan dalam mencapai cita-cita
perusahaan dengan satu gerakan yang cepat, serasi, dinamis, dan tepat menuju
sasaran.
Gerakan yang cepat, serasi, dinamis, dan tepat sasaran tersebut diharapkan lahir
dari hasil kinerja yang optimal melalui kompetensi yang unggul dari sumber daya
manusia di perusahaan. Buku Direktori Kompetensi ini merupakan acuan tertulis
mengenai jenis-jenis kompetensi yang harus dimiliki dan dikembangkan oleh
seluruh pegawai guna memberikan kontribusi bagi perusahaan melalui hasil
kerja yang optimal sesuai kompetensi dalam menjalankan tugas dan tanggung
jawabnya.

iv
SAMBUTAN
DIREKTUR UTAMA PT PLN (Persero)
Menghadapi tantangan perubahan lingkungan usaha di masa depan yang
strategis dan berbeda dengan model bisnis saat ini, PT PLN (Persero)
membutuhkan pegawai yang tidak hanya mampu berpartisipasi aktif, tetapi
juga secara kreatif mampu mengajak pegawai lain untuk fokus pada tugas
pekerjaan masing-masing dan mampu mengeksekusi strategi yang
disepakati bersama di semua tingkatan untuk mewujudkan visi perusahaan.
Sebagai pegawai berkompeten, yang memiliki antusiasme tinggi untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan, diharapkan mampu memberikan nilai
tambah dan siap mempelajari hal-hal baru dalam menghadapi tuntutan
perubahan.
Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK) yang dicanangkan pada
tanggal 5 Januari 2004 merupakan sarana untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Sistem ini
memerlukan buku panduan yang berupa direktori kompetensi yang secara sistematis mendefinisikan
seluruh kompetensi yang diperlukan pada semua jenjang jabatan di PT PLN (Persero) dan anak
perusahaannya. Untuk itu, sejalan dengan dinamika perubahan yang dihadapi perusahaan, buku
Direktori Kompetensi ini harus selalu diselaraskan dengan kebutuhan dan merupakan acuan standar
yang terintegrasi bagi perusahaan dan anak perusahaan dalam melaksanakan MSDM-BK.
Hal penting dari penyempurnaan buku Direktori Kompetensi ini adalah bahwa soft competency
berikut level kebutuhan kompetensi jabatan yang diperlukan perusahaan menjadi semakin jelas dan
terukur. Dengan demikian, perusahaan dan anak perusahaannya akan lebih mudah memilih para
pemangku jabatan/pemimpin yang tepat, di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat. Pemimpin
atau penanggung jawab fungsi diharapkan mampu mengartikulasikan visi perusahaan dengan baik,
menginspirasi, dan menyalakan semangat pegawai untuk mewujudkannya. Keberhasilan suatu
perusahaan tidak terlepas dari keberhasilan pemimpin di semua level dalam menggerakkan tim
kerja, mensinergikan semua kekuatan, dan mengoptimalkan semua sumber daya untuk mencapai
tujuan bersama.
Jakarta, 23 September 2011
Direktur Utama

v
SAMBUTAN
DIREKTUR SUMBER DAYA MANUSIA DAN UMUM
PT PLN (Persero)
Kompetensi adalah kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, dan
kualitas pribadi pegawai yang teramati, terukur, dan teraplikasikan dalam
pekerjaannya serta terfokus pada kemampuan yang bersangkutan dalam
mengkreasi nilai tambah untuk menghasilkan keunggulan kompetitif
perusahaan. Oleh karena itu, model kompetensi yang dipakai oleh sebuah
perusahaan dapat mengidentifikasi perilaku kunci yang menentukan
keberhasilan pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaannya.
Mengantisipasi dinamika perubahan lingkungan usaha, soft competency
dalam buku Direktori Kompetensi Edisi Keempat tahun 2008 yang
mencakup kompetensi inti dan kompetensi peran, dipandang perlu untuk direvisi sesuai tuntutan
perusahaan. Sehubungan dengan itu, khusus untuk kompetensi inti, dalam Edisi Kelima tahun 2011
ini diubah menjadi kompetensi utama. Kompetensi utama merupakan kompetensi yang harus
dimiliki oleh semua pegawai, sedangkan kompetensi peran adalah kompetensi yang diperlukan pada
jabatan tertentu di perusahaan baik jabatan struktural maupun fungsional. Jenis dan level kebutuhan
kompetensi jabatan antara satu bidang dengan bidang lainnya dapat berbeda pada jenjang jabatan
yang sama.
Revisi buku direktori ini mencakup pengurangan/penambahan jumlah kompetensi utama dan peran,
penyempurnaan kata kunci dan deskripsi perilaku, serta penajaman kebutuhan level kompetensi
untuk bidang masing-masing. Dalam Edisi Kelima ini, penyusunan kompetensi dan levelnya lebih
menekankan pada fungsi dan lingkup tanggung jawab di dalam organisasi. Hasilnya divalidasi oleh
para pemangku jabatan dan disusun oleh Tim Revisi Direktori Kompetensi 2011.
Karena sifat kompetensi yang harus teramati dan terukur, revisi uraian soft competency ini
diharapkan dapat lebih memudahkan untuk melihat profil pegawai serta merencanakan
pengembangan karir yang bersangkutan. Revisi ini berlaku di PT PLN (Persero) dan anak
perusahaannya dan berfungsi sebagai acuan standar yang mendukung ketentuan Sistem Sumber
Daya Manusia tentang Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karier Pegawai.
Jakarta, 23 September 2011
Direktur Sumberdaya Manusia dan
Umum
EDDY D. ERNINGPRAJA

vi
DAFTAR ISI :
Penyusun i
Visi dan Misi PT PLN (Persero) ii
Makna Simbolis Gambar Sampul Depan iii
Sambutan Direktur UtamaPT PLN (Persero) iv
Sambutan Direktur Sumberdaya Manusia dan UmumPT PLN (Persero) v
1. Pendahuluan 1
2. Susunan Direktori Kompetensi 8
3. Uraian Detil Soft Competency
3.1. Kompetensi Utama
1. CSO Orientasi Pelayanan Pelanggan 15
(Customer Service Orientation)
2. ACH Orientasi Pencapaian 16
(Achievement Orientation)
3. CLE Pembelajaran Berkesinambungan 17
(Continuous Learning)
3.2. Kompetensi Peran
1. ANT Berpikir Analitis (Analytical Thinking) 19
2. DCM Pengambilan Keputusan (Decision Making) 20
3. BSS Spirit Bisnis (Business Spirit) 21
4. DEV Mengembangkan Orang Lain (Developing Others) 22
5. RSB Membangun Hubungan (Relationship Building) 23
6. TWK Kerja sama Kelompok (Team Work) 24
7. LDS Kepemimpinan (Leadership) 25
8. CFO Peduli Kualitas (Concern for Order) 26
9. PNO Perencanaan dan Pengorganisasian 27
(Planning and Organizing)
10. OAW Pemahaman Peta Peran Organisasi 28
(Organizational Awareness)
4. Daftar Tabel 29
5. Daftar Gambar 30
Halaman
vi

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) | 1
1. PENDAHULUAN
PT PLN (Persero) memiliki visi untuk menjadi perusahaan yang “diakui sebagai
perusahaan kelas dunia yang bertumbuh-kembang, unggul, dan terpercaya dengan
bertumpu pada potensi insani”. Visi ini mensyaratkan bahwa para pegawai sebagai
sumber daya perusahaan, yang memiliki potensi insani, harus dikelola secara optimal
dan profesional. Manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi (MSDM-BK)
adalah model pengelolaan pegawai yang prosesnya didasarkan pada informasi
tentang kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) dalam organisasi dan informasi tentang
kompetensi masing-masing individu. Implementasi MSDM-BK di lingkungan PT PLN
(Persero) dan anak perusahaannya merupakan salah satu inisiatif strategis yang
disiapkan untuk mentransformasikan secara optimal sumber daya manusia menjadi
sumber daya perusahaan dalam mewujudkan visinya.
Potensi insani di perusahaan hanya dapat dilihat dan dikembangkan sesuai kebutuhan
organisasi apabila berbentuk kompetensi individu yang dapat diobservasi dan diukur.
Dengan demikian, selain memenuhi kebutuhan organisasi, perusahaan memiliki
informasi pasti tentang kompetensi pegawainya dan para pegawai memiliki informasi
pasti tentang kompetensinya. Kesetaraan informasi ini merupakan prasyarat
keberhasilan memadukan KKJ di organisasi dengan kompetensi individu. Keberhasilan
perusahaan dapat diraih dengan cara menciptakan organisasi dan budaya kerja
perusahaan yang mampu menumbuhkan kreativitas dan kolaborasi. Pertumbuhan
perusahaan yang berkaitan dengan kemampuan mengantisipasi perubahan
lingkungan usaha, mengelola sumber daya, dan meningkatkan daya saing dapat
dilevelkan dengan memperhatikan jenis-jenis kompetensi yang harus terus menerus
dievaluasi dan dikembangkan dalam organisasi. Sehubungan dengan itu,
pengembangan SDM berbasis kompetensi merupakan kata kunci agar sukses
perusahaan memiliki siklus hidup (life cycle) yang panjang.
Dalam proses mewujudkan visi perusahaan, PT PLN (Persero) melihat tantangan di
masa depan semakin berat, seperti persaingan ketat penguasaan sumber daya,
peningkatan tuntutan pasar, kondisi ekonomi, atau perubahan lingkungan usaha di
luar model bisnis saat ini. Untuk mengantipasi hal itu diperlukan pemimpin dan
pegawai perusahaan yang sangat berkompeten, terutama dalam penguasaan soft
competency. Mereka tidak hanya terlibat, tetapi juga mampu secara kreatif
menggerakkan orang lain untuk bekerja mewujudkan visi menjadi kenyataan. Oleh
karena itu, perusahaan memandang perlu melakukan revisi buku Direktori
Kompetensi (khusus soft competency) agar lebih tajam, lebih teramati (observable)

dan terukur (measurable). Soft competency ini terbagi atas kompetensi utama (core
competency) dan kompetensi peran (role competency).
Kompetensi dapat diperoleh melalui pendidikan, pelatihan, pengalaman dan/atau
bakat bawaan (talent). Istilah kompetensi ini bisa diterapkan untuk merujuk pada
kemampuan atau kewenangan seorang individu maupun sebuah organisasi untuk
menentukan sesuatu. Kompetensi dianggap melekat pada sebuah organisasi apabila
organisasi tersebut memiliki sebuah sistem untuk mengelola kompetensi para
individu di dalamnya sehingga organisasi tersebut dapat melaksanakan tugasnya
dengan efektif dan sukses.
Implementasi MSDM-BK yang efektif dan terintegrasi di lingkungan PT PLN (Persero)
dan anak perusahaannya diharapkan akan menunjang pemberdayaan pegawai secara
optimal, baik bagi PT PLN (Persero) maupun anak perusahaannya. Inti dari MSDM-BK
adalah informasi tentang persyaratan kompetensi untuk setiap jabatan di organisasi
dan informasi tentang kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai. Kedua
informasi tersebut dihimpun dalam dokumen-dokumen berikut.
1. Direktori Kompetensi, yaitu sebuah buku yang memuat seluruh kompetensi dan
level beserta uraiannya, baik itu bersifat generik maupun berupa pengetahuan
dan keterampilan fungsional (technical skill and knowledge) yang diperlukan oleh
organisasi dalam menjalankan misi untuk mewujudkan visinya.
2. Kebutuhan Kompetensi Jabatan, yaitu daftar kompetensi yang diperlukan untuk
setiap jabatan di PT PLN (Persero), terdiri atas kompetensi utama, peran, dan
bidang.
3. Kompetensi Individu, yaitu daftar kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai.
Kompetensi dan levelnya dihasilkan dari penilaian (assessment) terhadap individu
tersebut dengan menggunakan alat ukur yang telah ditentukan dengan merujuk
kepada Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ).
Alasan penyempurnaan dan pengembangan buku Direktori Kompetensi adalah upaya
penyesuaian pengembangan kompetensi pegawai PT PLN (Persero) agar lebih mampu
menjalankan tugas pekerjaan masing-masing sesuai dengan tuntutan perusahaan.
Pengembangan proses bisnis PT PLN (Persero) selalu menyesuaikan diri dengan
kebutuhan pengembangan usaha yang dilakukan dalam rangka menyesuaikan diri
dengan upaya menghadapi tantangan lingkungan bisnis.
Buku Direktori Kompetensi merupakan acuan dalam penyusunan Kebutuhan
Kompetensi Jabatan (KKJ) serta acuan dalam pengamatan dan pengukuran
kompetensi individu. Upaya-upaya pengacuan tersebut dilakukan dengan

menyesuaikan pada jenis jabatan struktural dan fungsional, jenjang jabatan,
organisasi, proses bisnis, maupun tujuan pengembangan kompetensi pegawai PT PLN
(Persero) dan anak perusahaannya sebagai persyaratan dasar keberhasilan
implementasi sistem MSDM-BK secara menyeluruh dan terintegrasi.
1.1. Metodologi Penyusunan Revisi Direktori Kompetensi (soft competency)
Kompetensi utama dan kompetensi peran yang tercantum dalam Direktori
Kompetensi Edisi Kelima Tahun 2011 merupakan suatu kompetensi dalam diri
pegawai (soft competency) yang harus digali dan dikembangkan agar dapat menjadi
suatu kekuatan (strengthness). Revisi buku Direktori Kompetensi dilakukan oleh Tim
Revisi Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan yang dibentuk oleh
Kapusdiklat No.503.K/KPUSDIKLAT/2011 tanggal 13 Juli 2011 berdasarkan Surat
Penugasan dari DIRSDM kepada Pusdiklat No. 00418 / 481 / DITSDM / 2011
tertanggal 27 Juni 2011. Metode yang digunakan untuk merevisi Direktori Kompetensi
tidak berbeda dengan metode yang digunakan oleh tim Revisi 2008, yaitu melalui
panel pakar (expert panel) dan diskusi panel. Tahapan yang ditempuh oleh tim adalah
sebagai berikut.
1. Desk survey, yaitu melakukan penelitian terhadap struktur organisasi, deskripsi
pekerjaan, visi dan misi perusahaan serta bahan-bahan yang mendukung dan
berhubungan dengan jalur profesi yang ingin disusun profil kompetensinya.
2. Visionary session, yaitu mengkaji harapan/pandangan manajemen atas (top
management) terhadap jalur profesi untuk lebih memahami dan menggali latar
belakang/sejarah penentuan jalur profesi dan sistem karir yang terkait dengan
jalur profesi tersebut.
3. Penyusunan profil kompetensi utama dan peran menggunakan direktori
kompetensi edisi tahun 2008 sebagai acuan.
4. Validasi deskripsi perilaku, kata kunci, dan kebutuhan kompetensi jabatan yang
melibatkan tim ahli dan narasumber. Validasi ini bertujuan untuk memvalidasi
hasil revisi kompetensi yang telah disepakati dalam panel pakar (expert panel).
1.2. Penjelasan Perubahan Direktori Kompetensi
Direktori Kompetensi PLN adalah sebuah dokumen yang tumbuh dan berkembang.
Tabel berikut digunakan untuk mencatat perkembangan (revision history) Direktori
Kompetensi PLN.

Tabel 1. Perubahan Direktori Kompetensi
Edisi Perubahan
Juni 2004 Edisi Pertama ini berisi jenis-jenis kompetensi yang diperlukan
oleh Kantor Pusat Direktorat SDM dan aktivitas unit-unit bisnis
di bidang pembangkitan, transmisi, operasi sistem, operasi
distribusi, niaga-distribusi, keuangan, audit, sumber daya
manusia, kehumasan, hukum, dan administrasi.
September
2005
Perbaikan dan tambahan pada Edisi September 2005 ini apabila
dibandingkan dengan Edisi Juni 2004 adalah:
a. Pendahuluan, bagian ini berisi penjelasan tentang susunan
Kebutuhan Kompetensi Jabatan, sehingga dengan membaca
bab ini dapat diperoleh penjelasan yang lengkap dan utuh
tentang Model Kompetensi yang diterapkan di PLN.
b. Kelompok Pembangkitan diubah dari 21 menjadi 16
kompetensi dengan penambahan jenis kompetensi baru,
yakni GPM dan GMR.
c. Kelompok Transmisi dan Operasi Sistem adalah nama baru
bagi Kelompok Transmisi, Operasi Sistem dan Operasi Pasar
Listrik. Kelompok ini mendapat tambahan jenis kompetensi
SEO.
d. Kelompok Distribusi dan Pemasaran adalah nama baru
untuk Kelompok Distribusi. Tambahan jenis kompetensi baru
adalah PPI, SSC, TRC, BCO, BMA, MPY dan BSD. Kompetensi
PDV dipindahkan dari kelompok umum ke kelompok ini.
e. Kelompok Rekayasa (Engineering) dan Konstruksi adalah
kelompok baru yang menampung jenis-jenis kompetensi
yang berhubungan dengan rekayasa konstruksi pembangkit,
gardu induk dan transmisi, serta pengendalian dan
pengawasan konstruksi.
f. Kelompok Pengujian dan Riset adalah kelompok baru yang
menampung jenis-jenis kompetensi yang diperlukan untuk
kegiatan pengujian dan riset.
g. Kelompok Pengerjaan Logam adalah kelompok baru yang
menampung jenis kompetensi yang berhubungan dengan
pengolahan logam.
h. Kelompok Teknologi Informasi: uraian MIS, SAD dan SOM
diperbaiki.
i. Kelompok Keuangan dan Audit mendapat tambahan jenis

Edisi Perubahan
kompetensi CBG, FMO dan EIG, serta perbaikan pada IAD.
j. Kelompok Sumber Daya Manusia ditambah dari 10 menjadi
19 jenis kompetensi dengan menambahkan jenis-jenis
kompetensi yang berhubungan dengan pendidikan,
pelatihan, asesmen dan konsultansi manajemen.
k. Kelompok Komunikasi, Hukum, Administrasi dan
Lingkungan merupakan gabungan dari Kelompok
Komunikasi, Hukum, dan Administrasi dengan Kelompok
Umum yang ada pada Edisi Pertama, Juni 2004, dengan
penambahan jenis kompetensi EDT serta perbaikan uraian
pada MEV dan namanya diubah menjadi EMM. Selain itu,
nama APN diubah menjadi OAD.
September
2006
Perbaikan dan tambahan pada Edisi September 2006 ini
dibandingkan dengan Edisi September 2005, adalah:
a. Pendahuluan, bagian ini berisi penjelasan tentang susunan
Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ). Konsep umum KKJ
diubah sesuai dengan SK 003.K/DIR/2006.
b. Kelompok Distribusi dan Pemasaran. Tambahan jenis
kompetensi baru adalah ABM dan DNS, sedangkan
kompetensi DNG disempurnakan.
c. Kelompok Teknologi Informasi. Tambahan jenis kompetensi
baru adalah CAO, DAT dan PRG.
d. Kelompok Keuangan dan Audit. Tambahan jenis kompetensi
baru adalah MAC.
Oktober
2008
Perubahan dan perbaikan pada Edisi Oktober tahun 2008
adalah:
a. Terdapat perubahan nama kompetensi kepemimpinan
menjadi kompetensi peran dan kompetensi teknis diubah
menjadi kompetensi bidang.
b. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi Inti dengan
mengganti adaptasi dan kapasitas untuk berubah
(adaptability and capability for change) menjadi adaptasi
(adaptability) dan sikap profesionalisme PLN (PLN
professional style) menjadi orientasi pencapaian
(achievement orientation).
c. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi
Kepemimpinan.

Edisi Perubahan
d. Penyempurnaan pedoman umum Peta Kompetensi pada
setiap jenis jabatan, baik pada Jabatan Struktural maupun
Jabatan Fungsional.
e. Penyempurnaan Kompetensi Bidang dengan menyesuaikan
ketentuan mengenai pohon profesi di lingkungan PT PLN
(Persero) dan kebutuhan pengembangan Hard Competency.
f. Penyusunan buku Direktori Kompetensi Edisi Oktober Tahun
2008 di cetak ke dalam dua Jilid, Jilid pertama mengenai Soft
Competency dan Jilid kedua mengenai Hard Competency.
September
2011
Perubahan dan perbaikan pada Edisi September tahun 2011
adalah:
a. Perubahan nama/istilah kompetensi, yaitu:
 Kompetensi Inti menjadi Kompetensi Utama
 Berpikir strategis (strategic thinking, SIT) menjadi
berpikir analitis (analytical thinking, ANT)
 Team Leadership (TLD) menjadi Leadership (LDS)
b. Pengurangan pada beberapa kompetensi, yaitu:
 Integritas tidak lagi menjadi kompetensi utama karena
merupakan nilai-nilai perusahaan yang harus sudah
melekat pada setiap insan PLN
 Adaptability, Impact and Influenced, and Interpersonal
Relation yang tumpang-tindih pengertiannya dengan
Team Work dan Team Leadership dilebur menjadi
Team Work dan Team Leadership
 Safety and Environment Awareness (SEA) yang
sebenarnya lebih merupakan kompetensi bidang
c. Penambahan beberapa kompetensi yang sangat
diperlukan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab
untuk mencapai tujuan perusahaan, yaitu:
 Perencanaan dan Pengorganisasian (Planning and
Organizing, PNO)
 Pemahaman Peta Peran Organisasi (Organizational
Awareness, OAW)

Edisi Perubahan
d. Perubahan deskripsi dan kata kunci, yakni perubahan yang
dimaksudkan agar setiap kompetensi dapat lebih terukur
dan teramati serta lebih memperjelas level profisiensi
e. Penambahan level nol (0) pada setiap kompetensi yang
dimaksudkan untuk mengindikasikan perilaku yang tidak
memenuhi kompetensi level 1
f. Perubahan kebutuhan kompetensi jabatan untuk
kompetensi utama dan peran. Perubahan ini dimaksudkan
agar tuntutan kompetensi pada setiap fungsi/bidang lebih
terdiferensiasikan dengan jelas
g. Penyusunan buku Direktori Kompetensi Edisi Kelima tahun
2011 di cetak ke dalam 1 Jilid, yaitu berupa uraian soft
competency
1.3. Metode Penulisan dan Pembacaan Tabel Kompetensi
Gambar 1. Cara Membaca Tabel Kompetensi

Integrity
Customer
Service
Orientation
Achievement
Orientation
Continuous
Learning
Adaptability
C o r e C o m p e t e n c y
• Impact and Influenced
• Relationship Building
• Developing Others
• Concern for Order, Quality and
rrrrrrrrrrrrr
• Decision Making
• Team Work
• Business Spirit
• Strategic Thinking
• Team Leadership
• Safety and Environmental Awareness
• Interpersonal Relationship
R o l e C o m p e t e n c y
Areas of Expertise :
• Construction
• Environment & Safety
• Human Resources
• Finance
• Information Technology
• Law, Communication and
Administration
• Specific Competency
Technical
C o m p e t e n c y
Customer
Service
Orientation
Achievement
Orientation
Continuous
Learning
M a i n C o m p e t e n c y
• Analytical Thinking
• Decision Making
• Bussines Spirit
• Developing Others
Relationship Building
Team Work•
Leadership•
Concern for Order•
Planning and Organizing•
Organizational Awareness•
R o l e C o m p e t e n c y
Areas of Expertise :
• Construction
• Environment & Safety
• Human Resources
• Finance
• Information Technology
• Law, Communication and
Administration
• Specific Competency
Technical
C o m p e t e n c y
FOUNDATION
FOCUS
EXCELLENCE PERFORMANCE
•
2. SUSUNAN DIREKTORI KOMPETENSI
Direktori Kompetensi pada PT PLN (Persero) dibagi ke dalam dua kelompok besar, yaitu
kompetensi utama dan kompetensi peran yang digolongkan ke dalam jenis Soft
Competency serta kompetensi bidang yang digolongkan ke dalam jenis Hard
Competency.
Gambar 2.
Model Kompetensi PT PLN (Persero)

2.1. Kompetensi Utama
Kompetensi utama (main competency) adalah jenis kompetensi yang harus dimiliki
oleh setiap individu pegawai, yang terdiri atas:
a. Orientasi Melayani Pelanggan (Customer Service Orientation).
b. Orientasi pada Pencapaian (Achievement Orientation).
c. Pembelajaran Berkesinambungan (Continuous Learning).
2.2. Kompetensi Peran
Kompetensi peran (role competency) adalah jenis kompetensi yang diperlukan pada
jabatan tertentu di perusahaan, baik jabatan struktural maupun fungsional, yang
terdiri atas:
a. Berpikir Analitis (Analytical Thinking)
b. Pengambilan Keputusan (Decision Making)
c. Spirit Bisnis (Business Spirit)
d. Mengembangkan Orang Lain (Developing Others)
e. Membangun Hubungan (Relationship Building)
f. Kerjasama Kelompok (Team Work)
g. Kepemimpinan (Leadership)
h. Peduli Kualitas (Concern for Order)
i. Perencanaan dan Pengorganisasian (Planning and Organizing)
j. Pemahaman Peta Peran Organisasi (Organizational Awareness)
2.3. Kompetensi Bidang
Kompetensi bidang (technical competency) adalah jenis kompetensi yang diperlukan
sesuai dengan jenis profesi masing-masing individu pegawai untuk menyelesaikan
pekerjaan-pekerjaan secara teknis baik jabatan yang bersifat struktural maupun
fungsional.
Kompetensi Bidang disusun berdasarkan pada pengelompokan pohon profesi pada PT
PLN (Persero) dan uraian detail mengenai hard competency dapat dilihat pada buku
Direktori Kompetensi Edisi Keempat tahun 2008 Jilid 2.

Direktori Kompetensi PT PLN (Persero) |10
2.4. Makna Umum Setiap Level Kompetensi
Makna Umum Soft Competency
Uraian setiap butir kompetensi utama dan kompetensi peran terdiri atas nama dalam
bahasa Inggris dan diberi kode tiga huruf, nama dalam bahasa Indonesia, definisi,
serta uraian deskripsi perilaku dalam lima level. Makna umum setiap level adalah:
Level 0 : Belum mampu membina diri sendiri untuk melaksanakan
tugas-tugasnya.
Level 1 : Mampu membina diri sendiri untuk melaksanakan tugas-
tugasnya, memiliki kemampuan untuk merespon,
menindaklanjuti dan mengaplikasikan kemampuannya.
Level 2 : Mampu membina gugus/unit kerja, menganalisis
permasalahan, menyusun rencana kegiatan, melakukan
eksekusi dan pengendalian terhadap pelaksanaan kegiatan
untuk meningkatkan kinerja gugus kerja.
Level 3 : Mampu membina unit bisnis, menyusun rencana dan
melaksanakan tindakan strategis, mengevaluasi, dan
menindaklanjuti hasil kegiatan untuk mengembangkannya.
Level 4 : Mampu membina organisasi, mendorong perubahan dalam
organisasi, serta mampu merumuskan rencana dan sasaran
strategis jangka panjang terkait dengan visi dan misi
perusahaan.

2.5 Pedoman Umum Penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ)
Penyusunan KKJ untuk jabatan struktural mengacu pada pedoman berikut ini.
Tabel 2. KKJ Struktural
Jenjang Jabatan Kompetensi Jumlah
Utama Peran Bidang
Manajemen Atas 3 6-8 2-4 11-15
Manajemen
Menengah
3 6-8 2-4 11-15
Manajemen Dasar 3 5-7 3-5 11-15
Penyeliaan Atas 3 5-7 3-5 11-15
Penyeliaan Dasar 3 4-6 4-6 11-15
Penyusunan KKJ untuk jabatan fungsional mengacu pada pedoman berikut ini.
Tabel 3. KKJ Fungsional
Jenjang
Jabatan
Level
Kompetensi
Kompetensi Jumlah
Utama Peran Bidang
Fungsional I Integration 3 5-7 3-5 11-15
Fungsional II Advanced 3 4-6 4-6 11-15
Fungsional III Optimization 3 3-5 5-7 11-15
Fungsional IV System 3 3-5 5-7 11-15
Fungsional V Specific 3 2-4 6-8 11-15
Fungsional VI Basic 3 2-4 6-8 11-15

Pemetaan kompetensi utama dan peran untuk KKJ Struktural mengacu pada pedoman
berikut.
Tabel 4. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Pemimpin Unit
Tabel 5. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Non-Pemimpin Unit (Kepala Divisi)
 SEKPER : Sekretaris Perusahaan
 SPKK : Satuan Pengendalian Kinerja Korporat
 SPHK : Satuan Pelayanan Hukum Korporat
Tabel 6. Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Pemimpin Unit
CSO
ACH
CLE
ANT
DCM
BSS
DEV
RSB
TWK
LDS
CFO
PNO
OAW
1 ENERGI PRIMER 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3
2 PEMBANGKITAN 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3
3 TRANSMISI 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3
4 DISTRIBUSI 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4
5 WILAYAH 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4
6 UNIT PENUNJANG 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3
7 PROYEK 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3
8 ANAK PERUSAHAAN 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4
NO UNIT
KOMPETENSI
UTAMA
KOMPETENSI PERAN
CSO
ACH
CLE
ANT
DCM
BSS
DEV
RSB
TWK
LDS
CFO
PNO
OAW
1 PERENCANAAN 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4
2 PENGADAAN 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3
3 KONSTRUKSI 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3
4 OPERASI 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4
5 NIAGA 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3
6 KEUANGAN 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3
7 SDM 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3
8 UMUM 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4
9 AUDIT INTERNAL 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3
10 MANAJEMEN RISIKO 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3
11 SEKPER, SPKK, SPHK 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4
NO FUNGSI / SATUAN
KOMPETENSI
UTAMA
KOMPETENSI PERAN
CSO
ACH
CLE
ANT
DCM
BSS
DEV
RSB
TWK
LDS
CFO
PNO
OAW
1 UNIT PENUNJANG 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3
2 ANAK PERUSAHAAN 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3
NO UNIT
KOMPETENSI
UTAMA
KOMPETENSI PERAN

Tabel 7. Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Non-Pemimpin Unit
Tabel 8. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Pemimpin Unit
Tabel 9. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Non-Pemimpin Unit
CSO
ACH
CLE
ANT
DCM
BSS
DEV
RSB
TWK
LDS
CFO
PNO
OAW
1 PERENCANAAN 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3
2 OPERASI/TEKNIK 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3
3 NIAGA 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2
4 KEUANGAN 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2
5 SDM 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2
6
UMUM /KOMUNIKASI,
HUKUM, ADM (KHA)
3 3 3 3 2 3 2 2 3 2
7 AUDIT INTERNAL 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2
8 MANAJEMEN RISIKO 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2
9 UNIT PENUNJANG 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2
NO BIDANG
KOMPETENSI
UTAMA
KOMPETENSI PERAN
CSO
ACH
CLE
ANT
DCM
BSS
DEV
RSB
TWK
LDS
CFO
PNO
OAW
1 PEMBANGKITAN 2 3 2 2 3 2 2 2 2
2 TRANSMISI 2 3 2 2 3 2 2 2 2
3 DISTRIBUSI 3 3 2 2 3 2 2 2 2
4 WILAYAH 3 3 2 2 3 2 2 2 2
5 UNIT PENUNJANG 2 3 2 2 3 2 2 2 2
6 PROYEK 2 3 2 2 3 2 2 2 2
7 ANAK PERUSAHAAN 3 3 2 2 3 2 2 2 2
NO UNIT
KOMPETENSI
UTAMA
KOMPETENSI PERAN
CSO
ACH
CLE
ANT
DCM
BSS
DEV
RSB
TWK
LDS
CFO
PNO
OAW
1 PERENCANAAN 2 3 2 3 2 2 2 2 2
2 OPERASI/TEKNIK 2 3 2 3 2 2 2 2 2
3 NIAGA 2 3 2 2 2 2 2 2 2
4 KEUANGAN 2 3 2 2 2 2 2 2 2
5 SDM 2 3 2 2 2 2 2 2 2
6
UMUM /KOMUNIKASI,
HUKUM, ADM (KHA)
3 3 2 2 2 2 2 2 2
7 AUDIT INTERNAL 2 3 2 2 2 2 2 2 2
8 MANAJEMEN RESIKO 2 3 2 3 2 2 2 2 2
9 UNIT PENUNJANG 2 3 2 2 2 2 2 2 2
NO BIDANG
KOMPETENSI
UTAMA
KOMPETENSI PERAN

Tabel 10. Peta KKJ Supervisor Atas untuk Non-Pemimpin Unit
Tabel 11. Peta KKJ Supervisor Dasar untuk Non-Pemimpin Unit
Pemetaan kompetensi utama dan peran untuk kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) jenis
jabatan fungsional mengacu pada pedoman berikut ini.
Tabel 12. Peta KKJ Jabatan Fungsional
CSO
ACH
CLE
ANT
DCM
BSS
DEV
RSB
TWK
LDS
CFO
PNO
OAW
1 PERENCANAAN 2 2 2 2 2 2 2 2
2 OPERASI/TEKNIK 2 2 2 2 2 2 2 2
3 NIAGA 2 2 2 2 2 2 2 2
4 KEUANGAN 2 2 2 2 2 2 2 2
5 SDM 2 2 2 2 2 2 2 2
6
UMUM /KOMUNIKASI,
HUKUM, ADM (KHA)
2 2 2 2 2 2 2 2
7 UNIT PENUNJANG 2 2 2 2 2 2 2 2
NO BIDANG
KOMPETENSI
UTAMA
KOMPETENSI PERAN
CSO
ACH
CLE
ANT
DCM
BSS
DEV
RSB
TWK
LDS
CFO
PNO
OAW
1 PERENCANAAN 2 2 2 2 2 2 2
2 OPERASI/TEKNIK 2 2 2 2 2 2 2
3 NIAGA 2 2 2 2 2 2 2
4 KEUANGAN 2 2 2 2 2 2 2
5 SDM 2 2 2 2 2 2 2
6
UMUM /KOMUNIKASI,
HUKUM, ADM (KHA)
2 2 2 2 2 2 2
7 UNIT PENUNJANG 2 2 2 2 2 2 2
NO BIDANG
KOMPETENSI
UTAMA
KOMPETENSI PERAN
CSO
ACH
CLE
ANT
DCM
BSS
DEV
RSB
TWK
LDS
CFO
PNO
OAW
1 FUNGSIONAL I 3 4 4 4 3 3 4 3 3
2 FUNGSIONAL II 3 3 3 3 2 2 3 2 2
3 FUNGSIONAL III 2 3 2 3 2 2 2 2
4 FUNGSIONAL IV 2 2 2 2 2 2
5 FUNGSIONAL V 2 2 2 2 1 2
6 FUNGSIONAL VI 2 1 1 1 1 2
NO JENJANG
KOMPETENSI
UTAMA
KOMPETENSI PERAN

1. CUSTOMER SERVICE ORIENTATION (CSO)
Orientasi Pelayanan Pelanggan
Kemampuan melayani, membangun, dan menjaga loyalitas pelanggan (internal dan
eksternal) melalui pemahaman dan pengenalan kebutuhan pelanggan dalam rangka
mencapai kepuasan pelanggan. Menekankan keramahan dan kepedulian terhadap
pelanggan serta mengembangkan secara berkesinambungan langkah-langkah
perbaikan untuk memberikan keunggulan daya saing perusahaan
Level Kata Kunci Deskripsi Perilaku
0 Mementingkan diri
sendiri
Berorientasi pada kepentingan diri sendiri.
1 Memberikan pelayanan Menindaklanjuti permintaan, pertanyaan, dan keluhan
pelanggan dengan ramah dan terbuka serta
menginformasikan dan membangun komunikasi
dengan pelanggan dan menyediakan diri untuk
melayani kebutuhan pelanggan.
2 Mempertahankan
pelayanan
Menganalisis kebutuhan pelanggan, mengantisipasi
masalah yang mungkin timbul dalam pelayanan dan
memberikan solusi untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan sesuai kemampuan perusahaan.
3 Meningkatkan
pelayanan
Melakukan langkah taktis peningkatan pelayanan
kepada pelanggan dengan memakai perspektif
pelanggan baik berupa perbaikan proses layanan
dengan mengembangkan dan menetapkan cara-cara
pelayanan baru maupun penyesuaian jasa atau produk
melebihi harapan pelanggan.
4 Membangun pelayanan
yang memberikan
keunggulan daya saing
perusahaan
Membangun dan menerapkan sistem pelayanan yang
memberikan keunggulan daya saing perusahaan dan
secara berkesinambungan melakukan pemutakhiran
sistem agar selaras dengan dinamika perubahan pada
industri ketenagalistrikan/lingkungan usaha.
CSO

2. ACHIEVEMENT ORIENTATION (ACH)
Orientasi pada Pencapaian
Kemampuan untuk bekerja melampaui suatu target yang telah ditetapkan. Sasaran
yang melampaui target tersebut disusun berdasarkan suatu rencana yang menunjukkan
langkah-langkah yang akan dilakukan.
Ukuran target menantang dapat berupa penggunaan waktu yang lebih efektif dan hasil
(output) dalam bentuk kuantitatif ataupun kualitatif serta menuntut kemampuan
kreativitas untuk perbaikan (improvement) maupun perubahan (inovasi).
0 Bekerja tanpa target Bekerja tanpa dilandasi target yang telah ditetapkan
perusahaan.
1 Menetapkan sasaran
untuk diri sendiri sesuai
target kerja
Bekerja untuk mencapai target yang sudah ditetapkan
oleh manajemen untuk dirinya sendiri baik dalam
ukuran waktu, kuantitas maupun kualitas dengan
arahan dari atasan.
2 Menetapkan sasaran
untuk unit kerja di atas
target
Menetapkan sasaran operasional gugus/unit kerja di
atas target yang ditetapkan, baik untuk diri sendiri
atau kelompoknya dalam indikator kuantitas dan
kualitas ataupun waktu yang ditetapkan dengan
melakukan langkah-langkah perbaikan prosedur atau
proses kerja yang lebih efisien dan efektif;
mengembangkan cara-cara/strategi baru dengan
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan unit
kerjanya.
3 Meningkatkan kinerja
unit bisnis
Menetapkan sasaran kerja bisnis unit di atas target
yang ditetapkan disertai strategi untuk mencapainya
dengan menganalisis faktor internal dan eksternal serta
menyusun prioritas atau memilih sasaran berdasarkan
perhitungan masukan (input) dan hasil (output).
4 Meningkatkan
pertumbuhan usaha
Menetapkan sasaran kerja strategis korporat baik
dalam satuan pendapatan/profit dan
pelanggan/pangsa pasar (market share) yang
menunjukkan pertumbuhan melalui pengembangan
cara-cara pengelolaan usaha/perusahaan disertai
langkah-langkah pencapaiannya.
ACH

3. CONTINUOUS LEARNING (CLE)
Pembelajaran Berkelanjutan
Kemampuan melakukan pengembangan diri melalui proses pembelajaran yang terus-
menerus dengan cara mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan memanfaatkan
proses serta hasilnya agar pengetahuan terus berkembang untuk tujuan peningkatan
kinerja perusahaan.
0 Tidak melakukan
pengembangan diri
secara mandiri
Belum mampu mengembangkan diri secara mandiri,
masih memerlukan dorongan dan arahan dari pihak
lain.
1 Melakukan
pengembangan diri
secara proaktif
Mengembangkan diri secara proaktif (tidak terbatas
pada pelatihan yang disediakan perusahaan) dengan
cara bertanya dan mencari informasi dari berbagai
sumber, membantu melaksanakan tugas yang bukan
tanggung jawabnya, dan terlibat dalam berbagai
kegiatan-kegiatan atas inisiatif sendiri.
2 Memanfaatkan
masukan (input)
internal
Membuka diri untuk ide-ide perbaikan sistem kerja
(termasuk metode, tata laksana, pemantauan maupun
evaluasi) dari lingkungan internal dan menerapkannya
untuk meningkatkan kinerja unit
3 Memanfaatkan
masukan (input)
internal dan eksternal
Membuka diri untuk ide-ide perbaikan sistem kerja
dari lingkungan internal dan eksternal, melakukan
pengembangan/penyempurnaan tata kerja, memimpin
secara konsisten proses berbagi pengetahuan di unit
kerjanya, dan menerapkannya sehingga memberikan
nilai tambah bagi organisasi.
4 Membangun
organisasi pembelajar
Mengembangkan organisasi pembelajar dengan
membangun budaya belajar melalui penyiapan
perangkat dan sistem secara sistematis dan konsisten.
CLE

1. ANALYTICAL THINKING (ANT)
Berpikir Analitis
Kemampuan memahami/mengenal situasi atau masalah yang ditunjukkan dengan
mengidentifikasi informasi, melihat keterkaitan satu informasi dengan informasi lainnya
sebagai dasar dalam menetapkan masalah yang ada, dan mengembangkan solusi
alternatif. Analisis dapat dilakukan dengan cara menguraikan satu situasi menjadi
bagian-bagian kecil secara logis atau melacak implikasi dari masalah atau situasi
tersebut secara bertahap.
0 Belum mengenali
masalah
Belum mampu mengenali masalah atau situasi
pekerjaannya.
1 Mengenali masalah
dalam tugas
Menguraikan suatu masalah atau situasi pekerjaan
menjadi daftar tugas atau kegiatan sederhana serta
menyusun daftar masalah dengan urutan prioritas atau
bobot yang bersumber dari pemahaman atas situasi
berdasarkan hubungan sebab akibat yang sederhana.
2 Mengenali dan
menganalisis
permasalahan gugus
kerja
Mengidentifikasi faktor-faktor penyebab yang potensial
dari suatu situasi operasional pada tingkat gugus kerja
dengan melihat keterkaitannya sehingga teridentifikasi
inti masalah pada tingkat fungsional serta mengantisipasi
konsekuensi-konsekuensi dari berbagai tindakan.
3 Memahami masalah
di tingkat unit bisnis
Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal
yang signifikan dalam memahami suatu situasi yang
menghambat kinerja unit kerja serta mengaitkan
berbagai informasi secara sistematis sehingga dapat
diidentifikasi permasalahan jangka menengah
berdasarkan skala prioritas yang mempengaruhi kinerja
unit kerja dan mengembangkan solusi alternatif.
4 Mengenali
permasalahan
korporat
Menggunakan indikator kinerja perusahaan dalam
mengidentifikasi permasalahan korporat secara
komprehensif, menggunakan metode tertentu atau
pendekatan sistematis dalam mengidentifikasi
permasalahan jangka panjang dan menyusun solusi
alternatif jangka menengah dan jangka panjang.
ANT

2. DECISION MAKING (DCM)
Pengambilan Keputusan
Kemampuan memilih solusi alternatif, menetapkan prioritas berdasarkan telaahan
masalah sebagai landasan dalam pengambilan keputusan secara akurat, dan mengambil
keputusan pada situasi tertentu dengan cepat walaupun tidak tersedia informasi yang
cukup untuk melakukan analisis sebagai dasar keputusan. Dalam beberapa situasi,
keputusan lebih dititikberatkan pada kualitas keputusan yang dihasilkan proses analisis
(judgement). Dalam kondisi lain yang menuntut harus mengambil keputusan, tetapi
tidak tersedia informasi yang cukup, keputusan lebih dititikberatkan pada kecepatan
pengambilan keputusan (decisiveness)
0 Belum mampu mengambil
keputusan tepat
Belum mampu mengambil keputusan atau
mengambil keputusan tanpa didasari ketentuan.
1 Mengambil keputusan
sesuai aturan/SOP
Menggunakan ketentuan/standar prosedur dalam
membuat keputusan yang berkaitan dengan tugas
yang menjadi tanggung jawabnya.
operasional
Membuat keputusan yang bersifat operasional
sesuai dengan tuntutan situasi, baik keputusan yang
berorientasi pada kualitas maupun kecepatan,
untuk mengatasi permasalahan di unit kerjanya.
Mengevaluasi proses implementasi keputusan
operasional dan dampaknya terhadap kinerja
unitnya maupun unit kerja yang lebih luas.
di tingkat unit bisnis
Membuat keputusan yang bersifat taktis dalam
bentuk pengembangan sistem dan mekanisme
organisasional dengan orientasi waktu jangka
menengah di lingkup organisasi yang berada di
bawahnya dan memastikan bahwa setiap keputusan
yang dihasilkan sejalan/tidak bertentangan dengan
visi, misi, nilai-nilai, dan budaya organisasi.
di tingkat korporat
Membuat keputusan yang dilandasi oleh analisis
berdasarkan data (judgement) maupun
pengambilan keputusan yang tidak dilandasi data
yang cukup (decisiveness) dan memastikan bahwa
setiap keputusan yang dihasilkan sejalan atau tidak
bertentangan dengan visi, misi, nilai-nilai, dan
budaya perusahaan, serta mempersiapkan langkah
antisipasi dampak jangka panjang terhadap
perusahaan.
DCM

3. BUSINESS SPIRIT (BSS)
Spirit Bisnis
Kemampuan mengenal sistem operasional perusahaan, menjalankan prinsip-prinsip
bisnis, memahami dinamika industri yang digunakan untuk mendukung kelancaran
pekerjaannya secara efisien, serta kemampuan melihat, memanfaatkan, dan
menciptakan peluang bisnis dengan risiko yang diperhitungkan. Kemampuan ini
mencakup kesediaan untuk mengambil risiko, melakukan sesuatu secara berbeda untuk
meningkatkan performa organisasi, serta keterlibatan dalam penciptaan iklim organisasi
yang mendukung dan mendorong tumbuhnya perilaku berwawasan usaha
(entrepreneurial behaviour)
0 Belum mengetahui
fungsi dan peran
Melaksanakan pekerjaan dengan caranya sendiri.
1 Menguasai fungsi dan
peran
Melaksanakan tugas yang menjadi tanggung
jawabnya serta mengenali kekuatan dan kelemahan
prosedur pelaksanaan yang berlaku.
2 Meningkatkan efisiensi
kerja
Memperbaiki proses kerja di gugus kerja/unitnya
untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan pekerjaan
dan meningkatkan produk/jasa yang dihasilkannya
dengan mengenali kekuatan dan kelemahan anggota
tim/unit kerja.
3 Mengoptimalkan
sumber daya internal
dan menangkap
peluang
Merencanakan strategi pengembangan usaha dan
menyusun program jangka menengah yang
ditunjukkan melalui langkah-langkah yang sistematis
berdasarkan pertimbangan kapabilitas internal, baik
yang menyangkut SDM, keuangan, maupun alat
produksi dengan mengantisipasi risiko dalam
memanfaatkan peluang bisnis.
4 Menciptakan peluang
usaha
Mengenali, memanfaatkan dan menciptakan peluang
pengembangan usaha dan merumuskannya dalam
sasaran dan strategi jangka panjang secara
komprehensif, sesuai visi dan misi perusahaan,
dengan mempertimbangkan faktor kapabilitas
internal maupun faktor eksternal (antara lain:
pelanggan, pesaing, mitra, kebijakan/aturan yang
berlaku).
BSS

4. DEVELOPING OTHERS (DEV)
Mengembangkan Orang Lain
Kemampuan mengembangkan orang lain dan mendorong terjadinya proses belajar
secara langsung ataupun tidak langsung. Pengembangan dilakukan dalam jangka
pendek dan jangka panjang sesuai dengan kebutuhan individu maupun organisasi.
Kemampuan mengembangkan orang lain yang dimaksud bukan pengembangan yang
seharusnya dilakukan dalam posisi formal, tetapi pengembangan yang dilandaskan
pada suatu tujuan untuk kepentingan peningkatan efektifitas organisasi (perusahaan).
0 Belum mampu
mengembangkan diri
sendiri
Belum mengenali kekuatan dan kelemahan diri sendiri.
1 Mengembangkan diri
sendiri
Mengenali kekuatan dan kelemahan diri sendiri dalam
melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya
sebagai dasar dalam menyusun rencana
pengembangan diri sendiri.
2 Mengembangkan
anggota tim
Mengenali keterkaitan kinerja unit kerja dengan
kemampuan SDM yang menjadi tanggung jawabnya,
sebagai landasan dalam merencanakan pembinaan dan
pengembangan anggota tim, memberikan arahan dan
pembinaan secara tatap muka (coaching), memberi
contoh cara melakukan pekerjaan (role playing/on-the-
job demonstration), memastikan bahwa anggota
timnya telah memahami cara melakukan pekerjaan
dengan efisien dan efektif.
3 Merancang
pengembangan karir
Memetakan kekuatan dan kelemahan serta
merencanakan pengembangan karir SDM yang menjadi
tanggung jawabnya dalam kaitan dengan kinerja unit
bisnis; menetapkan sasaran/target program
pengembangan dan mengembangkan sistem penilaian.
4 Merancang strategi
pengembangan
Mengoptimalkan SDM sebagai modal kapital
perusahaan, merancang strategi pengembangan SDM
sejalan dengan strategi bisnis perusahaan dan
mendorong terjadinya “learning organization” dalam
perusahaan.
DEV

5. RELATIONSHIP BUILDING (RSB)
Membangun Hubungan
Kemampuan membina hubungan serta jejaring kerja (lembaga / individu) dengan cara
membangun, mengembangkan, dan memperluas hubungan tersebut, baik melalui
kegiatan formal maupun informal atau lingkup internal maupun eksternal organisasi,
agar terjalin relasi yang luas untuk mendapatkan manfaat bagi kepentingan organisasi.
0 Belum mampu menjalin
hubungan kerja
Belum mampu menjalin hubungan kerja,
berorientasi pada hal-hal yang berkaitan dengan
tugas/ pekerjaannya sendiri.
1 Memelihara hubungan
kerja
Mengenali fungsi dan peran rekan kerja dan
memelihara hubungan baik dengan berkomunikasi
secara aktif dan konsisten baik bersifat formal
maupun informal guna keberhasilan kerja yang
menjadi tanggung jawabnya.
2 Mengembangkan relasi
internal
Mengembangkan pola relasi/komunikasi dengan
unit kerja lain sesuai perannya dalam organisasi
untuk mencapai hasil kerja sesuai target yang
ditetapkan.
3 Membangun hubungan
jejaring kerja internal
dan eksternal
Mengenali mitra kerja internal dan eksternal yang
memengaruhi unjuk kerja unit bisnis dan
mengembangkan hubungan kemitraan yang
memberikan nilai tambah bagi kedua belah pihak.
4 Merancang pola dan
strategi kerja sama
kemitraan
Menyusun pola dan mengembangkan strategi
kemitraan dengan pihak ketiga sebagai langkah
untuk membangun nilai keunggulan perusahaan
jangka panjang.
RSB

6. TEAMWORK (TWK)
Kerjasama Tim
Kemampuan berkolaborasi dan menjadi bagian dari tim untuk membangun sinergi
dengan cara bersikap akomodatif terhadap orang lain dan terlibat aktif dalam
menyelesaikan suatu tugas atau proses secara bersama-sama untuk mencapai tujuan
perusahaan.
0 Bekerja sendiri Tidak bisa bekerjasama dan tidak berpartisipasi
dalam tim.
1 Bekerjasama dalam
tim
Berpartisipasi dalam kegiatan tim, berinisiatif menjadi
bagian tim, dan mendukung keputusan tim.
2 Bekerjasama dalam
unit kerja
Terlibat aktif membangun kerjasama dengan meminta
pendapat dan mendistribusikan informasi yang relevan
serta bermanfaat bagi semua anggota gugus/unit kerja,
menghargai perbedaan pendapat, dan
memberdayakan anggota dalam mencapai sasaran.
3 Membangun
kerjasama lintas
fungsi
Menjalin kerjasama antar bidang / unit kerja dengan
menciptakan suasana kerja yang positif, menerima
perbedaan pendapat, menyelesaikan konflik menjadi
situasi yang positif dan konstruktif untuk efektivitas
bidang/unit kerja, dan mensinergikan berbagai ide
agar sasaran kerja tercapai secara optimal.
4 Membangun nilai-nilai
kerjasama
Membangun nilai-nilai kerjasama di tingkat korporat
sebagai landasan perilaku organisasi, menetapkan
indikator keberhasilan perusahaan dalam
membangun kerjasama.
TWK

7. LEADERSHIP (LDS)
Kepemimpinan
Kemampuan untuk mengambil peran sebagai pemimpin dalam suatu gugus atau unit
bisnis dengan cara mengarahkan, memotivasi, serta menginspirasi anggota untuk
meningkatkan produktivitas, mengembangkan inovasi, dan berperan sebagai
pemimpin yang visioner.
0 Memerlukan pengarahan Memerlukan pengarahan dalam menyelesaikan
pekerjaan/masalah yang dihadapi di pekerjaan.
1 Menjalankan tugas dan
tanggung jawab tanpa
memerlukan arahan
Mengatasi permasalahan yang dihadapi dalam
melaksanakan kegiatan tanpa memerlukan
arahan dari orang lain dan menetapkan cara
melaksanakan pekerjaan secara efektif sesuai
tugas dan tanggung jawabnya.
2 Mensinergikan aktivitas Mensupervisi gugus/unit kerja dan
mensinergikan seluruh kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya agar dicapai sasaran yang
telah ditetapkan.
3 Membina unit bisnis Membina seluruh unit kerja yang berada di
bawah tanggung jawabnya dengan membangun
kesamaan persepsi dalam mencapai sasaran unit
melalui program yang terintegrasi serta
mengembangkan sistem pemantauan dan
evaluasi.
4 Menginsipirasi
organisasi untuk
mewujudkan visi dan
misi perusahaan.
Merumuskan program yang diturunkan dari visi,
misi, dan strategi perusahaan; menginspirasi dan
mengomunikasikan visi, misi, dan strategi
perusahaan dengan berbagai pendekatan;
membangun, mengembangkan, menjaga, dan
menerapkan budaya perusahaan secara
konsisten.
LDS

8. CONCERN FOR ORDER (CFO)
Peduli Kualitas
Kemampuan memelihara standar kualitas dengan cara aktif memantau, memeriksa
pekerjaan, dan mengevaluasi kinerja serta prosedur secara terus-menerus, termasuk
kejelasan fungsi dan peran tugas, serta kemampuan menerapkan secara konsisten,
disiplin, dan ketelitian dalam kegiatan kerja untuk mencapai hasil kerja yang optimal.
0 Bekerja tidak
mematuhi Standard
Operating Procedure
(SOP)
Bekerja tanpa menggunakan standar dan prosedur
baku.
1 Mematuhi Standard
Operating Procedure
(SOP)
Memahami fungsi, peran, tugas dan tanggung jawab
serta melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar
dan prosedur baku.
2 Mendorong tindakan
operasional
tim/gugus/unit kerja
Mendorong langkah-langkah operasional
tim/gugus/unit kerja untuk taat asas dengan
mengembangkan sistem kendali dan pemantauan guna
menghasilkan standar kualitas yang ditetapkan.
3 Mengendalikan dan
memantau proses
kerja
Mengendalikan secara konsisten keteraturan proses
kerja yang dijalankan oleh setiap unit kerja yang
berada di bawah tanggungjawabnya serta
mengembangkan dan menyempurnakan Standard
Operating Procedure (SOP) untuk memastikan
tercapainya kuantitas maupun kualitas hasil kerja.
4 Mengembangkan
sistem kerja
Mengenali secara menyeluruh dan terpadu serta
menyempurnakan proses bisnis secara berkelanjutan
untuk meningkatkan kualitas dan kinerja
perusahaan.
CFO

9. PLANNING & ORGANIZING (PNO)
Perencanaan dan Pengorganisasian
Kemampuan menetapkan sasaran dan prioritas, alokasi sumber daya, dan waktu serta
menentukan sistem pemantauan dalam melaksanakan program. Kemampuan ini
mencakup aktivitas perencanaan untuk diri sendiri dan unit kerja, baik yang bersifat
operasional, strategis jangka menengah maupun jangka panjang sesuai dengan tingkat
tanggung jawab dalam perusahaan.
0 Bekerja tanpa rencana Tidak mampu menyusun rencana kerja untuk dirinya
sendiri.
1 Merencanakan
kegiatan diri sendiri
Menyusun rencana kerja harian bagi dirinya sendiri
berdasarkan arahan.
2 Merencanakan dan
mengorganisasi
tindakan operasional
Memperhitungkan kekuatan dan kelemahan anggota
tim/gugus/unit kerja dalam menyusun program
operasional dengan menetapkan sasaran dan
mengalokasikan secara terintegrasi peran berbagai
fungsi dari unit yang menjadi tanggung jawabnya
disertai sistem pemantauan dan evaluasi pelaksanaan
pekerjaan.
3 Merencanakan dan
mengorganisasi
tindakan yang bersifat
taktis jangka
menengah
Menyusun rencana kerja setiap tahapan pada level unit
bisnis dengan menetapkan sasaran berdasarkan
prioritas kepentingan dan keterlibatan unit-unit yang
berada di bawah tanggung jawabnya, serta
menetapkan ukuran untuk memastikan keberhasilan
setiap sasaran.
4 Merencanakan dan
mengorganisasi
tindakan tingkat
korporat
Menyusun dan memetakan rencana kerja strategis
perusahaan yang bersifat jangka panjang (mapping
strategy, business plan, Corporate plan) yang disertai
sasarannya sebagai bagian dari rencana kerja jangka
panjang berdasarkan tantangan dan peluang yang
dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan.
PNO

10. ORGANIZATIONAL AWARENESS (OAW)
Pemahaman Peta Peran Organisasi
Kemampuan untuk memahami dan mempelajari peta peran organisasi sendiri maupun
organisasi lain (pelanggan, pemasok, dll). Termasuk didalamnya kemampuan untuk
mengidentifikasi siapa pengambil keputusan yang sebenarnya dan individu yang
memiliki pengaruh yang kuat terhadap orang lain. Pemahaman peta peran organisasi
merupakan kemampuan untuk membangun strategi organisasi mencapai hasil yang
efektif.
0 Belum mengetahui
perannya dalam
organisasi
Tidak memahami perannya dalam organisasi.
1 Memahami
perannya dalam
organisasi
Memahami lingkup fungsi, peran, dan tanggung jawabnya
serta hubungan kerja dengan unit lain yang terkait
langsung serta memahami garis komando/hierarki,
kekuasaan, aturan, sistem, dan prosedur di organisasi.
2 Mengoptimalkan
fungsi- fungsi
Mengenali faktor-faktor internal yang dapat
mempengaruhi efektivitas unit kerja untuk mencapai
sasaran organisasi sebagai dasar dalam mendistribusikan
pelaksanaan pekerjaan kepada orang yang tepat dan
mengambil langkah-langkah taktis agar unit kerja dapat
melaksanakan fungsi dan perannya.
3 Mengembangkan
perilaku
organisasi
Memelihara dan meningkatkan perilaku organisasi yang
mencakup bentuk-bentuk hubungan antar SDM maupun
unit kerja, peran dan pengaruh masing-masing SDM
maupun unit baik yang bersifat formal maupun informal
sesuai dengan sistem nilai perusahaan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
4 Membangun
perilaku
organisasi
efektif
Mengenali pengaruh internal maupun eksternal (antara
lain: pelanggan, pesaing, mitra, pembuat kebijakan,
organisasi masyarakat) baik positif maupun negatif
terhadap efektivitas organisasi dalam pencapaian sasaran
perusahaan dalam jangka panjang, dan mengembangkan
langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas organisasi
secara menyeluruh.
OAW

DAFTAR TABEL
Tabel 1. Perubahan Direktori Kompetensi
Tabel 2. Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan Jenis Jabatan Struktural
Tabel 3. Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan Jenis Jabatan Fungsional
Tabel 4. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Pemimpin Unit
Tabel 5. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Non-Pemimpin Unit
Tabel 6 Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Pemimpin Unit
Tabel 7. Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Non-Pemimpin Unit
Tabel 8. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Pemimpin Unit
Tabel 9. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Non-Pemimpin Unit
Tabel 10. Peta KKJ Supervisor Atas untuk Non-Pemimpin Unit
Tabel 11. Peta KKJ Supervisor Dasar untuk Non-Pemimpin Unit
Tabel 12. Peta KKJ Jabatan Fungsional

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Cara Membaca Tabel Kompetensi
Gambar 2. Model Kompetensi PT PLN (Persero)

DIREKTORI KOMPETENSI

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a DIREKTORI KOMPETENSI

Semelhante a DIREKTORI KOMPETENSI (20)

DIREKTORI KOMPETENSI